“先声”夺人的示范意义
由于在第一、第二终端市场上销售受挫，企业被迫转向第三终端，这样的企业往往会犯急功近利的毛病，将第三终端看作能迅速取得利润、改变困境的法宝，这些都是不可取的。
与其一向的低调相比，先声药业集团自成立以来在医药营销上的骄人成绩，向来是营销咨询界所津津乐道的。其早先成就的“再林模式”也成为业界再三引用的营销样板。然而，先声之所以能从一个商业公司成功转型为一个集生产、研发、销售为一体的生产型企业，已不仅仅是因为这些了。
记者近日获悉，南京先声药业去年的抗风湿药——英太青胶囊，在全国的销售额达到2亿多元。其中，英太青在第三终端的销售额占到了其在全国销售总量的50%以上。
渠道与品牌，一个都不能少
提起南京先声药业，就不得不让人想起去年那场声势浩大的收购事件：
, http://www.100md.com 联想出资2亿多元收购先声30%的股份。也正是因为那次收购，让先声作为医药行业的一匹黑马，进入了更多人的视野。据称，当时联想之所以选中先声作为投资对象，就是看中了其雄厚的研发能力和成熟稳定的营销渠道，尤其是后者，先声在第三终端市场上的操作显得尤为重要。
以去年在第三终端取得成功的英太青胶囊为例。先声药业市场部一位负责人告诉记者，英太青有着多年的品牌积累。自上世纪90年代中期上市以来，先声在对英太青的宣传和推广上做足了功夫；而由于10年来先声一直坚持在第一终端医院里开展推广活动，因而医生和消费者对英太青的品牌认同感也比较高。
在渠道建设上，这位负责人介绍说，在先声早期接触的全国2000多家重点医院中，有相当一部分就是县级医院，“这正是向第三终端渗透的重要途径。”如今，先声还一直坚持在全国1500家重点医院进行高端学术拉动，同时有300人的渠道推广队伍遍及全国各地；还有350家一级经销商，这些都保证了先声的产品能保持稳固的市场占有率。“当然，还有一点很重要。经过上市10年的检验，英太青的疗效也是经得起考验的。”这位负责人补充说。
, 百拇医药
与先声曾有过合作的蓝哥智洋营销咨询有限公司资深策划人士于斐分析说，由于先声发展早期相比以生产研发为主的企业来说，其在市场运作和渠道建设等方面的积累有相当的优势。而且，经过长期积累和运作，先声药业也形成了“企业品牌+主导品牌+系列品牌”的比较完备的品牌模式。
事实上，以当下的眼光来看，先声的许多操作模式与大多数企业并无特异之处。甚至在谈及第三终端的操作经验时，先声的这位负责人也承认，“现在大家都在热炒第三终端，但是由于第三终端存在着点多面广、宣传教育难度大、成本高等特点，因此第三终端究竟怎么做，大家都在摸索。”
谈到今后的打算时，这位负责人向记者透露，由于第三终端的地位日渐重要，将先声原来的终端下沉是必然的。
国内知名抗风湿药生产企业、广州敬修堂药业有限公司运营总监李小玲在接受记者采访时也表示，进入第三终端并无固定模式，每个企业都会根据自己产品的特点和资金实力来选择适合的运作方式。“人海战术”自三株以后就很少有企业去操作了，渠道建设和“大通路模式”成为眼下欲进军第三终端市场的企业的选择。
, http://www.100md.com
然而，同样是摸索，先声的典范意义究竟能否作为国内同行复制的模板呢？
“再林模式”能否批量复制？
“先声药业的‘再林模式’一直为业界人士所肯定，但是国内企业模仿起来也不太容易。”于斐分析说，一方面，先声在以商业公司起家，进而发展成为生产企业的过程中，积累了成熟的企业文化体系。虽然一般大型企业都有自己的企业文化，但是能否将企业文化真正落实到具体的行动上，就是考验一个企业是否具备强劲发展动力的重要因素。同时，在具体的实践上，先声一直坚持精细化运作，将每一步工作做透、做细、做深。在这一点上，非常值得一提的是先声的售后服务，他们建立了产品数据库，并定期回访，还邀请专家与患者沟通等，各项工作都做得比较到位。
