解读武汉远大制药特殊生产力
武汉远大制药集团有限公司(下称武药)的历史背景和带有明显革命色彩的历程，使武药在中国制药史上烙下一个个不可磨灭的印迹。武药创建于1939年的太行山革命根据地，在60多年的历史里程中，一直保持着“敢为人先”的传统。这传统为中国制药业的蓬勃发展作出了贡献，也为已进入高速发展阶段的当代武药注入一股强大的精神动力，至今仍然成为企业变革、抢占市场的特殊生产力。
机制变化现活力
“变化让我们活力四射。”武药董事长在与记者的交谈中，不时强调武药这几年坚持变革、转换机制给企业所带来的活力。
江城人有目共睹：自2000年告别“国有”、“自断后路”以来，与时俱进的武药人始终以开放的姿态挺立改革的潮头，致力于经营机制的转变，成为武汉市“国企”改革的排头兵。
当时，为了取得成功彻底的改革成效，武药花20万元找咨询公司“诊断厂情”；后来又采用50万元年薪与经营指标挂钩的制度，并在全社会公开招聘总经理，勇开湖北省医药行业引入职业经理人的先河。如今，武药聚合着中国名牌医科大学、药学院、MBA毕业和资深营销专家等高管人员，大大提升了管理团队平台。
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“4位员工上班时间偷着打牌，这在以前，教育教育或是罚点款就过去了，这次却是解除合同。通过这样，大家心里都警醒了。”武药董事长认为：“全新的机制配备执法如山，才能完成军令状，武药必须如此!”
据了解，在2002年武药进行战略重组之前，武药在机制上依然保持着相当浓厚的国企风格，有些员工面对企业的市场化进程，多少都有一些固化的思想情结存在。
对此，武药高管将“民营机制”看作一堂重要的课程，多次为全体员工详细讲解“民营机制”的内涵：一是资产关切度高，二是“能进能出”，三是没有无责任的管理，四是决策迅速、执行力强。而同时，在实际操作中，员工们也深切体会到了武药对“民营机制”的理解，比如“能进能出”这一点上，武药主要遵循了“职位能上能下，收入能高能低，员工能进能出”的原则，经过一段时间的改制试行后，在很大程度上成功消除了老国企谈资论辈的老毛病，员工明显感觉到企业改制所带来的益处，工作态度也发生了明显变化，从“这个工作应该有人做，为什么要我做？”到“这个工作应该有人做，为什么我不去做？”来了一个喜人的大转变。
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“目标是企业的生命，只有通过构建起职业化和专业化管理平台，夯实管理基础，才能提高赢利能力，实现不断增长的经营目标。“武药总经理如是说。在这样的经营理念下，武药坚持结果导向，关注过程，将管理原则贯彻到底：绩效管理，按市场竞争法则发挥绩效管理工具的作用，关注目标的设定、跟踪、考核、沟通、指导、协调等管理的全过程，不断发现和解决问题，并适时奖优罚劣，对绩效不合格，又不思改进的员工及时淘汰；持续改进，管理者经常检讨工作中的不足，通过一点一滴的持续改进，实现工作质量和绩效的飞跃；领导问责，管理即责任，管理者对下级的行为和结果负有指导、管理和监督的责任，荣辱与共；自我激励，工作心态积极、充满激情，不满足于现状，始终将提升团队业绩作为自己的工作目标；将困难与挑战视为提升业绩的动力和成长的阶梯，从克服困难和超越挑战中寻求快乐；崇尚简单，强化职业化意识，善于按事物的本来面目处理问题，使复杂的管理工作变为简单。
文化重塑聚人心
“企业发展到今天，又面临着突破瓶颈的阶段。企业文化不是简单的几句口号，而是要融入到行动中的具体表现。”武药高管已经意识到重塑企业文化将会对企业的未来产生深远的影响。
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重组后的武药面临这样一个难题：企业目前的机械化程度相当高，一个车间并不需要像以前那么多的员工数量，如何安置富余的劳动力？武药当时下了一了项令很多企业领导者无法理解的决定：不轻易让一个员工下岗。“现在这些工人的年龄都已经不小，如果现在让他下岗，那有可能影响到一个家庭的正常运转。”武药一位高管对记者说。
