别让产品经理瞎忙
别让产品经理瞎忙
某公司搞学术推广，仅仅3年间，市场部就有4人离职，为什么？
第一年，董事长将销售额的2%预算共2000万元批给市场部开展学术活动。于是，赞助全国性学术会议，举办区域巡回演讲活动、沙龙讨论会、科室会等将市场部6个产品经理累得吐血。但年终总结时，效益不好，当年销售业绩仅增长10%。
虽然销售部多数经理质疑这些会议的效果，但董事长认为，第一年就当作打基础、挖地基，效果会陆续体现出来的。于是，第二年销售额要求增长25%，给市场部的预算占比为销售指标的4%，翻了一番。由于各种会议更多了，又招了5个产品助理。
然而，学术推广中暴露出许多问题：
1.为了使会场人数达标，业务员胡乱叫医生参加，或者让关系好的医生出席。开会并没有增加处方医生数，处方量也没有明显提升。
, 百拇医药
2.会议主题似乎有些随心所欲，基本上是讲课专家自己的PPT植入几张公司产品介绍。听课医生反馈，并未增加对产品的印象。
3.科会PPT内容陈旧，都是重复多年前的资料。医生仅仅看业务员的关系才勉强参会，但会上都在看手机。
就这样，年终时，不但25%的增长目标遥不可及，统计结果是仅增长8%。董事长一气之下，将两个品种下跌的产品经理炒了鱿鱼，外加几位表现差的地区经理。如此一来，销售部门的经理、业务员与市场部的关系更僵了。
第三年，董事长拿出销售额3%的预算费用给市场部，要求学术活动必须取得成效，全公司各品种销售额必须增长15%以上。同时，安排临床研究项目，希望未来增长可持续。但仅到6月底，就有两位产品经理承受不了压力，自己走人。其他几位产品经理和助理也士气低落。
[析]
, 百拇医药
明确推广考核体系
分析起来，产品经理离职的原因主要有：
1.学术推广结果的考核指标无法确定。学术推广相当于挖地基，而处方量则是盖高楼。地基挖不深，楼自然盖不高。但是盖高楼的职责是销售人员的，挖地基的职责是产品经理的，以盖高楼的业绩考核产品经理，自然是职责不分。可如何考核挖地基的业绩呢？标准如何制定呢？这是盲区。
2.学术推广的方式和次数究竟是以老板给的费用分解后再花光，还是以需要挖的地基大小深浅由产品经理测算出来后确定？比如某品种去年处方量500万盒，今年指标是650万盒，为了完成这个指标，产品经理应该有方法测算出搞多少场次的学术活动方能带动最终的处方量。可现在，市场并不清楚两者间的相关性，搞什么形式的学术活动、做多少场均不清楚。每天都很忙，但意义何在？
3.如何邀请合适的医生参加不同的学术活动也没有标准。比如一场50人的巡讲，参与的医生中，哪些对讲课主题感兴趣，哪些是混的，无法甄别。还有业务员拜访潜力处方医生，在碎片化时代，沟通可能只有1分钟，应该给对方提供什么信息？每个临床医生的状况都不同，学术活动如何落地到每个医生，也很迷茫。
, http://www.100md.com
这种情况在当前本土药企普遍存在，没有明确的学术推广考核体系就不能测算出合理的预算，自然也就无法带动销售人员日常拜访的绩效。要让产品经理不再盲、忙、茫，企业需要解决以下问题：
1.设定年度学术推广活动目的和方法，帮助销售代表制定拜访医生的整体目标。
2.确定不同学术活动邀请合适医生参加的依据，这也是产品经理计算学术活动方式、次数和投入的参考标准。
3.明确销售代表在每个潜力科室选择具体医生的标准，帮助销售代表制定逐步替代竞品、提升处方量的时机。
4.提供销售代表每次拜访时需沟通的话题及携带的资料。, http://www.100md.com(董国平)
某公司搞学术推广，仅仅3年间，市场部就有4人离职，为什么？
第一年，董事长将销售额的2%预算共2000万元批给市场部开展学术活动。于是，赞助全国性学术会议，举办区域巡回演讲活动、沙龙讨论会、科室会等将市场部6个产品经理累得吐血。但年终总结时，效益不好，当年销售业绩仅增长10%。
虽然销售部多数经理质疑这些会议的效果，但董事长认为，第一年就当作打基础、挖地基，效果会陆续体现出来的。于是，第二年销售额要求增长25%，给市场部的预算占比为销售指标的4%，翻了一番。由于各种会议更多了，又招了5个产品助理。
然而，学术推广中暴露出许多问题：
1.为了使会场人数达标，业务员胡乱叫医生参加，或者让关系好的医生出席。开会并没有增加处方医生数，处方量也没有明显提升。
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2.会议主题似乎有些随心所欲，基本上是讲课专家自己的PPT植入几张公司产品介绍。听课医生反馈，并未增加对产品的印象。
3.科会PPT内容陈旧，都是重复多年前的资料。医生仅仅看业务员的关系才勉强参会，但会上都在看手机。
就这样，年终时，不但25%的增长目标遥不可及，统计结果是仅增长8%。董事长一气之下，将两个品种下跌的产品经理炒了鱿鱼，外加几位表现差的地区经理。如此一来，销售部门的经理、业务员与市场部的关系更僵了。
第三年，董事长拿出销售额3%的预算费用给市场部，要求学术活动必须取得成效，全公司各品种销售额必须增长15%以上。同时，安排临床研究项目，希望未来增长可持续。但仅到6月底，就有两位产品经理承受不了压力，自己走人。其他几位产品经理和助理也士气低落。
[析]
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明确推广考核体系
分析起来，产品经理离职的原因主要有：
1.学术推广结果的考核指标无法确定。学术推广相当于挖地基，而处方量则是盖高楼。地基挖不深，楼自然盖不高。但是盖高楼的职责是销售人员的，挖地基的职责是产品经理的，以盖高楼的业绩考核产品经理，自然是职责不分。可如何考核挖地基的业绩呢？标准如何制定呢？这是盲区。
2.学术推广的方式和次数究竟是以老板给的费用分解后再花光，还是以需要挖的地基大小深浅由产品经理测算出来后确定？比如某品种去年处方量500万盒，今年指标是650万盒，为了完成这个指标，产品经理应该有方法测算出搞多少场次的学术活动方能带动最终的处方量。可现在，市场并不清楚两者间的相关性，搞什么形式的学术活动、做多少场均不清楚。每天都很忙，但意义何在？
3.如何邀请合适的医生参加不同的学术活动也没有标准。比如一场50人的巡讲，参与的医生中，哪些对讲课主题感兴趣，哪些是混的，无法甄别。还有业务员拜访潜力处方医生，在碎片化时代，沟通可能只有1分钟，应该给对方提供什么信息？每个临床医生的状况都不同，学术活动如何落地到每个医生，也很迷茫。
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这种情况在当前本土药企普遍存在，没有明确的学术推广考核体系就不能测算出合理的预算，自然也就无法带动销售人员日常拜访的绩效。要让产品经理不再盲、忙、茫，企业需要解决以下问题：
1.设定年度学术推广活动目的和方法，帮助销售代表制定拜访医生的整体目标。
2.确定不同学术活动邀请合适医生参加的依据，这也是产品经理计算学术活动方式、次数和投入的参考标准。
3.明确销售代表在每个潜力科室选择具体医生的标准，帮助销售代表制定逐步替代竞品、提升处方量的时机。
4.提供销售代表每次拜访时需沟通的话题及携带的资料。, http://www.100md.com(董国平)