贵州一树：药品零售业的“海尔”
名人侃名企
2006新春，药品零售业内最为轰动的新闻非“贵州一树连锁药业有限公司宣布同加拿大Koffker家族合资”莫属。Koffker家族通过其分布在荷兰、以色列的公司曲线控股一树连锁51%的股份，合资后一树连锁将更名为Super Pharm(舒普玛中国)，CEO由原贵州一树总经理王春雷出任。在未来5年，Koffker家族将有1亿美元陆续投进中国市场(详细报道见1月25日《药店周刊》头版)。
相对于沿海发达地区而言，贵州算是中国的欠发达地区，外资为何看中贵州的企业？而且这个外资将主推药妆，他们选择一树前曾到中国各地进行过周密的考察，并与国内知名的三十多家连锁药店进行过接触，为何不直接选择位于北京、上海、广州等药妆主要市场的企业？“管理和团队是我们的最大优势。”王春雷对于这个背景强大的合作伙伴最终选择了他们并不感到意外。
事实上，一树的企业管理体系借鉴于闻名遐尔的家电生产巨头海尔。早在2000年，他们就坚定地展开了管理改革，至今已形成独树一帜的管理体系，这个体系不光保证他们在快速扩张时能够盈利，并且成为他们另一个创新产物PTO得以推行的杀手锏。
, 百拇医药
“管理对零售的影响更大”
说起一树的管理，从海尔空降到一树的副总经理李兴乾感触颇深。
在一树，有一整套零售企业的管理体系，其中企业管理创新方面借鉴海尔的体系有：“OEC”管理法、“SST”市场链考核机制、零售企业斜坡球体论等。
李兴乾说，“OEC”管理是指全方位地对每天、每人、每件事进行控制和清理；其管理理念是事事有人管、人人都管事、管人凭考核、管事凭效果；其核心是日事日毕、日清日高。尽管海尔做的是生产，一树做的是零售，但是李兴乾认为：“管理是相通的，而且管理对零售的影响更大。像生产电冰箱，只要你准备好了所有的原材料，也有足够的生产能力，那么要求一天之内生产出多少台冰箱都是没有问题的，关键是控制好生产过程的每个细节就行了。而对于药品零售企业，如果要求你一天实现50万元的销售，拿什么来保证？流通业并不像你想象般想达到多少就立马能达到多少的，它涉及的环节更多，它要求控制到每一个岗位，过程控制更加复杂。”
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“‘OEC’管理更重要的是闭环管理，即‘P(计划)D(执行)C(检查)A(总结)’循环法管理。任何企业的最薄弱环节都在C和A，即检查和总结。任何企业都有计划，有了计划后都在执行，但执行的情况怎么样，多数企业都没有认真去检查和总结，一树当时也不例外。而‘OEC’管理的精华就在于抓住了企业管理中最薄弱的检查和总结两个环节，并真正考核到位了。”李兴乾表示，他到了一树以后，除了逐步建立一整套的管理体系外，还重点抓检查和总结。“其实检查也不难，一次次的总结提高是最重要的。”
李兴乾继续介绍说，“SST”是在“OEC”管理基础上内部管理的深化和提高。“SST”市场链考核机制的建立，可使员工从原来的对上级负责(即工作标准以上级高不高兴来衡量)转变为对自己的市场负责(即只要你的市场满意，你就能拿到工资)。并且强调每个人都是一个市场——顾客是一线员工的市场；员工是行政部门的市场；门店管理部是采购部的市场；采购部就是财务部的市场等等。
“‘SST’考核机制是医治企业员工惰性的一副良药。它明确地告诉员工干一项工作每天可以索酬多少，索赔多少。你自己心里清清楚楚，要想多索酬而不被索赔，你就得对你的市场高度负责。”李兴乾表示，一树每个月都会召集店长以上管理人员召开上一个月的业绩考评和总结大会，对做得好的当场发红包兑现奖励，对做得不好的及时指出不足并进行警示，此举对医治员工的惰性非常奏效，并且使得员工干工作从被动向主动转变。
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“管理不在于知而在于行”
“我们建立这个管理体系的过程很痛苦。这涉及到从‘人管人’到‘制度管人’的转变。”李兴乾向记者娓娓道出所经历的痛苦。