“另外，在对待第三终端的态度上，国内很多企业都是因为在大城市竞争太过激烈而被迫转战，这种临时抱佛脚的做法显然存在很多隐患。”于斐认为，由于在第一、第二终端市场上销售受挫，使企业被迫转向第三终端，这样的企业往往会犯急功近利的毛病，将第三终端看作能迅速取得利润、改变困境的法宝，这些都是不可取的。而先声在第三终端的做法就很不一样。
, 百拇医药
据了解，早在上世纪90年代中期，先声药业即已主动进入第三终端市场。同时，在具体操作上，先声并不急于求成，而是将医院推广和商业运作相结合，以医院推广作为开发市场的切入点。
在先声早期销售商品名为“再林”的产品时，总结出了一个为业界人士称道的“再林模式”。
这种模式一改传统商业公司仅仅维护终端和药店的模式，从医院起步，以处方药模式进行商业营销——即医院推广和商业运作相结合，以医院推广作为开发市场的切入点。当医院推广进行到一定程度，产品在市场上具有一定的品牌度后，再通过经销商强大的市场推动来占领和开发市场。在这种模式下操作，费时费力，需要很大的耐心和耐力，因此，对于包括英太青等产品在第三终端的成功，用先声药业负责人的话说就是，“功夫做到一定的火候，量变就引起了质变”。
对此于斐表示，先声之所以能在包括第三终端在内的市场上取得成功，最关键的还是其有较好的前瞻意识和主导意识。相对于一些被迫转入第三终端的企业而言，先声在早期即已进入，并对市场进行深耕细作，除了先声的远见之外，无疑也需要耐心和勇气。“其实，不乏有在早期就进入第三终端的企业，但是最终能坚持下来的却不多。”他强调。
对于第三终端，这个市场的巨大潜力让国内企业甚至是国外企业都颇为看好，虽然操作难度比较大，但是要进入并做深度挖掘，是勿庸置疑的。然而，企业该选择何时进入？以何种方式进入？是被动转向还是主动进入？这些都是摆在企业面前的一个现实而重要的问题。
“每家企业的每种产品都有自己的特点，不必复制先声，但是至少先声的前瞻性和稳重踏实的作风，值得同行学习。”于斐最后谈到。
医药经济报2006年 第三终端周刊第15期, 百拇医药(贺彩丽)
与其一向的低调相比，先声药业集团自成立以来在医药营销上的骄人成绩，向来是营销咨询界所津津乐道的。其早先成就的“再林模式”也成为业界再三引用的营销样板。然而，先声之所以能从一个商业公司成功转型为一个集生产、研发、销售为一体的生产型企业，已不仅仅是因为这些了。
记者近日获悉，南京先声药业去年的抗风湿药——英太青胶囊，在全国的销售额达到2亿多元。其中，英太青在第三终端的销售额占到了其在全国销售总量的50%以上。
渠道与品牌，一个都不能少
提起南京先声药业，就不得不让人想起去年那场声势浩大的收购事件：
, http://www.100md.com 联想出资2亿多元收购先声30%的股份。也正是因为那次收购，让先声作为医药行业的一匹黑马，进入了更多人的视野。据称，当时联想之所以选中先声作为投资对象，就是看中了其雄厚的研发能力和成熟稳定的营销渠道，尤其是后者，先声在第三终端市场上的操作显得尤为重要。
以去年在第三终端取得成功的英太青胶囊为例。先声药业市场部一位负责人告诉记者，英太青有着多年的品牌积累。自上世纪90年代中期上市以来，先声在对英太青的宣传和推广上做足了功夫；而由于10年来先声一直坚持在第一终端医院里开展推广活动，因而医生和消费者对英太青的品牌认同感也比较高。
在渠道建设上，这位负责人介绍说，在先声早期接触的全国2000多家重点医院中，有相当一部分就是县级医院，“这正是向第三终端渗透的重要途径。”如今，先声还一直坚持在全国1500家重点医院进行高端学术拉动，同时有300人的渠道推广队伍遍及全国各地；还有350家一级经销商，这些都保证了先声的产品能保持稳固的市场占有率。“当然，还有一点很重要。经过上市10年的检验，英太青的疗效也是经得起考验的。”这位负责人补充说。
, 百拇医药
