海王星辰：初建品牌后……
特搜店
在GSP认证结束1年后，连锁药店的发展已经达到了相当规模，一批全国性和区域性的主流连锁公司初步形成，各地区主导零售连锁的格局已经树立，中国零售药店的发展到了一个发展性的历史阶段，而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成，接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。
零售连锁通过价格为主要竞争手段即价格战，顺利通过了第一阶段的市场竞争，而在未来的市场竞争环境中，价格依然会成为企业间竞争的主要手段之一。而之前的价格战已经使连锁药店的利润被进一步压缩，很多连锁药店希望在利润策略上能够提早破题。
2005年，海王星辰在品牌战略已经初见成效后，迅速将提高企业赢利水平的战略提到了日程上来，并通过以下3项有效举措迅速提高连锁公司的整体赢利水平。
联合采购非品牌药
, http://www.100md.com
利用全国近800多家有效门店的优势，海王星辰对非品牌药品进行联合采购(联采)。此举的理由是，连锁药店目前的规模和销售量还不足以成为向品牌药品进行低价格采购的砝码，因此，他们转而向非品牌药进行压价统一采购。
联采的条件主要是：1.产品为市场容量大的普药类产品；2.同类产品可替代性强，竞争激烈，以能否上架作为条件可压低联采药品的采购成本，并承诺该产品可借助连锁药店店员的力量进行推广等优厚条件来吸引上游企业；3.采购成本控制在产品市场零售价基础上有60%～70%以上的利润；4.企业产品质量、生产和供货能力较强。
通过这种方式，海王星辰针对不同类别的药品进行了集中采购，要求各门店店员必须全力向消费者推荐该类产品，而该类产品亦可免费获得较好的陈列位置。在药店终端上，联采的品种和其他品种在产品价格的标签上也有区别，联采品种的价格标签上有一个小黑点(见图一)。
实施这一举措后，海王星辰各门店的联采产品销售量节节攀升，极大地提高了连锁公司的销售赢利。
, 百拇医药
贴牌生产
根据连锁药店的药品销售状况，海王星辰筛选出市场潜力大的品种，尤其是该类产品中销售量较好的品牌产品，最好的情况是该产品为非强势品牌，连锁药店可通过店员推荐等服务替代该类产品的品种。筛选出产品后，连锁企业开始向生产企业寻求合作。其合作方式为：由连锁药店提供产品的包装设计和规格以及产品商标，生产企业负责产品包装、规格的报批工作，并负责采购原料进行生产，最后向委托贴牌生产(OEM)的连锁公司提供质量合格的产品。
贴牌生产的药品比联采药品的采购成本低很多，以银黄颗粒为例，该药的零售价格为18元左右，而OEM药品的采购成本可以降到1块多。这样就大大降低了连锁药店的购进成本，显著提升连锁药店的利润。
在门店销售中，连锁公司不仅要求店员对此类产品必须进行首推，还要求各门店店长向每位店员下达销售任务。以苏州海王某门店为例，店长要求每位店员每天必须卖出80元的贴牌产品，并进行末位淘汰制，店员的工资、奖金还与销售任务挂钩。与此同时，店内货架上的贴牌产品必须保持最好的陈列状态。
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这些举措大大提高了门店高利润产品的销售量(如图二、三)。
收编促销员
在充分利用自身产品结构优势后，连锁企业对店内的厂家促销员进行收编和清理，可达到利润最大化。
目前，生产或代理产品的企业向零售药店派驻促销员，对其产品进行促销提量的营销手段已经普遍为一些企业所采用。而当连锁药店已经完成联采产品和贴牌产品的销售过程后，需要的是店员齐心协力卖好其贴牌和联采产品以获得产品销售的最大利润化。此时，促销员的存在可能会破坏药店营销手段的统一实施，一旦促销员代理的品种与连锁药店贴牌和联采产品相冲突，在向顾客推荐产品时就会出现两种声音，导致销售工作的混乱。
为了便于管理，更好地促进药店高利润产品的销售，对促销员的清理是连锁企业发展到一定阶段的必然结果。通过促销员在门店销售工作中的实际能力，连锁药店可以轻松地将他们“收编”(招聘)为本店店员，为企业培养和挖掘人才。目前，海王星辰已经进行到了这一阶段。而行业中的贵州一树连锁公司起步较早，他们已经完成了对促销员的清理工作。
对于连锁公司而言，未来OTC市场的营销模式，仍会以价格为主要的竞争手段。谁能在这一轮竞争中胜出，谁就能成为真正意义上的品牌连锁企业。
医药经济报2006年 药店周刊第1期, 百拇医药(杨泽)
