生物药市场启动有赖战略成熟
生物药产业战略专题
题记：生物药号称是21世纪的朝阳产业，前景无限，我国企业“闻讯”前往者无数。但2004～2005年，我国380多家生物医药企业中，亏损的占到1/3左右，真正为投资者带来巨额回报的更是凤毛麟角。这个悲伤的事实不能不让人回首思考这一市场的深层问题。
“生物医药是永远的朝阳产业。”“21世纪是生物的世纪。”
在这两句如诗一般美丽词藻的激励下，无数的有志之士投身于生物医药产业，无数的资本眷顾着这块高风险高回报的肥沃土地。据资料显示，我国生物技术制品的产值在1986年只有2.6亿元，但到2002年达到了100亿元。随着我国国民经济的发展，我国生物技术制品的年平均递增幅度可达到12%。
虽然市场潜力巨大，但是绚丽的阳光好像不曾热烈的光顾，很多企业预想中的业绩与现实并不吻合。虽然生物医药工业园区遍地开花，虽然生物医药企业犹如雨后春笋般冒出来，但是我们在这个过程中同样也看到很多企业关门大吉。生物医药企业正遵循着其鼻祖达尔文的“优胜劣汰”进化论而发展。
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2004～2005年，我国380多家生物医药企业中，亏损的占到1/3左右，真正为投资者带来巨额回报的更是凤毛麟角。
万事俱备 仍欠东风
造成生物医药行业并没有遍地黄金的原因是什么呢？
难道是生物医药产品没有市场需求？我国已经进入老龄化社会，自1999年进入老龄化社会后，我国现已是世界上老年人最多的国家，占全球老年人口总量的1/5。目前，我国超过60岁的老年人有1.43亿；各类疾病的发病率不断上升，肿瘤发病率到2020年将上升50%，2005年艾滋发病率比2004年上升12.7%；各种新的病种不断侵袭人类和动物。市场需求不可以说不旺。
难道是我国缺乏生物医药人才？每年有数以万计的我国学生远渡重洋，求学于国际上顶尖大学的生命学院或者医学院，又有无数的人才学成归国；我国的传统医药制造企业4000多家，医药商业企业将近8000家，管理人才、营销人才储备丰富。
, 百拇医药
难道是资本不青睐生物医药？传统医药企业转入生物医药的姑且不算，从行业外进入的资本也不计其数，加上政府对生物医药行业的投入，不可谓不多。
难道是政府支持力度不够？各地都祭起了免税、减税的大旗，设专门的基金奖励创新性研发、给予优惠的土地使用政策。政府的天平一直倾向于生物医药这类高科技产业，有无数的当地政府将生物作为支柱产业来扶持。
根据分析可知，生物医药产业的内外部资源并不缺乏，想把企业做好的雄心壮志也不是没有，战术层面更是不断精益求精。笔者认为，造成如此状况的主要原因是企业的战略规划没有做好。我国的生物医药企业进行科学战略思考的不多，普遍的是粗放式决策，最终导致企业生存艰难、发展乏力。
创建多有“冲动”因素
我国现在有将近400家生物医药企业。细究一下，发现他们中的很多原始成立动因比较奇特。有的企业是因为母公司上市后融资颇丰，但没有投资方向，在听说生物医药行业具有高成长性后就匆匆投资；有的企业是因为有几位“海归派”手里有一些国外学来的技术或者掌握一项专利，就开始运作；有的企业则是上市融资的需要，因为需要有高科技形象的树立，才能获得股民的青睐……总之，有很多的生物医药企业成立之初就是比较盲目的，更没有明确的战略目标和规划。
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笔者就曾与一些企业有过接触：上海某纺织板块的上市公司在融资后收购或者新成立共6个生物医药公司，这几年运作下来景况不甚理想；江苏某汽车、建筑行业上市公司进入生物技术行业，虽然成功研发了一个国家一类抗肿瘤药新药，但是两年来业绩一般，没有成为当初预想的“重磅炸弹”。