与先声曾有过合作的蓝哥智洋营销咨询有限公司资深策划人士于斐分析说，由于先声发展早期相比以生产研发为主的企业来说，其在市场运作和渠道建设等方面的积累有相当的优势。而且，经过长期积累和运作，先声药业也形成了“企业品牌+主导品牌+系列品牌”的比较完备的品牌模式。
事实上，以当下的眼光来看，先声的许多操作模式与大多数企业并无特异之处。甚至在谈及第三终端的操作经验时，先声的这位负责人也承认，“现在大家都在热炒第三终端，但是由于第三终端存在着点多面广、宣传教育难度大、成本高等特点，因此第三终端究竟怎么做，大家都在摸索。”
谈到今后的打算时，这位负责人向记者透露，由于第三终端的地位日渐重要，将先声原来的终端下沉是必然的。
国内知名抗风湿药生产企业、广州敬修堂药业有限公司运营总监李小玲在接受记者采访时也表示，进入第三终端并无固定模式，每个企业都会根据自己产品的特点和资金实力来选择适合的运作方式。“人海战术”自三株以后就很少有企业去操作了，渠道建设和“大通路模式”成为眼下欲进军第三终端市场的企业的选择。
, http://www.100md.com
然而，同样是摸索，先声的典范意义究竟能否作为国内同行复制的模板呢？
“再林模式”能否批量复制？
“先声药业的‘再林模式’一直为业界人士所肯定，但是国内企业模仿起来也不太容易。”于斐分析说，一方面，先声在以商业公司起家，进而发展成为生产企业的过程中，积累了成熟的企业文化体系。虽然一般大型企业都有自己的企业文化，但是能否将企业文化真正落实到具体的行动上，就是考验一个企业是否具备强劲发展动力的重要因素。同时，在具体的实践上，先声一直坚持精细化运作，将每一步工作做透、做细、做深。在这一点上，非常值得一提的是先声的售后服务，他们建立了产品数据库，并定期回访，还邀请专家与患者沟通等，各项工作都做得比较到位。
“另外，在对待第三终端的态度上，国内很多企业都是因为在大城市竞争太过激烈而被迫转战，这种临时抱佛脚的做法显然存在很多隐患。”于斐认为，由于在第一、第二终端市场上销售受挫，使企业被迫转向第三终端，这样的企业往往会犯急功近利的毛病，将第三终端看作能迅速取得利润、改变困境的法宝，这些都是不可取的。而先声在第三终端的做法就很不一样。
, 百拇医药
据了解，早在上世纪90年代中期，先声药业即已主动进入第三终端市场。同时，在具体操作上，先声并不急于求成，而是将医院推广和商业运作相结合，以医院推广作为开发市场的切入点。
在先声早期销售商品名为“再林”的产品时，总结出了一个为业界人士称道的“再林模式”。
这种模式一改传统商业公司仅仅维护终端和药店的模式，从医院起步，以处方药模式进行商业营销——即医院推广和商业运作相结合，以医院推广作为开发市场的切入点。当医院推广进行到一定程度，产品在市场上具有一定的品牌度后，再通过经销商强大的市场推动来占领和开发市场。在这种模式下操作，费时费力，需要很大的耐心和耐力，因此，对于包括英太青等产品在第三终端的成功，用先声药业负责人的话说就是，“功夫做到一定的火候，量变就引起了质变”。
对此于斐表示，先声之所以能在包括第三终端在内的市场上取得成功，最关键的还是其有较好的前瞻意识和主导意识。相对于一些被迫转入第三终端的企业而言，先声在早期即已进入，并对市场进行深耕细作，除了先声的远见之外，无疑也需要耐心和勇气。“其实，不乏有在早期就进入第三终端的企业，但是最终能坚持下来的却不多。”他强调。
对于第三终端，这个市场的巨大潜力让国内企业甚至是国外企业都颇为看好，虽然操作难度比较大，但是要进入并做深度挖掘，是勿庸置疑的。然而，企业该选择何时进入？以何种方式进入？是被动转向还是主动进入？这些都是摆在企业面前的一个现实而重要的问题。
“每家企业的每种产品都有自己的特点，不必复制先声，但是至少先声的前瞻性和稳重踏实的作风，值得同行学习。”于斐最后谈到。
医药经济报2006年 第三终端周刊第15期, 百拇医药(贺彩丽)