面对唾手可得的经济效益，为何不能下狠心，利用这一机会大幅提高企业的生产效率、降低经营成本？这位高管回答记者说：“一个企业更应该拥有社会责任感。说回报社会并是不单纯指对外开展公益活动，顾及内部员工的生存也是一种社会责任，但这种责任往往会被企业管理效益的需求所掩盖。”据悉，由于历史的原因，武药至今还有800多位内退员工需要照顾，加上又不能大刀阔斧地通过提升管理效益来转移经营成本高居不下这一矛盾，因此武药这几年的发展并没有像其他医药企业近乎“疯狂”式地增长。
“老老实实做人，踏踏实实做事”，这在武药的大院子里已经形成气氛。8年前，百年未遇特大洪涝灾害袭击武汉，武药当时也蒙受800万元的直接损失，但就在生产条件较为恶劣的环境下，武药坚持生产治病防疫的急需药品，调用卡车送往给灾区。去年，为了推动武汉社区医疗的发展，武药率先将价值5万多元的药品捐赠武汉市惠民医院，用于武昌首义社区低保患者的基本医疗……对于这些点点滴滴，武药高管并不怎么提及，他们认为这与武药的前辈比起来不足挂齿。“做百年药业，还原于社会”已深入武药人的观念里，并以此为企业愿景自励，用道义和使命铸就起自己独具特色的发展理念：始终不忘药品生产企业的社会效益和公众责任。
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产品创新打市场
企业虽好，但如果没有好的产品，欲长立于国内医药市场是不可能的。一位在营销界摸爬滚打多年的人士就曾对记者说：“但好品种也就那么几个，而且成为很多企业竞相争夺的资源，所以能否寻找到一个好产品，将决定一个企业能否在最短的时间里实现效益的增长。”
实际上，武药早已认识到了这一点。在几十年的产品经营线上，武药创造了国内诸多的“第一”，如1943年中国第一例中药注射剂“柴胡注射液”开创了中药西制的先河、1956年7月武药的胰岛素研制成功并在全国第一家投产、上个世纪80年代末武药研究所研制的第三代喹诺酮药物依诺沙星成为我国实行《新药审批法》以来的第一个抗生素二类新药等等。
而真正担任起武药拳头产品的，则是在1976年独家研制的白内停滴眼液。该产品上市后大受欢迎，为进一步提升武药在国内医药界的地位进一步奠定了坚实的基础。
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但从上个世纪90年代，武药在新药研发上却遭遇瓶颈。首先是资金问题，由于是老国企，背负相当沉重的社会负担，相当一部分资金用于企业办社会之中；另外，企业机制与市场脱轨，并不能焕发出其拥有较强科研实力的优势。于是，如何找到新的产品，突出市场卖点也就成为武药当家人必须思考的问题之一。
2002年，武药通过战略重组、转换经营机制，为武药的发展提供了一个崭新的空间。据介绍，目前武药每年投入1000多万元用于新产品开发，至今，先后自行研制出二类新药3个、四类新药9个，另有多个新药产品在注册中。2004年，公司在国内率先推出国家火炬计划项目——心血管类国家级新药“欣维宁”，引起了业内的广泛关注；公司现在已形成了以诺佳系列为核心的抗菌药、心血管、肝病、眼科用药等新特产品群，产品销往亚欧美等几十个国家和地区，成为国家科技部火炬计划“高新技术企业”。同时，武药坚持“发展优势原料药、培育特色制剂药”的原则，加快技术改造，调整优化产品结构。引进和开发研制科技含量高、附加值高、污染小的原料药，积极涉足国内外市场应用广、发展快的制剂领域，利用控缓释技术、透皮吸收技术在产品的开发上有所突破。公司生产车间已全部通过GMP认证，有的产品还通过了美国FDA认证。
