战略性并购不为做大只为做强
所谓战略性并购指的是以战略为导向的并购,亦即将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待。在这种情况下,企业并购的目的通常不是为了实现投机性的收益,而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力。j&vl, 百拇医药
战略性并购三类型j&vl, 百拇医药
并购基于战略就意味着,企业牟⒐盒形Ω檬迪忠韵氯竽勘曛械囊桓龌?br>多个:成本领先战略、差异化战略和专一化战略。j&vl, 百拇医药
由此,可以将战略性并购分为三大类型:即以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标的产业整合型并购,以整合产业链或高度相关的产业群为目标的产业扩展型并购,以获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业为目标的新产业构建型并购。j&vl, 百拇医药
产业整合型并购战略:企业为实现其主营业务的市场份额提升,可能采取一系列的并购行动,通常此类并购对象的产品与并购企业的产品比较类似,处于强势地位的企业可能采取产业整合型并购来消灭或者减少竞争对手,提升其对市场的控制能力。国内这方面的例子非常多,产业整合已经成为包括华立控股、德隆国际等许多大企业的重要战略。j&vl, 百拇医药
产业扩展型并购战略:企业为实现成本领先或者差异化的目标,可能采取产业扩展型并购战略。通常,为实现成本领先,更多的是采取“前向一体化”或者“后向一体化”并购,即通过收购将产业链向上、下游产业扩展。j&vl, 百拇医药
产业扩展型并购的另一种情况是,企业为了给客户提供更为全面的服务而将一些高度相关的产业整合在一起,以获得一些只从事某一种单一业务的公司所不具备的优势,最为典型的领域就是金融业,由于银行、证券、保险等业务的高度关联性,目前国际上的许多大金融机构都试图构建一个比较完整的金融产业群,以具备为客户提供一站式服务的能力。j&vl, 百拇医药
新产业构建型并购战略:新产品或者新产业的构建可以采取内部投资的方式来进行,但由于时机、新产品开发的高失败率以及资本市场对成长性的要求,并购在许多情况下都是一个更好的选择,前提是,并购所获得的核心技术或者资源是企业在新产业中建立竞争优势所必须具备的内容。j&vl, 百拇医药
战略性并购成功范本j&vl, 百拇医药
花旗集团就通过产业扩展式并购成就了其金融超市的梦想。1918年,美国的一家海外银行——国际银行公司(IBC)成为花旗银行的全资子公司。在1929年大萧条期间,美国农业贷款信托公司成为花旗银行的下属农业信托公司,该项并购拓展了花旗银行的农业信托业务。1968年,花旗公司成立,作为一家金融控股公司,花旗公司控股花旗银行等13个子公司,能提供多元化的金融服务:即商业银行、证券业务、投资管理、信托服务、保险业务、融资租赁、商贸结算等。1981年,花旗银行成功地收购了聚餐俱乐部信用卡公司。1982年至1984年,花旗公司收购了加利福尼亚州、佛罗里达州、伊利诺斯州和华盛顿特区的储贷协会,使其成为美国最大的银行控股公司。这些储贷协会通过业务整合,于1993年获得单一的联邦储蓄银行营业执照,成为花旗银行储蓄业务的重要组成部分。1998年4月6日,花旗公司与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司称为“花旗集团”,成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一。至此,花旗集团集银行、证券、保险、信托、基金、租赁等全方位的金融业务于一身。客户到任何一个花旗集团的营业点都可以得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等“一条龙”式的金融服务。j&vl, 百拇医药
在医药产业内部同样存在这样的例子,太极集团通过对桐君阁和西南药业的并购,在国内率先形成了涵盖中药、化学药、生物医药和医药流通产业的完整医药产业群格局。j&vl, 百拇医药
新产业构建型战略在医药“产业中被广泛应用,部分原因是医药企业往往更多地依赖于其核心产品,新药研发的偶然性和高风险使得企业更多地采取收购有核心产品或者专利的目标来实现其对新产业的培育。j&vl, 百拇医药
葛兰素公司就是新产业构建型并购的一个典型案例。葛兰素公司在1980年至1995年期间高度依赖于其专利产品Zantac,该药曾一度是世界上销售量最大的药品。但公司很快意识到,这种资源面临着两方面的威胁,首先,专利将于1997年失效,公司的边际利润会随之降低；其次,另一种新的竞争性药物Losec将会对Zantac造成直接威胁。葛兰素公司利用当时的资源强势——Zantac的盈利能力,收购了两家制药公司。1995年公司以135亿美元收购了威康(英国)公司,这使葛兰素公司的产品组合新增了一系列专利产品,包括抵抗艾滋病的Retrovir以及防过滤性毒菌的Zovirax。另外,公司以5.33亿美元收购了英国Affymix公司,该公司生产一系列的基因产品。通过1995年的收购策略,葛兰素·威康成为当时世界上最大的制药公司。(周资 )
