扫除开拓路上的“拦路虎”
随着国家政策的快速推进，第三终端市场日益升温，众多药企跃跃欲试。有的已经取得了喜人的成绩，有的正摸着石头过河，有的则蓄势待发。当前，药企要成功开拓第三终端必须解决10大问题。
问题一：理念和思路
医药企业在第一、第二终端的竞争异常激烈，而随着国家法律法规的逐步完善，处方药营销在医改没有得到实质性进展的前提下，经营风险变得越来越大，而第三终端药品市场在三农、农村“两网”建设、“新农合”及城市社区卫生服务一系列政策的有力推进下迅速崛起，为药企发展带来大好机遇。
问题二：品种选择
第三终端的医疗服务定位是全科医学，他们承担着为城乡居民提供疾病的预防、常见病和多发病的诊治、医疗与伤残康复、健康教育及计划生育技术服务，这种定位决定了目标人群对药品品种的特殊需求：主要是一些常见病、多发病及慢性疾病用药(如治疗头痛、发热、感冒、咳嗽等解热镇痛药)、胃肠道疾病的消化系统用药、外用药、普通抗生素、中成药以及慢性疾病用药等。
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由于条件所限，药品剂型以口服和外用为主；为减轻患者的经济负担，药品的包装可以做得适当小一些。
问题三：价格
第三终端目标人群对药价十分敏感，而低价的优势来源于企业的规模效应和专业化程度。如四川蜀中的阿莫西林在2004年的销售额达2亿元，占了全国近3成的市场份额，原因之一就是它的低价适应了当前广大农村消费者的购买力。
问题四：模式要有差异性
由于各地经济水平不均衡及人文环境等差异，使得同样的模式在不同的市场上运作会有不同的效果，我们要视具体情况采用，不可生搬硬套。
目前操作第三终端的主要模式有：自建队伍、借力渠道、依靠渠道、借助代理商等，行之有效的是“借力渠道”。需要强调的是，药企在开拓第三终端的过程中，可广泛开展国民健康教育，因为健康教育就是市场培育，要把营销融入对基层医生和患者的健康教育中。
, 百拇医药
问题五：力扫配送障碍
目前适合第三终端的配送方式主要有：(1)商业公司自己配送；(2)邮政网络配送；(3)利用第三方物流；(4)依托乡镇卫生院为农村诊所做配送，即联购分销。
康恩贝三江医药公司总经理汪胜洪曾有言：“对第三终端的配送，半径100公里以内可以解决，超过100公里则不划算了。”
问题六：创建学习型营销团队
创建一个有战斗力的团队需要3个要素。一是核心人物，他要善于学习、研究市场，预测市场变化，敢于身先士卒，善于发挥每个成员的积极性；二是有一套完善的管理制度；三是营造良好的学习氛围，一个学习型的团队往往能创造出卓越的业绩。
问题七：建立细致的客户管理
第三终端面广、量多，全国大约有77万个客户，仅浙江省就有25000多个，面对众多的客户必须要有一套科学的管理办法，建立一套详尽的客户档案，将客户进行动态式分类管理，掌握每个客户的业务要素和服务特征。
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问题八：打造口碑效应
在偏远的农村和山区，可借助当地的有线电视、广播进行宣传，以提高产品认知度；做好对第三终端大客户的维护，特别要通过跟踪拜访，建立良好的朋友关系，借助他们对患者用药的影响力，进行口碑传播。在广大农村，良好的口碑远比广告的效果好。
问题九：品牌的提升与维护
品牌带给消费者的是一种心灵需求的情感价值，品牌对于消费者意味着安全和放心。而品牌价值的提升有赖于品质的精益求精，有赖于日积月累，有赖于销售人员综合素质的提高，有赖于营销业务的全过程。企业要讲求诚信和服务，建立良好的客情关系，因为诚信是立业之本，服务是竞争利器。
如西安杨森自2001年9月～2005年开展资助全国各级医疗和防保机构CMF(继续医学教育)的“杨森春风行动”。类似这样的活动实际上是营销基础的铺设，并将市场触角进一步延伸。据北京市社区卫生协会统计，从2004年1月～2005年6月，参加讲座的社区基层医生达2万多人次。而康恩贝三江医药公司从2004年～2005年开展了两次对第三终端VIP客户的评选活动，并对他们提供优质服务，也值得借鉴。
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问题十：再言创新
在产品同质化、营销模式雷同的当前环境下，企业想成功，创新是硬道理。阿斯利康的“洛赛克”(奥美拉唑)曾经是浙江胃药市场的龙头老大，它采用的是传统的营销手法(即从高端市场做起)；浙江英诺珐医药公司的“金奥康”(亦是奥美拉唑)在2000年打入浙江市场，有人认为它很难运作成功，但英诺珐从低端市场做起，逐步向高端市场扩张，运用这样的创新模式，经过4年多的市场运作，拥有了2级以上医院212家、2级以下医疗单位2500多家、药店10000多家的市场份额，在浙江胃药市场上取得了优势。
第三终端先行者的实践证明：第三终端药品市场有着巨大的潜力，详尽的调研，周密的策划，细致的维护，创新的模式能使药企在第三终端市场上有所收益。开拓第三终端，为基层老百姓送去质优价廉的放心药，亦是造福于民之举。