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在具备良好的发展基础之后，面临新的医药市场环境，每个医药企业都必须结合自身实际，提出能够切入市场的最佳途径。武药经过多年的沉淀，终于寻找到一个能够促使武药重新焕发精神的好产品，从而改变武药前几年“巧妇难为无米之炊”的困境。但要实现产品价值的“惊险一跳”，还需要一个具体可行的策略。于是，武药提出了“新产品、新市场、新需求”的核心价值观，实施了调整全国的销售队伍，采取事业部管理机制等一系列措施。
据了解，武药连续3年持续实现利润超千万元，真正体现了“产品创新打市场”的真谛。回过头来看，在这场变革中，武药的每一步走得实实在在：企业机制转换彻底、全员教育、重回产品创新打市场的发展轨道……这才促使武药的生产力得以重新释放。
而这一切，恰恰可以印证那位武药高管力倡的一本书《增长力》中提到的：“持续盈利、人人有责”，“企业收入增长的‘捷径’就是通过企业的自身每天针对市场变化的积极反应和自身调整，从量变到质变实现突破性成长。不要小看点点滴滴积累的增长，他不但是可持续增长的源泉，而且很可能就是实现突破性增长的基础。”
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武药足迹
● 1940年，毛泽东同志为武药的前身——当年的八路军卫生材料厂题词“制药疗伤，不怕封锁，是战胜敌人的条件之一”。
● 1943年，成功研制成功中草药注射液——柴胡注射液，开中国中药西制之先河。
● 1953年7月，开始进行胰岛素的科研，1955年小试成功，次年全国第一家投产。1958年，该产品技术指标超过苏联同期标准。
● 1958年，试制成功促肾上腺激素。该品生产采用冻干技术等特殊工艺，质量全国领先，达全国最高产量。
● 1958～1960年，为打破国际上对中国的经济封锁，试制成功新产品共59种，投入生产12种。其中正肾上腺素、副肾素、安络血、胃复康和二硫基丙醇成为全国惟一的产品。
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● 1960年，在国内独家生产出二硫基丙醇，该药于当年挽救了平陆县61位误食中毒民工的生命，后被写成报告文学《为了六十一个阶级弟兄》。
● 1966年初，率先研制成功甲硝羟乙唑，同年10月正式生产。
● 1976年，独家研制的白内停滴眼液用于临床，1977年4月其原料及滴眼液正式移交车间放大生产，1982年荣获“国家质量银质奖”。
● 上世纪80年代末，开始研制第四代喹诺酮药物依诺沙星，于1989年上市，系我国实行《新药审批法》以来第一个抗生素二类新药。
● 从1994年起，成功解决了依诺沙星的溶解问题，在世界上率先推出依诺沙星滴眼液和注射液，并以“诺佳”的品牌推广上市。
● 国家实行新药审批法以来，武药研制成功并获批准生产的品种计国家二类新药3个；四类新药11个。
● 2003年4月，一次性通过小容量注射液、滴眼液、滴鼻剂、喷鼻剂4种剂型的GMP认证。
医药经济报2006年 第30期, 百拇医药(洪天语)
机制变化现活力
“变化让我们活力四射。”武药董事长在与记者的交谈中，不时强调武药这几年坚持变革、转换机制给企业所带来的活力。
江城人有目共睹：自2000年告别“国有”、“自断后路”以来，与时俱进的武药人始终以开放的姿态挺立改革的潮头，致力于经营机制的转变，成为武汉市“国企”改革的排头兵。
当时，为了取得成功彻底的改革成效，武药花20万元找咨询公司“诊断厂情”；后来又采用50万元年薪与经营指标挂钩的制度，并在全社会公开招聘总经理，勇开湖北省医药行业引入职业经理人的先河。如今，武药聚合着中国名牌医科大学、药学院、MBA毕业和资深营销专家等高管人员，大大提升了管理团队平台。
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“4位员工上班时间偷着打牌，这在以前，教育教育或是罚点款就过去了，这次却是解除合同。通过这样，大家心里都警醒了。”武药董事长认为：“全新的机制配备执法如山，才能完成军令状，武药必须如此!”