当然，并非其他行业的企业就不能进入这个领域，毕竟多元化作为一种战略无可厚非。但成功的前提是要有明确成立动因，企业除了资金投入外需要有战略性的规划，要把自己原先的资源优势与生物医药市场的机会结合起来。
创新缺乏机制激励
从知识产权局了解到，目前，生物技术方面的专利申请情况，国外在我国注册的比重非常大，占87%，相比之下，我们国内申请专利注册的比重很小。我国企业所生产的生物药品几乎全是仿制的。
为安进公司带来百多亿美金利润的EPO(促红细胞生长素)在我国境内获得生产批文的企业，仅1995～1997年间就有8家；同为安进的创新产品GSCF(集落细胞刺激因子)，在我国也有10多家企业有生产批文。试想一下，这么多的企业都局限于这么一块市场，产品同质化异常严重，怎么能避免最终的非正常竞争手段或者低价竞争手段，结果是两败俱伤。
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造成缺乏创新的原因是什么呢？从现状看，我国并不缺发生物医药领域的研发人才，但可能是由于体制或者激励策略方面的问题，对于这些人才来说大部分都只重视眼前利益，不能沉下心去做苦行僧似的产品研发(况且现在条件不苦)，为了快速成功，就从国外拿一个比较成熟的产品在国内进行仿制；另外的原因是资本方要求企业缩短研发周期，产品尽快上市。然而原创药品的研发谈何容易啊？即使是国外的大型药企，也需要8～10年才能研制成功一个新药。要求短期内创造新产品就好比“既要马儿好又要马儿不吃草”，这基本上是行不通的。
创新除了需要资金、人才和耐心，还需要知识产权的保护。因为如果哪个企业花了巨额资金和10年时间成功研制一个新药，但是1年后就被其他企业仿制了，那么还有哪个企业愿意干这种傻事呢？比如肿瘤坏死因子的新药证书就有不少于7家企业同时获得，而且还有企业在申报。
“五脏俱全”有损集中优势
我国的生物医药企业从内部职能和架构来看，大部分都是小而全，也是就设计成包罗万象的综合性企业。从规模上看，很多的企业销售额都不到3000万元。虽然规模不大，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，研发、生产、营销、物流等样样具备，甚至有的企业连小白鼠都是自己养的，还特别成立了动物饲养部门，而且这些企业还往往以此为荣，乐此不彼地向同行夸耀自己的多功能性小企业。
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其实，现在这个社会分工日益明确，一个小规模企业如果每一方面都很优秀，那么就是人力、物力、财力地浪费。摊子铺得太开势必分散企业有限资源，难以体现出这些方面的集中优势来。因为设置一个部门就需要一个部门的固定开支，对于现在看来规模很小的我国生物医药企业来说不太现实。由于不具有规模效应，固定费用分摊到每个项目，金额就会很高。
多头出击导致资源分散
生物医药行业的子行业很多。从大类来说有试剂、疫苗、药品、血液制品和医疗器械等。小类方面更是纷繁复杂，仅生物医药一大类就分为肿瘤药、心血管药、精神类用药等7大类。
正因为选择太多，所以企业往往挑花了眼，不知如何下手。从现实情况来看，很多企业在业务领域选择上并没有事先进行分析和判断，也没有系统思考，比较随意，所以往往多头出击。笔者曾了解到上海张江某生物医药企业有5大研发平台，几十个药品研发项目，而这个企业人数不是很多，规模不是很大。
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市场上的诱惑太多，选择不是本事，放弃才是真功夫。生物医药企业需要根据自己的资源量力而行，多头出击只有那些大规模的成熟企业才能支撑，一个处于发展初期还没有在市场上立足的企业怎么有能力开发那么多产品？
产品太多不但不利于开发，还不利于营销。虽然面对的都是医院客户，但是各个科室之间迥然不同，有严格的差异。在营销不同产品的时候，面对目标人群完全不一样，太多的产品线会造成营销资源分散、力量分配捉襟见肘，最后效果就会很差。