战略性并购三类型j&vl, 百拇医药
并购基于战略就意味着,企业牟⒐盒形Ω檬迪忠韵氯竽勘曛械囊桓龌?br>多个:成本领先战略、差异化战略和专一化战略。j&vl, 百拇医药
由此,可以将战略性并购分为三大类型:即以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标的产业整合型并购,以整合产业链或高度相关的产业群为目标的产业扩展型并购,以获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业为目标的新产业构建型并购。j&vl, 百拇医药
产业整合型并购战略:企业为实现其主营业务的市场份额提升,可能采取一系列的并购行动,通常此类并购对象的产品与并购企业的产品比较类似,处于强势地位的企业可能采取产业整合型并购来消灭或者减少竞争对手,提升其对市场的控制能力。国内这方面的例子非常多,产业整合已经成为包括华立控股、德隆国际等许多大企业的重要战略。j&vl, 百拇医药
产业扩展型并购战略:企业为实现成本领先或者差异化的目标,可能采取产业扩展型并购战略。通常,为实现成本领先,更多的是采取“前向一体化”或者“后向一体化”并购,即通过收购将产业链向上、下游产业扩展。j&vl, 百拇医药
产业扩展型并购的另一种情况是,企业为了给客户提供更为全面的服务而将一些高度相关的产业整合在一起,以获得一些只从事某一种单一业务的公司所不具备的优势,最为典型的领域就是金融业,由于银行、证券、保险等业务的高度关联性,目前国际上的许多大金融机构都试图构建一个比较完整的金融产业群,以具备为客户提供一站式服务的能力。j&vl, 百拇医药
新产业构建型并购战略:新产品或者新产业的构建可以采取内部投资的方式来进行,但由于时机、新产品开发的高失败率以及资本市场对成长性的要求,并购在许多情况下都是一个更好的选择,前提是,并购所获得的核心技术或者资源是企业在新产业中建立竞争优势所必须具备的内容。j&vl, 百拇医药
战略性并购成功范本j&vl, 百拇医药
花旗集团就通过产业扩展式并购成就了其金融超市的梦想。1918年,美国的一家海外银行——国际银行公司(IBC)成为花旗银行的全资子公司。在1929年大萧条期间,美国农业贷款信托公司成为花旗银行的下属农业信托公司,该项并购拓展了花旗银行的农业信托业务。1968年,花旗公司成立,作为一家金融控股公司,花旗公司控股花旗银行等13个子公司,能提供多元化的金融服务:即商业银行、证券业务、投资管理、信托服务、保险业务、融资租赁、商贸结算等。1981年,花旗银行成功地收购了聚餐俱乐部信用卡公司。1982年至1984年,花旗公司收购了加利福尼亚州、佛罗里达州、伊利诺斯州和华盛顿特区的储贷协会,使其成为美国最大的银行控股公司。这些储贷协会通过业务整合,于1993年获得单一的联邦储蓄银行营业执照,成为花旗银行储蓄业务的重要组成部分。1998年4月6日,花旗公司与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司称为“花旗集团”,成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一。至此,花旗集团集银行、证券、保险、信托、基金、租赁等全方位的金融业务于一身。客户到任何一个花旗集团的营业点都可以得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等“一条龙”式的金融服务。j&vl, 百拇医药
在医药产业内部同样存在这样的例子,太极集团通过对桐君阁和西南药业的并购,在国内率先形成了涵盖中药、化学药、生物医药和医药流通产业的完整医药产业群格局。j&vl, 百拇医药
新产业构建型战略在医药“产业中被广泛应用,部分原因是医药企业往往更多地依赖于其核心产品,新药研发的偶然性和高风险使得企业更多地采取收购有核心产品或者专利的目标来实现其对新产业的培育。j&vl, 百拇医药
葛兰素公司就是新产业构建型并购的一个典型案例。葛兰素公司在1980年至1995年期间高度依赖于其专利产品Zantac,该药曾一度是世界上销售量最大的药品。但公司很快意识到,这种资源面临着两方面的威胁,首先,专利将于1997年失效,公司的边际利润会随之降低；其次,另一种新的竞争性药物Losec将会对Zantac造成直接威胁。葛兰素公司利用当时的资源强势——Zantac的盈利能力,收购了两家制药公司。1995年公司以135亿美元收购了威康(英国)公司,这使葛兰素公司的产品组合新增了一系列专利产品,包括抵抗艾滋病的Retrovir以及防过滤性毒菌的Zovirax。另外,公司以5.33亿美元收购了英国Affymix公司,该公司生产一系列的基因产品。通过1995年的收购策略,葛兰素·威康成为当时世界上最大的制药公司。(周资 )