据了解，在2002年武药进行战略重组之前，武药在机制上依然保持着相当浓厚的国企风格，有些员工面对企业的市场化进程，多少都有一些固化的思想情结存在。
对此，武药高管将“民营机制”看作一堂重要的课程，多次为全体员工详细讲解“民营机制”的内涵：一是资产关切度高，二是“能进能出”，三是没有无责任的管理，四是决策迅速、执行力强。而同时，在实际操作中，员工们也深切体会到了武药对“民营机制”的理解，比如“能进能出”这一点上，武药主要遵循了“职位能上能下，收入能高能低，员工能进能出”的原则，经过一段时间的改制试行后，在很大程度上成功消除了老国企谈资论辈的老毛病，员工明显感觉到企业改制所带来的益处，工作态度也发生了明显变化，从“这个工作应该有人做，为什么要我做？”到“这个工作应该有人做，为什么我不去做？”来了一个喜人的大转变。
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“目标是企业的生命，只有通过构建起职业化和专业化管理平台，夯实管理基础，才能提高赢利能力，实现不断增长的经营目标。“武药总经理如是说。在这样的经营理念下，武药坚持结果导向，关注过程，将管理原则贯彻到底：绩效管理，按市场竞争法则发挥绩效管理工具的作用，关注目标的设定、跟踪、考核、沟通、指导、协调等管理的全过程，不断发现和解决问题，并适时奖优罚劣，对绩效不合格，又不思改进的员工及时淘汰；持续改进，管理者经常检讨工作中的不足，通过一点一滴的持续改进，实现工作质量和绩效的飞跃；领导问责，管理即责任，管理者对下级的行为和结果负有指导、管理和监督的责任，荣辱与共；自我激励，工作心态积极、充满激情，不满足于现状，始终将提升团队业绩作为自己的工作目标；将困难与挑战视为提升业绩的动力和成长的阶梯，从克服困难和超越挑战中寻求快乐；崇尚简单，强化职业化意识，善于按事物的本来面目处理问题，使复杂的管理工作变为简单。
文化重塑聚人心
“企业发展到今天，又面临着突破瓶颈的阶段。企业文化不是简单的几句口号，而是要融入到行动中的具体表现。”武药高管已经意识到重塑企业文化将会对企业的未来产生深远的影响。
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重组后的武药面临这样一个难题：企业目前的机械化程度相当高，一个车间并不需要像以前那么多的员工数量，如何安置富余的劳动力？武药当时下了一了项令很多企业领导者无法理解的决定：不轻易让一个员工下岗。“现在这些工人的年龄都已经不小，如果现在让他下岗，那有可能影响到一个家庭的正常运转。”武药一位高管对记者说。
面对唾手可得的经济效益，为何不能下狠心，利用这一机会大幅提高企业的生产效率、降低经营成本？这位高管回答记者说：“一个企业更应该拥有社会责任感。说回报社会并是不单纯指对外开展公益活动，顾及内部员工的生存也是一种社会责任，但这种责任往往会被企业管理效益的需求所掩盖。”据悉，由于历史的原因，武药至今还有800多位内退员工需要照顾，加上又不能大刀阔斧地通过提升管理效益来转移经营成本高居不下这一矛盾，因此武药这几年的发展并没有像其他医药企业近乎“疯狂”式地增长。
“老老实实做人，踏踏实实做事”，这在武药的大院子里已经形成气氛。8年前，百年未遇特大洪涝灾害袭击武汉，武药当时也蒙受800万元的直接损失，但就在生产条件较为恶劣的环境下，武药坚持生产治病防疫的急需药品，调用卡车送往给灾区。去年，为了推动武汉社区医疗的发展，武药率先将价值5万多元的药品捐赠武汉市惠民医院，用于武昌首义社区低保患者的基本医疗……对于这些点点滴滴，武药高管并不怎么提及，他们认为这与武药的前辈比起来不足挂齿。“做百年药业，还原于社会”已深入武药人的观念里，并以此为企业愿景自励，用道义和使命铸就起自己独具特色的发展理念：始终不忘药品生产企业的社会效益和公众责任。
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产品创新打市场
企业虽好，但如果没有好的产品，欲长立于国内医药市场是不可能的。一位在营销界摸爬滚打多年的人士就曾对记者说：“但好品种也就那么几个，而且成为很多企业竞相争夺的资源，所以能否寻找到一个好产品，将决定一个企业能否在最短的时间里实现效益的增长。”
实际上，武药早已认识到了这一点。在几十年的产品经营线上，武药创造了国内诸多的“第一”，如1943年中国第一例中药注射剂“柴胡注射液”开创了中药西制的先河、1956年7月武药的胰岛素研制成功并在全国第一家投产、上个世纪80年代末武药研究所研制的第三代喹诺酮药物依诺沙星成为我国实行《新药审批法》以来的第一个抗生素二类新药等等。