在GSP认证结束1年后，连锁药店的发展已经达到了相当规模，一批全国性和区域性的主流连锁公司初步形成，各地区主导零售连锁的格局已经树立，中国零售药店的发展到了一个发展性的历史阶段，而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成，接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。
零售连锁通过价格为主要竞争手段即价格战，顺利通过了第一阶段的市场竞争，而在未来的市场竞争环境中，价格依然会成为企业间竞争的主要手段之一。而之前的价格战已经使连锁药店的利润被进一步压缩，很多连锁药店希望在利润策略上能够提早破题。
2005年，海王星辰在品牌战略已经初见成效后，迅速将提高企业赢利水平的战略提到了日程上来，并通过以下3项有效举措迅速提高连锁公司的整体赢利水平。
联合采购非品牌药
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利用全国近800多家有效门店的优势，海王星辰对非品牌药品进行联合采购(联采)。此举的理由是，连锁药店目前的规模和销售量还不足以成为向品牌药品进行低价格采购的砝码，因此，他们转而向非品牌药进行压价统一采购。
联采的条件主要是：1.产品为市场容量大的普药类产品；2.同类产品可替代性强，竞争激烈，以能否上架作为条件可压低联采药品的采购成本，并承诺该产品可借助连锁药店店员的力量进行推广等优厚条件来吸引上游企业；3.采购成本控制在产品市场零售价基础上有60%～70%以上的利润；4.企业产品质量、生产和供货能力较强。
通过这种方式，海王星辰针对不同类别的药品进行了集中采购，要求各门店店员必须全力向消费者推荐该类产品，而该类产品亦可免费获得较好的陈列位置。在药店终端上，联采的品种和其他品种在产品价格的标签上也有区别，联采品种的价格标签上有一个小黑点(见图一)。
实施这一举措后，海王星辰各门店的联采产品销售量节节攀升，极大地提高了连锁公司的销售赢利。
, 百拇医药
贴牌生产
根据连锁药店的药品销售状况，海王星辰筛选出市场潜力大的品种，尤其是该类产品中销售量较好的品牌产品，最好的情况是该产品为非强势品牌，连锁药店可通过店员推荐等服务替代该类产品的品种。筛选出产品后，连锁企业开始向生产企业寻求合作。其合作方式为：由连锁药店提供产品的包装设计和规格以及产品商标，生产企业负责产品包装、规格的报批工作，并负责采购原料进行生产，最后向委托贴牌生产(OEM)的连锁公司提供质量合格的产品。
贴牌生产的药品比联采药品的采购成本低很多，以银黄颗粒为例，该药的零售价格为18元左右，而OEM药品的采购成本可以降到1块多。这样就大大降低了连锁药店的购进成本，显著提升连锁药店的利润。
在门店销售中，连锁公司不仅要求店员对此类产品必须进行首推，还要求各门店店长向每位店员下达销售任务。以苏州海王某门店为例，店长要求每位店员每天必须卖出80元的贴牌产品，并进行末位淘汰制，店员的工资、奖金还与销售任务挂钩。与此同时，店内货架上的贴牌产品必须保持最好的陈列状态。
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这些举措大大提高了门店高利润产品的销售量(如图二、三)。
收编促销员
在充分利用自身产品结构优势后，连锁企业对店内的厂家促销员进行收编和清理，可达到利润最大化。
目前，生产或代理产品的企业向零售药店派驻促销员，对其产品进行促销提量的营销手段已经普遍为一些企业所采用。而当连锁药店已经完成联采产品和贴牌产品的销售过程后，需要的是店员齐心协力卖好其贴牌和联采产品以获得产品销售的最大利润化。此时，促销员的存在可能会破坏药店营销手段的统一实施，一旦促销员代理的品种与连锁药店贴牌和联采产品相冲突，在向顾客推荐产品时就会出现两种声音，导致销售工作的混乱。
为了便于管理，更好地促进药店高利润产品的销售，对促销员的清理是连锁企业发展到一定阶段的必然结果。通过促销员在门店销售工作中的实际能力，连锁药店可以轻松地将他们“收编”(招聘)为本店店员，为企业培养和挖掘人才。目前，海王星辰已经进行到了这一阶段。而行业中的贵州一树连锁公司起步较早，他们已经完成了对促销员的清理工作。
对于连锁公司而言，未来OTC市场的营销模式，仍会以价格为主要的竞争手段。谁能在这一轮竞争中胜出，谁就能成为真正意义上的品牌连锁企业。
医药经济报2006年 药店周刊第1期, 百拇医药(杨泽)