人才错位限制成长
很多生物医药企业的中层、高层都毕业于生物医药类专业，原因就是这种企业最初创业时候是由几个技术型人才组成的，创业时埋头搞研发没有什么问题，等企业产品成熟上市后就需要营销管理者、物流管理者、财务管理者等专业管理岗位，这时候这些具有生物博士学位的创业者就纷纷成为“CXO”，承担起他们并不擅长的职能管理责任来。当然其中也不缺乏天才和多面手，但大部分人由于技术背景出生，思维受限，并不能胜任新岗位，导致企业运作中出现严重问题。但又因为他是元老，不能随便处理，所以就比较尴尬。
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以上所述问题就是人才错位，原因也是企业没有人才战略规划，一切先做起来再说，等要说得时候却没办法解决了。社会上并不是每一个高学历者都是全才，往往专才更多。企业必须给专业的岗位配备专业的人才，才能提升企业的综合竞争力。
忽视营销导致产品坏死襁褓
国内生物医药企业中不重视产品研发的好像不多，但是不重视营销或者不会营销规划的却很多。产品上市之前不做策划，上市之中不做监控，上市之后不做追踪评估，整个营销过程就是一个黑箱，成功了分析不出原因，还以为产品奇货可居，因此而沾沾自喜；但是大部分情况却是失败，不过也不知道是何原因导致了失败。
笔者碰到很多生物医药企业的高层管理者，他们都纷纷抱怨市场不识好货，自己的产品明显比竞争对手好，但是销售却比人家差很多。高科技企业不仅需要研发力量，还需要营销力量和营销观念。这是哑铃模式的两端，只有其中一端是不平衡的。
国外生物医药企业在这方面就做得很成功，从产品研发的源头就开始营销，产品一旦上市又有一支富有战斗力的队伍将其推广。我国的生物医药企业营销思路落后，营销队伍不够专业，还不会借用外力，最终导致很多产品都死于萌芽期。
医药经济报2006年 第45期, http://www.100md.com(上海达高企业管理咨询有限公司 陈春华)
题记：生物药号称是21世纪的朝阳产业，前景无限，我国企业“闻讯”前往者无数。但2004～2005年，我国380多家生物医药企业中，亏损的占到1/3左右，真正为投资者带来巨额回报的更是凤毛麟角。这个悲伤的事实不能不让人回首思考这一市场的深层问题。
“生物医药是永远的朝阳产业。”“21世纪是生物的世纪。”
在这两句如诗一般美丽词藻的激励下，无数的有志之士投身于生物医药产业，无数的资本眷顾着这块高风险高回报的肥沃土地。据资料显示，我国生物技术制品的产值在1986年只有2.6亿元，但到2002年达到了100亿元。随着我国国民经济的发展，我国生物技术制品的年平均递增幅度可达到12%。
虽然市场潜力巨大，但是绚丽的阳光好像不曾热烈的光顾，很多企业预想中的业绩与现实并不吻合。虽然生物医药工业园区遍地开花，虽然生物医药企业犹如雨后春笋般冒出来，但是我们在这个过程中同样也看到很多企业关门大吉。生物医药企业正遵循着其鼻祖达尔文的“优胜劣汰”进化论而发展。
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2004～2005年，我国380多家生物医药企业中，亏损的占到1/3左右，真正为投资者带来巨额回报的更是凤毛麟角。
万事俱备 仍欠东风
造成生物医药行业并没有遍地黄金的原因是什么呢？
难道是生物医药产品没有市场需求？我国已经进入老龄化社会，自1999年进入老龄化社会后，我国现已是世界上老年人最多的国家，占全球老年人口总量的1/5。目前，我国超过60岁的老年人有1.43亿；各类疾病的发病率不断上升，肿瘤发病率到2020年将上升50%，2005年艾滋发病率比2004年上升12.7%；各种新的病种不断侵袭人类和动物。市场需求不可以说不旺。