医药经济报2006年 第三终端周刊第16期, 百拇医药(本报特约撰稿人 祝匡善)
问题一：理念和思路
医药企业在第一、第二终端的竞争异常激烈，而随着国家法律法规的逐步完善，处方药营销在医改没有得到实质性进展的前提下，经营风险变得越来越大，而第三终端药品市场在三农、农村“两网”建设、“新农合”及城市社区卫生服务一系列政策的有力推进下迅速崛起，为药企发展带来大好机遇。
问题二：品种选择
第三终端的医疗服务定位是全科医学，他们承担着为城乡居民提供疾病的预防、常见病和多发病的诊治、医疗与伤残康复、健康教育及计划生育技术服务，这种定位决定了目标人群对药品品种的特殊需求：主要是一些常见病、多发病及慢性疾病用药(如治疗头痛、发热、感冒、咳嗽等解热镇痛药)、胃肠道疾病的消化系统用药、外用药、普通抗生素、中成药以及慢性疾病用药等。
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由于条件所限，药品剂型以口服和外用为主；为减轻患者的经济负担，药品的包装可以做得适当小一些。
问题三：价格
第三终端目标人群对药价十分敏感，而低价的优势来源于企业的规模效应和专业化程度。如四川蜀中的阿莫西林在2004年的销售额达2亿元，占了全国近3成的市场份额，原因之一就是它的低价适应了当前广大农村消费者的购买力。
问题四：模式要有差异性
由于各地经济水平不均衡及人文环境等差异，使得同样的模式在不同的市场上运作会有不同的效果，我们要视具体情况采用，不可生搬硬套。
目前操作第三终端的主要模式有：自建队伍、借力渠道、依靠渠道、借助代理商等，行之有效的是“借力渠道”。需要强调的是，药企在开拓第三终端的过程中，可广泛开展国民健康教育，因为健康教育就是市场培育，要把营销融入对基层医生和患者的健康教育中。
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问题五：力扫配送障碍
目前适合第三终端的配送方式主要有：(1)商业公司自己配送；(2)邮政网络配送；(3)利用第三方物流；(4)依托乡镇卫生院为农村诊所做配送，即联购分销。
康恩贝三江医药公司总经理汪胜洪曾有言：“对第三终端的配送，半径100公里以内可以解决，超过100公里则不划算了。”
问题六：创建学习型营销团队
创建一个有战斗力的团队需要3个要素。一是核心人物，他要善于学习、研究市场，预测市场变化，敢于身先士卒，善于发挥每个成员的积极性；二是有一套完善的管理制度；三是营造良好的学习氛围，一个学习型的团队往往能创造出卓越的业绩。
问题七：建立细致的客户管理
第三终端面广、量多，全国大约有77万个客户，仅浙江省就有25000多个，面对众多的客户必须要有一套科学的管理办法，建立一套详尽的客户档案，将客户进行动态式分类管理，掌握每个客户的业务要素和服务特征。
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问题八：打造口碑效应
在偏远的农村和山区，可借助当地的有线电视、广播进行宣传，以提高产品认知度；做好对第三终端大客户的维护，特别要通过跟踪拜访，建立良好的朋友关系，借助他们对患者用药的影响力，进行口碑传播。在广大农村，良好的口碑远比广告的效果好。
问题九：品牌的提升与维护
品牌带给消费者的是一种心灵需求的情感价值，品牌对于消费者意味着安全和放心。而品牌价值的提升有赖于品质的精益求精，有赖于日积月累，有赖于销售人员综合素质的提高，有赖于营销业务的全过程。企业要讲求诚信和服务，建立良好的客情关系，因为诚信是立业之本，服务是竞争利器。
如西安杨森自2001年9月～2005年开展资助全国各级医疗和防保机构CMF(继续医学教育)的“杨森春风行动”。类似这样的活动实际上是营销基础的铺设，并将市场触角进一步延伸。据北京市社区卫生协会统计，从2004年1月～2005年6月，参加讲座的社区基层医生达2万多人次。而康恩贝三江医药公司从2004年～2005年开展了两次对第三终端VIP客户的评选活动，并对他们提供优质服务，也值得借鉴。
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问题十：再言创新
在产品同质化、营销模式雷同的当前环境下，企业想成功，创新是硬道理。阿斯利康的“洛赛克”(奥美拉唑)曾经是浙江胃药市场的龙头老大，它采用的是传统的营销手法(即从高端市场做起)；浙江英诺珐医药公司的“金奥康”(亦是奥美拉唑)在2000年打入浙江市场，有人认为它很难运作成功，但英诺珐从低端市场做起，逐步向高端市场扩张，运用这样的创新模式，经过4年多的市场运作，拥有了2级以上医院212家、2级以下医疗单位2500多家、药店10000多家的市场份额，在浙江胃药市场上取得了优势。
第三终端先行者的实践证明：第三终端药品市场有着巨大的潜力，详尽的调研，周密的策划，细致的维护，创新的模式能使药企在第三终端市场上有所收益。开拓第三终端，为基层老百姓送去质优价廉的放心药，亦是造福于民之举。
医药经济报2006年 第三终端周刊第16期, 百拇医药(本报特约撰稿人 祝匡善)