而真正担任起武药拳头产品的，则是在1976年独家研制的白内停滴眼液。该产品上市后大受欢迎，为进一步提升武药在国内医药界的地位进一步奠定了坚实的基础。
, http://www.100md.com
但从上个世纪90年代，武药在新药研发上却遭遇瓶颈。首先是资金问题，由于是老国企，背负相当沉重的社会负担，相当一部分资金用于企业办社会之中；另外，企业机制与市场脱轨，并不能焕发出其拥有较强科研实力的优势。于是，如何找到新的产品，突出市场卖点也就成为武药当家人必须思考的问题之一。
2002年，武药通过战略重组、转换经营机制，为武药的发展提供了一个崭新的空间。据介绍，目前武药每年投入1000多万元用于新产品开发，至今，先后自行研制出二类新药3个、四类新药9个，另有多个新药产品在注册中。2004年，公司在国内率先推出国家火炬计划项目——心血管类国家级新药“欣维宁”，引起了业内的广泛关注；公司现在已形成了以诺佳系列为核心的抗菌药、心血管、肝病、眼科用药等新特产品群，产品销往亚欧美等几十个国家和地区，成为国家科技部火炬计划“高新技术企业”。同时，武药坚持“发展优势原料药、培育特色制剂药”的原则，加快技术改造，调整优化产品结构。引进和开发研制科技含量高、附加值高、污染小的原料药，积极涉足国内外市场应用广、发展快的制剂领域，利用控缓释技术、透皮吸收技术在产品的开发上有所突破。公司生产车间已全部通过GMP认证，有的产品还通过了美国FDA认证。
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在具备良好的发展基础之后，面临新的医药市场环境，每个医药企业都必须结合自身实际，提出能够切入市场的最佳途径。武药经过多年的沉淀，终于寻找到一个能够促使武药重新焕发精神的好产品，从而改变武药前几年“巧妇难为无米之炊”的困境。但要实现产品价值的“惊险一跳”，还需要一个具体可行的策略。于是，武药提出了“新产品、新市场、新需求”的核心价值观，实施了调整全国的销售队伍，采取事业部管理机制等一系列措施。
据了解，武药连续3年持续实现利润超千万元，真正体现了“产品创新打市场”的真谛。回过头来看，在这场变革中，武药的每一步走得实实在在：企业机制转换彻底、全员教育、重回产品创新打市场的发展轨道……这才促使武药的生产力得以重新释放。
而这一切，恰恰可以印证那位武药高管力倡的一本书《增长力》中提到的：“持续盈利、人人有责”，“企业收入增长的‘捷径’就是通过企业的自身每天针对市场变化的积极反应和自身调整，从量变到质变实现突破性成长。不要小看点点滴滴积累的增长，他不但是可持续增长的源泉，而且很可能就是实现突破性增长的基础。”
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武药足迹
● 1940年，毛泽东同志为武药的前身——当年的八路军卫生材料厂题词“制药疗伤，不怕封锁，是战胜敌人的条件之一”。
● 1943年，成功研制成功中草药注射液——柴胡注射液，开中国中药西制之先河。
● 1953年7月，开始进行胰岛素的科研，1955年小试成功，次年全国第一家投产。1958年，该产品技术指标超过苏联同期标准。
● 1958年，试制成功促肾上腺激素。该品生产采用冻干技术等特殊工艺，质量全国领先，达全国最高产量。
● 1958～1960年，为打破国际上对中国的经济封锁，试制成功新产品共59种，投入生产12种。其中正肾上腺素、副肾素、安络血、胃复康和二硫基丙醇成为全国惟一的产品。
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● 1960年，在国内独家生产出二硫基丙醇，该药于当年挽救了平陆县61位误食中毒民工的生命，后被写成报告文学《为了六十一个阶级弟兄》。
● 1966年初，率先研制成功甲硝羟乙唑，同年10月正式生产。
● 1976年，独家研制的白内停滴眼液用于临床，1977年4月其原料及滴眼液正式移交车间放大生产，1982年荣获“国家质量银质奖”。
● 上世纪80年代末，开始研制第四代喹诺酮药物依诺沙星，于1989年上市，系我国实行《新药审批法》以来第一个抗生素二类新药。
● 从1994年起，成功解决了依诺沙星的溶解问题，在世界上率先推出依诺沙星滴眼液和注射液，并以“诺佳”的品牌推广上市。
● 国家实行新药审批法以来，武药研制成功并获批准生产的品种计国家二类新药3个；四类新药11个。
● 2003年4月，一次性通过小容量注射液、滴眼液、滴鼻剂、喷鼻剂4种剂型的GMP认证。
医药经济报2006年 第30期, 百拇医药(洪天语)