经销商的新年规划要点
忙碌了一年的经销商们又迎来了新的一年，过去的一年不论有何得失，都已成为历史。现在更重要的一项工作是，面对新一年的工作，该如何规划。而且，现在的药品市场越来越复杂，面对众多的竞争对手和隐藏越来越深的商业陷阱，企业应该怎样来进行商业风险管理，使资金周转率达到最高，取得最佳回报呢？
谨慎对待零散客户
俗话说“一年之计在于春”。一般在年底，厂家的成长要求大于利润要求，对于费用的管理也相对松懈。这就成为经销商获得超级利益的“黄金时期”，所以，年初，经销商们需要为自己新一年的收成打下良好的基础。
生产企业的年度销售曲线是与其主要使用者的进度大致平行的。从产业链的角度来讲，销售是受到采购厂家的生产状况和渠道销售双重影响的，经销商作为沟通生产者和使用者的中间环节，可能会遇到以下三种客户形态：大批量采购客户；零散采购客户；自己的下一级经销客户。这三类客户的业绩比例直接决定了经销商销售模式的差异，而不同的销售模式又直接关系到经销商的资金使用、合理库存、周转时间等战略性管理问题。
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一般来说，在药品厂家货源充足的情况下，库存周转时间会大大缩短，这时经销商就可以大批量进货，抢先下订单。而如果经销商80%的订单都是通过零散的小厂家下的，那么就应该慎重。在时间上要充分考虑这些小厂家的生产周期，例如有些小厂家，由于把资金压在生产性投资上，经营性投资会受到限制。此外，小厂家往往不会一次性购足所有原料，因此对这些小药厂的原料供应应时刻与其生产过程结合起来，尽量在短时间内做到提前获取采购信息和督促提前打款、出货。不过，这一运作的季节性非常强，风险较大，需要经销商充分做好销售管理工作，并对这些药品厂家的生产规律进行即时监控。即使是供货前期，也要注意限量采购和供应。同时也可以鼓励提前打款。
认清自身地位
医药商业界历来崇尚实力角逐，大经销商自然能够得到格外垂青，因此，大经销商获取大的运作空间应该不成问题，它的主要问题在于风险控制和库存管理。
而对于中小经销商来说，面对竞争，就需要首先看清自己的位置。有些规模较大的药品生产企业，往往习惯于以对企业的价值大小来衡量经销商。因此，中小经销商要大致了解自己的相对价值：你所在区域的总市场空间有多大；你在这个市场中做了那些贡献。尽管有时候你的绝对业绩很小，但在一个较狭小的药品市场中，你取得了较大的市场拓展业绩，就依然表明你在这个市场区域里起到了不可替代的作用。
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此外，经销商的自身地位还取决于生产企业的销售模式，这些就是企业根据自身资源和实力进行权衡的结果，也决定了企业对经销商的态度。
计划好两大战略
一般来说，药品经销商的年度计划包括两个大的方面：财务战略和市场战略。财务战略得出的是投入资本的毛利率，分为纳入指标和库存监控两部分，这也就是一般意义上的采购管理，显示了均衡库存的作用。其中纳入指标又称商品计划(也称商品预算)，包含销售额预算、库存额预算、减价预算、值入额预算(值入额，进价之上加的金额)、采购额预算；而库存监控部分又包含两个累计的数据记录系统：售价帐薄清仓系统和现有商品清仓系统。
市场战略主要指对目标市场的系统计划，具体包括商品线计划、备品幅度计划、备品深度计划等，属于商品计划的范畴。
医药经济报2006年 第9期, http://www.100md.com(林文龙)
谨慎对待零散客户
俗话说“一年之计在于春”。一般在年底，厂家的成长要求大于利润要求，对于费用的管理也相对松懈。这就成为经销商获得超级利益的“黄金时期”，所以，年初，经销商们需要为自己新一年的收成打下良好的基础。
生产企业的年度销售曲线是与其主要使用者的进度大致平行的。从产业链的角度来讲，销售是受到采购厂家的生产状况和渠道销售双重影响的，经销商作为沟通生产者和使用者的中间环节，可能会遇到以下三种客户形态：大批量采购客户；零散采购客户；自己的下一级经销客户。这三类客户的业绩比例直接决定了经销商销售模式的差异，而不同的销售模式又直接关系到经销商的资金使用、合理库存、周转时间等战略性管理问题。
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一般来说，在药品厂家货源充足的情况下，库存周转时间会大大缩短，这时经销商就可以大批量进货，抢先下订单。而如果经销商80%的订单都是通过零散的小厂家下的，那么就应该慎重。在时间上要充分考虑这些小厂家的生产周期，例如有些小厂家，由于把资金压在生产性投资上，经营性投资会受到限制。此外，小厂家往往不会一次性购足所有原料，因此对这些小药厂的原料供应应时刻与其生产过程结合起来，尽量在短时间内做到提前获取采购信息和督促提前打款、出货。不过，这一运作的季节性非常强，风险较大，需要经销商充分做好销售管理工作，并对这些药品厂家的生产规律进行即时监控。即使是供货前期，也要注意限量采购和供应。同时也可以鼓励提前打款。
认清自身地位
医药商业界历来崇尚实力角逐，大经销商自然能够得到格外垂青，因此，大经销商获取大的运作空间应该不成问题，它的主要问题在于风险控制和库存管理。
而对于中小经销商来说，面对竞争，就需要首先看清自己的位置。有些规模较大的药品生产企业，往往习惯于以对企业的价值大小来衡量经销商。因此，中小经销商要大致了解自己的相对价值：你所在区域的总市场空间有多大；你在这个市场中做了那些贡献。尽管有时候你的绝对业绩很小，但在一个较狭小的药品市场中，你取得了较大的市场拓展业绩，就依然表明你在这个市场区域里起到了不可替代的作用。
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此外，经销商的自身地位还取决于生产企业的销售模式，这些就是企业根据自身资源和实力进行权衡的结果，也决定了企业对经销商的态度。
计划好两大战略
一般来说，药品经销商的年度计划包括两个大的方面：财务战略和市场战略。财务战略得出的是投入资本的毛利率，分为纳入指标和库存监控两部分，这也就是一般意义上的采购管理，显示了均衡库存的作用。其中纳入指标又称商品计划(也称商品预算)，包含销售额预算、库存额预算、减价预算、值入额预算(值入额，进价之上加的金额)、采购额预算；而库存监控部分又包含两个累计的数据记录系统：售价帐薄清仓系统和现有商品清仓系统。
市场战略主要指对目标市场的系统计划，具体包括商品线计划、备品幅度计划、备品深度计划等，属于商品计划的范畴。
医药经济报2006年 第9期, http://www.100md.com(林文龙)