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厂家应建标准化经销商制度
http://www.100md.com 2006年4月7日 《医药经济报》 2006年第40期(总第2294期 2006.04.07)
     现实:重数量轻质量

    笔者曾接触过不少药品厂家老总,当问及厂家的经销商状况时,这些老总通常都会马上报给笔者一串数字,其中包括经销商的群体数量、每年的新增经销商数量,以及这些经销商所做出的业务总量等。至于经销商的质量问题,厂家老总们往往只是通过每年的优秀经销商评选活动来加以评定。

    而在生产厂家的经销商开发及管理计划中,往往也是强调经销商的数量、地区分布和业务总量;考核驻外分支机构在经销商方面的工作时,往往也只是按照所属经销商数量、新开发经销商数量、经销商的产品销量等标尺来进行。同时,在日常管理工作中,在对待经销商方面,厂家的资源投入基本上采取的是一刀切的办法,这样做虽然操作简便,但资源的实际使用率却很难提高,往往年均销售额过亿的经销商和年均销量刚过百万的经销商拿到的政策是一样的。这样做,还会出现对有些经销商的投入资源严重不足,而对有些经销商的投入过剩的情况,从而导致资源浪费。当然,完全进行针对性投入,也不大可能。因为这样会使厂家的工作量成倍增加,极易引起厂家一线业务人员的抱怨和抵制。况且,每年的优秀经销商评选活动中,“优秀”的概念较为模糊,标准并不清楚,而且存在许多人为操作因素,不仅经销商对此不满,有时连厂家自己的业务人员也对此不满意。
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    其实,厂家所拥有的经销商群体,不仅要有数量,更要有质量,两者结合,才能评判出真实的渠道网络质量。在这二者之间,则有一个平衡的办法,那就是建立标准化经销商制度。

    本质:更加严格的区分标准

    所谓标准化经销商制度,就是厂家在现有经销商群体的基础上,设置一定的条件和标准,把经销商区分成普通经销商和标准化经销商。当然,这不影响厂家每年的优秀经销商评选活动,只不过优秀经销商要从标准化经销商的群体里筛选出来。这就在一定程度上确保了评选质量。建立标准化经销商制度,不只是为了厂家在评选优秀经销商时更加方便,而是出于以下几个方面的考虑:

    1.建立标准化经销商制度,其实就是按照厂家的价值观和发展思路,以及厂家的标准和要求来改造经销商,使厂家的市场执行要求在经销商那里得到更到位的落实。通过厂家的改造与提升,加强经销商的市场运作能力,进一步促进销量提升,同时降低厂家对经销商的管理成本。
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    2.在厂家的业务团队中树立起经销商的质量化建设理念,以此促进厂家业务人员对经销商的质量管理意识,并把各驻外业务机构的标准化经销商改造工作纳入到绩效考核中。以后,不但要考核各分公司的经销商总数,更要核查其中的标准化经销商数量。对于已经达到标准条件的经销商,若是出现退步,厂家还会给予摘牌处理,以防止业务人员在标准化经销商推进工作中产生一劳永逸的情绪。

    3.引导经销商的自身发展和进步,更加有效地与厂家进行沟通与衔接,减少中间环节的沟通成本和衔接不到位所产生的成本。同时,避免许多不必要的误会,使厂家更加紧密地团结经销商队伍。

    4.厂家可按照经销商的不同类型(标准型和普通型),采取不同的市场投入和支持策略,使厂家的市场投入更有针对性和指向性,优化投入产出率,这样做也能使普通经销商更多地向标准化经销商学习。

    5.通过帮助经销商提升和改造自己,增强其市场运营能力,同时帮助经销商降低内部管理成本,达到优化厂商关系的目的,加大竞争对手“挖掘”经销商的难度。
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    内容:硬件+对接+前景

    那么,标准化经销商系统究竟包含哪些内容﹖每个厂家自身的价值观和发展策略都不同,对经销商的要求自然也存在差异。不过,从厂家的共性来看,标准化经销商制度应包括以下这些内容:

    1.对经销商基本状况的要求。

    包括经销商的经营规模、可抽调周转资金、仓库和运输能力、业务人员数量、下线客户分布状况及数量、终端到达率等硬件状况。

    2.对经销商与厂家对接情况的要求。

    这主要是通过经销商与厂家的对接情况来体现经销商与厂家在市场运作模式及思路上的同步程度。具体的对接包括部门对接和思想对接两个方面,主要是看经销商内部有无按职业功能明确划分的部门或个人,以及这些部门或个人与厂家各部门的对接状况。对接顺畅才能沟通顺畅,才能确保双方的思想同步。

    3.对经销商发展动态的要求。

    这主要是评定经销商经销厂家产品的销量变化情况,例如每年的销量递增率和产品组合优化程度等。在考察这一情况时,厂家不但要看经销商的销量基数,还要看递增状况,这也能体现出经销商对厂家产品的信心有多大,以及市场工作到位的程度。

    医药经济报2006年 第40期, 百拇医药(潘文富)