2000年，李兴乾从海尔位于贵州遵义的西南生产基地空降到了一树。海尔虽然是中国家电行业的佼佼者，其完善的服务体系虽然与从事服务行业的一树有很多相似之处，但是在一树内部还是产生了观念上的冲突：公司管理干部和员工认为一个生产型企业的管理模式不可能在流通型企业中推广运用。同时还产生利益上的冲突：管理机制变了，有了考核，有的干部和员工说公司不信任我们了，我们努力干工作还要被扣工资，造成员工不理解，认为公司没有人情味，这个管理不是做营销而是在做后勤。有的员工认为这一套管理是故意整人，有的干部和员工甚至钻空子，找茬子。“有一次我到配送中心去，随手摸了摸货架，结果发现那上面积满了灰尘。天哪!这个行业可是治病救人的行业，连基本的卫生都不过关，又如何能保证给顾客提供安全和放心？于是，我们当场对配送中心的主任提出警告，事后还进行了处罚。没想到，我为此事承担了不少压力。”原来，一树这名主任是公司高层的同学，以往，虽然有制度，但是碍于面子，很难进行处罚。“还有就是我们规定不许在办公室抽烟，这个规定以往也有，但是有个别高层烟瘾比较大，所以规定流于形式。而现在规定，高层违反规定也得处罚，每次罚100元，说到做到。员工知道了这个规定对大家是一视同仁的，是动真格的，所以大家都逐渐养成了自觉遵守的习惯。”
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李兴乾通过建立制度，还有力地纠正了一个在药店行业普遍存在的现象。“我刚到一树时还发现一个怪现象，就是下面的店长与厂家的关系很好，拿厂家的小费、红包和生日礼物等等。我感到不可思议：这不是老板出钱开店你在下面挣钱吗？这种行为是私下挖公司的墙角，必须制止。还有就是采购人员经常与厂家吃吃喝喝的，也明摆着在损公肥私。”李兴乾为此推出一项廉正协议，要求他们都得签，如果有违反规定的，发现一个开除一个。可是下面的人已经养成了习惯，他们对此强烈抵触，20多名店长还联名上书总部，不要李兴乾来管。王春雷当机立断，马上召集所有店长、部长召开大会，首先让他们提李兴乾到底哪里做得不对，并向他们一一做了解释和沟通，最后还强调企业管理改革必须进行下去，并让所有人都明白：只要你是努力工作的，你就能得到相应的回报。这次大会开完之后，大多数店长能够严格遵守新规定，但是有几个店长不以为然。“我们为此开除了三四个大店的店长，原来那个采购部长也换掉了”。
“以往有制度，但是没有形成体系，处在‘人管人’的阶段，谁都怕得罪别人。而企业刚刚开始建立制度的时候，效率不仅不会提高，反而会下降，此时需要高层的支持。当形成系统的管理制度以后，还有很关键的是高层的决心和表率，否则也很难保证‘制度管人’，企业也难以产生质的飞跃。”李兴乾还认为“管理不在于知而在于行，在于几十年如一日的行”，他为严格的管理体系给一树所带来的另一项大收获这样作注解。
医药经济报2006年 药店周刊第6期, 百拇医药(刘虹)
2006新春，药品零售业内最为轰动的新闻非“贵州一树连锁药业有限公司宣布同加拿大Koffker家族合资”莫属。Koffker家族通过其分布在荷兰、以色列的公司曲线控股一树连锁51%的股份，合资后一树连锁将更名为Super Pharm(舒普玛中国)，CEO由原贵州一树总经理王春雷出任。在未来5年，Koffker家族将有1亿美元陆续投进中国市场(详细报道见1月25日《药店周刊》头版)。
相对于沿海发达地区而言，贵州算是中国的欠发达地区，外资为何看中贵州的企业？而且这个外资将主推药妆，他们选择一树前曾到中国各地进行过周密的考察，并与国内知名的三十多家连锁药店进行过接触，为何不直接选择位于北京、上海、广州等药妆主要市场的企业？“管理和团队是我们的最大优势。”王春雷对于这个背景强大的合作伙伴最终选择了他们并不感到意外。
事实上，一树的企业管理体系借鉴于闻名遐尔的家电生产巨头海尔。早在2000年，他们就坚定地展开了管理改革，至今已形成独树一帜的管理体系，这个体系不光保证他们在快速扩张时能够盈利，并且成为他们另一个创新产物PTO得以推行的杀手锏。
, 百拇医药
“管理对零售的影响更大”
说起一树的管理，从海尔空降到一树的副总经理李兴乾感触颇深。
在一树，有一整套零售企业的管理体系，其中企业管理创新方面借鉴海尔的体系有：“OEC”管理法、“SST”市场链考核机制、零售企业斜坡球体论等。
李兴乾说，“OEC”管理是指全方位地对每天、每人、每件事进行控制和清理；其管理理念是事事有人管、人人都管事、管人凭考核、管事凭效果；其核心是日事日毕、日清日高。尽管海尔做的是生产，一树做的是零售，但是李兴乾认为：“管理是相通的，而且管理对零售的影响更大。像生产电冰箱，只要你准备好了所有的原材料，也有足够的生产能力，那么要求一天之内生产出多少台冰箱都是没有问题的，关键是控制好生产过程的每个细节就行了。而对于药品零售企业，如果要求你一天实现50万元的销售，拿什么来保证？流通业并不像你想象般想达到多少就立马能达到多少的，它涉及的环节更多，它要求控制到每一个岗位，过程控制更加复杂。”