难道是我国缺乏生物医药人才？每年有数以万计的我国学生远渡重洋，求学于国际上顶尖大学的生命学院或者医学院，又有无数的人才学成归国；我国的传统医药制造企业4000多家，医药商业企业将近8000家，管理人才、营销人才储备丰富。
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难道是资本不青睐生物医药？传统医药企业转入生物医药的姑且不算，从行业外进入的资本也不计其数，加上政府对生物医药行业的投入，不可谓不多。
难道是政府支持力度不够？各地都祭起了免税、减税的大旗，设专门的基金奖励创新性研发、给予优惠的土地使用政策。政府的天平一直倾向于生物医药这类高科技产业，有无数的当地政府将生物作为支柱产业来扶持。
根据分析可知，生物医药产业的内外部资源并不缺乏，想把企业做好的雄心壮志也不是没有，战术层面更是不断精益求精。笔者认为，造成如此状况的主要原因是企业的战略规划没有做好。我国的生物医药企业进行科学战略思考的不多，普遍的是粗放式决策，最终导致企业生存艰难、发展乏力。
创建多有“冲动”因素
我国现在有将近400家生物医药企业。细究一下，发现他们中的很多原始成立动因比较奇特。有的企业是因为母公司上市后融资颇丰，但没有投资方向，在听说生物医药行业具有高成长性后就匆匆投资；有的企业是因为有几位“海归派”手里有一些国外学来的技术或者掌握一项专利，就开始运作；有的企业则是上市融资的需要，因为需要有高科技形象的树立，才能获得股民的青睐……总之，有很多的生物医药企业成立之初就是比较盲目的，更没有明确的战略目标和规划。
, 百拇医药
笔者就曾与一些企业有过接触：上海某纺织板块的上市公司在融资后收购或者新成立共6个生物医药公司，这几年运作下来景况不甚理想；江苏某汽车、建筑行业上市公司进入生物技术行业，虽然成功研发了一个国家一类抗肿瘤药新药，但是两年来业绩一般，没有成为当初预想的“重磅炸弹”。
当然，并非其他行业的企业就不能进入这个领域，毕竟多元化作为一种战略无可厚非。但成功的前提是要有明确成立动因，企业除了资金投入外需要有战略性的规划，要把自己原先的资源优势与生物医药市场的机会结合起来。
创新缺乏机制激励
从知识产权局了解到，目前，生物技术方面的专利申请情况，国外在我国注册的比重非常大，占87%，相比之下，我们国内申请专利注册的比重很小。我国企业所生产的生物药品几乎全是仿制的。
为安进公司带来百多亿美金利润的EPO(促红细胞生长素)在我国境内获得生产批文的企业，仅1995～1997年间就有8家；同为安进的创新产品GSCF(集落细胞刺激因子)，在我国也有10多家企业有生产批文。试想一下，这么多的企业都局限于这么一块市场，产品同质化异常严重，怎么能避免最终的非正常竞争手段或者低价竞争手段，结果是两败俱伤。
, 百拇医药
造成缺乏创新的原因是什么呢？从现状看，我国并不缺发生物医药领域的研发人才，但可能是由于体制或者激励策略方面的问题，对于这些人才来说大部分都只重视眼前利益，不能沉下心去做苦行僧似的产品研发(况且现在条件不苦)，为了快速成功，就从国外拿一个比较成熟的产品在国内进行仿制；另外的原因是资本方要求企业缩短研发周期，产品尽快上市。然而原创药品的研发谈何容易啊？即使是国外的大型药企，也需要8～10年才能研制成功一个新药。要求短期内创造新产品就好比“既要马儿好又要马儿不吃草”，这基本上是行不通的。
创新除了需要资金、人才和耐心，还需要知识产权的保护。因为如果哪个企业花了巨额资金和10年时间成功研制一个新药，但是1年后就被其他企业仿制了，那么还有哪个企业愿意干这种傻事呢？比如肿瘤坏死因子的新药证书就有不少于7家企业同时获得，而且还有企业在申报。
“五脏俱全”有损集中优势