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“‘OEC’管理更重要的是闭环管理，即‘P(计划)D(执行)C(检查)A(总结)’循环法管理。任何企业的最薄弱环节都在C和A，即检查和总结。任何企业都有计划，有了计划后都在执行，但执行的情况怎么样，多数企业都没有认真去检查和总结，一树当时也不例外。而‘OEC’管理的精华就在于抓住了企业管理中最薄弱的检查和总结两个环节，并真正考核到位了。”李兴乾表示，他到了一树以后，除了逐步建立一整套的管理体系外，还重点抓检查和总结。“其实检查也不难，一次次的总结提高是最重要的。”
李兴乾继续介绍说，“SST”是在“OEC”管理基础上内部管理的深化和提高。“SST”市场链考核机制的建立，可使员工从原来的对上级负责(即工作标准以上级高不高兴来衡量)转变为对自己的市场负责(即只要你的市场满意，你就能拿到工资)。并且强调每个人都是一个市场——顾客是一线员工的市场；员工是行政部门的市场；门店管理部是采购部的市场；采购部就是财务部的市场等等。
“‘SST’考核机制是医治企业员工惰性的一副良药。它明确地告诉员工干一项工作每天可以索酬多少，索赔多少。你自己心里清清楚楚，要想多索酬而不被索赔，你就得对你的市场高度负责。”李兴乾表示，一树每个月都会召集店长以上管理人员召开上一个月的业绩考评和总结大会，对做得好的当场发红包兑现奖励，对做得不好的及时指出不足并进行警示，此举对医治员工的惰性非常奏效，并且使得员工干工作从被动向主动转变。
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“管理不在于知而在于行”
“我们建立这个管理体系的过程很痛苦。这涉及到从‘人管人’到‘制度管人’的转变。”李兴乾向记者娓娓道出所经历的痛苦。
2000年，李兴乾从海尔位于贵州遵义的西南生产基地空降到了一树。海尔虽然是中国家电行业的佼佼者，其完善的服务体系虽然与从事服务行业的一树有很多相似之处，但是在一树内部还是产生了观念上的冲突：公司管理干部和员工认为一个生产型企业的管理模式不可能在流通型企业中推广运用。同时还产生利益上的冲突：管理机制变了，有了考核，有的干部和员工说公司不信任我们了，我们努力干工作还要被扣工资，造成员工不理解，认为公司没有人情味，这个管理不是做营销而是在做后勤。有的员工认为这一套管理是故意整人，有的干部和员工甚至钻空子，找茬子。“有一次我到配送中心去，随手摸了摸货架，结果发现那上面积满了灰尘。天哪!这个行业可是治病救人的行业，连基本的卫生都不过关，又如何能保证给顾客提供安全和放心？于是，我们当场对配送中心的主任提出警告，事后还进行了处罚。没想到，我为此事承担了不少压力。”原来，一树这名主任是公司高层的同学，以往，虽然有制度，但是碍于面子，很难进行处罚。“还有就是我们规定不许在办公室抽烟，这个规定以往也有，但是有个别高层烟瘾比较大，所以规定流于形式。而现在规定，高层违反规定也得处罚，每次罚100元，说到做到。员工知道了这个规定对大家是一视同仁的，是动真格的，所以大家都逐渐养成了自觉遵守的习惯。”
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李兴乾通过建立制度，还有力地纠正了一个在药店行业普遍存在的现象。“我刚到一树时还发现一个怪现象，就是下面的店长与厂家的关系很好，拿厂家的小费、红包和生日礼物等等。我感到不可思议：这不是老板出钱开店你在下面挣钱吗？这种行为是私下挖公司的墙角，必须制止。还有就是采购人员经常与厂家吃吃喝喝的，也明摆着在损公肥私。”李兴乾为此推出一项廉正协议，要求他们都得签，如果有违反规定的，发现一个开除一个。可是下面的人已经养成了习惯，他们对此强烈抵触，20多名店长还联名上书总部，不要李兴乾来管。王春雷当机立断，马上召集所有店长、部长召开大会，首先让他们提李兴乾到底哪里做得不对，并向他们一一做了解释和沟通，最后还强调企业管理改革必须进行下去，并让所有人都明白：只要你是努力工作的，你就能得到相应的回报。这次大会开完之后，大多数店长能够严格遵守新规定，但是有几个店长不以为然。“我们为此开除了三四个大店的店长，原来那个采购部长也换掉了”。
“以往有制度，但是没有形成体系，处在‘人管人’的阶段，谁都怕得罪别人。而企业刚刚开始建立制度的时候，效率不仅不会提高，反而会下降，此时需要高层的支持。当形成系统的管理制度以后，还有很关键的是高层的决心和表率，否则也很难保证‘制度管人’，企业也难以产生质的飞跃。”李兴乾还认为“管理不在于知而在于行，在于几十年如一日的行”，他为严格的管理体系给一树所带来的另一项大收获这样作注解。
医药经济报2006年 药店周刊第6期, 百拇医药(刘虹)