我国的生物医药企业从内部职能和架构来看，大部分都是小而全，也是就设计成包罗万象的综合性企业。从规模上看，很多的企业销售额都不到3000万元。虽然规模不大，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，研发、生产、营销、物流等样样具备，甚至有的企业连小白鼠都是自己养的，还特别成立了动物饲养部门，而且这些企业还往往以此为荣，乐此不彼地向同行夸耀自己的多功能性小企业。
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其实，现在这个社会分工日益明确，一个小规模企业如果每一方面都很优秀，那么就是人力、物力、财力地浪费。摊子铺得太开势必分散企业有限资源，难以体现出这些方面的集中优势来。因为设置一个部门就需要一个部门的固定开支，对于现在看来规模很小的我国生物医药企业来说不太现实。由于不具有规模效应，固定费用分摊到每个项目，金额就会很高。
多头出击导致资源分散
生物医药行业的子行业很多。从大类来说有试剂、疫苗、药品、血液制品和医疗器械等。小类方面更是纷繁复杂，仅生物医药一大类就分为肿瘤药、心血管药、精神类用药等7大类。
正因为选择太多，所以企业往往挑花了眼，不知如何下手。从现实情况来看，很多企业在业务领域选择上并没有事先进行分析和判断，也没有系统思考，比较随意，所以往往多头出击。笔者曾了解到上海张江某生物医药企业有5大研发平台，几十个药品研发项目，而这个企业人数不是很多，规模不是很大。
, 百拇医药
市场上的诱惑太多，选择不是本事，放弃才是真功夫。生物医药企业需要根据自己的资源量力而行，多头出击只有那些大规模的成熟企业才能支撑，一个处于发展初期还没有在市场上立足的企业怎么有能力开发那么多产品？
产品太多不但不利于开发，还不利于营销。虽然面对的都是医院客户，但是各个科室之间迥然不同，有严格的差异。在营销不同产品的时候，面对目标人群完全不一样，太多的产品线会造成营销资源分散、力量分配捉襟见肘，最后效果就会很差。
人才错位限制成长
很多生物医药企业的中层、高层都毕业于生物医药类专业，原因就是这种企业最初创业时候是由几个技术型人才组成的，创业时埋头搞研发没有什么问题，等企业产品成熟上市后就需要营销管理者、物流管理者、财务管理者等专业管理岗位，这时候这些具有生物博士学位的创业者就纷纷成为“CXO”，承担起他们并不擅长的职能管理责任来。当然其中也不缺乏天才和多面手，但大部分人由于技术背景出生，思维受限，并不能胜任新岗位，导致企业运作中出现严重问题。但又因为他是元老，不能随便处理，所以就比较尴尬。
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以上所述问题就是人才错位，原因也是企业没有人才战略规划，一切先做起来再说，等要说得时候却没办法解决了。社会上并不是每一个高学历者都是全才，往往专才更多。企业必须给专业的岗位配备专业的人才，才能提升企业的综合竞争力。
忽视营销导致产品坏死襁褓
国内生物医药企业中不重视产品研发的好像不多，但是不重视营销或者不会营销规划的却很多。产品上市之前不做策划，上市之中不做监控，上市之后不做追踪评估，整个营销过程就是一个黑箱，成功了分析不出原因，还以为产品奇货可居，因此而沾沾自喜；但是大部分情况却是失败，不过也不知道是何原因导致了失败。
笔者碰到很多生物医药企业的高层管理者，他们都纷纷抱怨市场不识好货，自己的产品明显比竞争对手好，但是销售却比人家差很多。高科技企业不仅需要研发力量，还需要营销力量和营销观念。这是哑铃模式的两端，只有其中一端是不平衡的。
国外生物医药企业在这方面就做得很成功，从产品研发的源头就开始营销，产品一旦上市又有一支富有战斗力的队伍将其推广。我国的生物医药企业营销思路落后，营销队伍不够专业，还不会借用外力，最终导致很多产品都死于萌芽期。
医药经济报2006年 第45期, http://www.100md.com(上海达高企业管理咨询有限公司 陈春华)