高毅：“平价”只是手段而非业态
一个企业的成功，除了资金、发展战略之外，管理和企业文化也起着决定性作用，这点从记者与高毅的对话中可看出端倪。
总部与上海的关系
记者：有人说，上海益丰大药房是湖南益丰大药房的股东之一，有很大的自主经营权；又有人谈论，上海益丰大药房总经理是一名职业经理人，并无股份，这两种说法似乎有些矛盾。其实业界真正关心的是，在益丰大药房全国其他地方布点即将铺开之时，益丰大药房总部将如何保证各地的分支机构连而不散？
高毅：上海益丰是我们的控股子公司，益丰总部在股权和组织指挥体系上拥有绝对的控制权。为保证各子公司与总部管理理念、经营策略的上下一致，确保各地的分支机构连而不散，总部提出了严格的规定与要求，如各子公司中高层人事任免、绩效和薪酬方案、重大开支和费用、市场拓展和重大业务活动等均需报总部审批；同时，在业务流程和管理制度方面，也必须在总部标准化框架内组织实施。不同之处，各子公司在事务性工作上有更大的自主权。
, 百拇医药
至于上海益丰的股份结构，我们采取的是职业经理人少量持股的模式，这是我们企业治理结构和管理模式的创新。关于让执行经理持股，我们有两个方面的考虑：一是，有效实现职业经理人的短期激励和长期激励相结合；二是，激发职业经理人要像“老板”一样思考企业的发展，弥补制度管理的“盲点”。
目前，我们的这种管理模式已经成功地从湖南推广到上海，又推广到了南京，今后，还要继续推行。
企业战略与业态
记者：据我所知，零售连锁企业的发展对于资金的需求都非常大，一般都会面临资金缺口问题，就连国内几家知名连锁企业也不例外。对此，您怎样看？
高毅：是的，资金的短缺是连锁企业做大做强时普遍面临的一个问题。但是，益丰目前并不担心资金的问题。我们追求的是基于稳定之上的发展，也就是说，先做精做强，再做大。
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当然，从另一个角度讲，随着企业的快速发展与壮大，将来益丰或许会遇到资金缺口的问题，届时，我们会考虑通过融资或寻求战略合作伙伴等策略，以保障企业的快速发展。但就目前公司的实力与发展现状而言，未来2～3年还不会出现这样的情况。
记者：您如何评价现在的药品零售业态？您觉得益丰的经营业态有什么特别之处？您认为成功的业态应该是什么样的？
高毅：目前的药品零售业态是大卖场和便利店共存、专业店和多元店共存的混合性、过渡型业态；益丰目前走的是以大卖场为龙头带动中小卖场的经营策略。随着药品零售业的竞争越来越激烈，价格落差将会越来越小，这种形式决定了“平价”不是一种业态而是一种手段。随着国民经济的稳步发展，未来的药品零售业态将不再是单纯的价格竞争或单纯的营销企划竞争，而是靠企业的综合实力取胜。未来的药品零售业态将会呈现“便利店多，大卖场少”的状况。因为，随着人民收入水平提高，顾客对货币成本的关注将会逐步转向对时间成本的关注，对价格敏感的顾客比例会逐渐减少。大卖场将来只能在人群聚集的商圈存在。
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核心竞争力
记者：您认为支撑益丰成功的核心竞争力是什么？
高毅：我认为益丰的核心竞争力是——执行力、创新力、标准化以及这三者之间的有效结合与实施。
对于它们三者的关系，我的理解是：创新力是企业持续发展的源泉。正是因为创新，“益丰”品牌才得以诞生。2003年，我们走了一些弯路，此后我们更注重保持企业的创新力。执行力是创新力的保障。在企业文化中，我们非常鼓励创新，但也更注重执行，时时提醒和告诫各级管理人员，要时常牢记“思维创新是做好工作的第一步，狠抓落实是做好工作的第二步”。标准化则是对创新和执行成果的整理和传承。企业管理中，单做好创新和执行还远远不够，还应该做好第三步——标准化，即将我们的创新和执行成果加以整理、归纳，写成标准化文件，使之具有可复制性和可继承性。作为连锁企业，我们的优势就在于将这些标准加以快速复制，从而实现了少走弯路、节省成本、资源共享，实现真正意义上的全国连锁。
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人才战略
记者：有消息说，曾在益丰工作过的几位中高层人员离开益丰后又选择回到了公司？这是否属实，请问，您对此有何评价？
高毅：公司确实发生过几次这样的事情。对此，我认为企业与员工之间的合作是双向的，双方都有选择的权利。如果企业没有很好的发展前景或缺乏良好的用人机制，员工可以选择退出；员工无法胜任工作或无法适应企业的环境，企业一样可以将其淘汰。
至于益丰几位中高层人员跳槽后又回到公司的事情，我是这样看待的：首先，这个跳槽后又回到公司的人，他在某方面有一定的能力；其次，他不是被公司开除的。对这样的人我们应给他机会，欢迎他回到公司，不能因为对方一次的“叛变”就将其全部否决。我们企业的用人原则是，只要是有能力的人，品德又没问题，那么我们将会不拘小节，你有多大能力，我们便为你提供多大的舞台和空间。
记者：人才是企业发展的基石，随着企业的快速发展，益丰对人才的数量和质量必然提出了更高的要求。请问益丰目前大概有多少员工？益丰又是以怎样的管理方式使得这支庞大的员工队伍在各地有效地发挥作用呢？
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高毅：益丰到目前为止，拥有员工2000多名。一支高效的执行力团队，一个温馨可靠的家庭，一所培养人才的大学校，是益丰一直努力打造的企业文化。
努力打造一支高效的执行力团队，是益丰的核心文化。益丰的执行力文化，从上到下强调的是一种以业绩为导向的价值理念。
我们倡导的企业要像家庭一样，不仅温馨和睦，团结一致，更要具有一定的责任感和可靠度。这种家庭文化，也就是我们积极倡导的一种具有凝聚力的亲情文化。
优秀的企业应该如同一所学校，学校的概念不仅要有老师、学生，还应有一个良好的学习氛围。益丰倡导的学校文化，就是一种有生命力的学习文化。
为此，我们还投入了大量的师资力量，单独建立了人才培育基地——益德商校，并建立了送出去、引进来的培训机制。目前，公司专业讲师和兼职讲师达30多名，并且每年投入的培训经费就达年销售额的1%还多。(戴丹)
医药经济报2006年 药店周刊第18期, 百拇医药
总部与上海的关系
记者：有人说，上海益丰大药房是湖南益丰大药房的股东之一，有很大的自主经营权；又有人谈论，上海益丰大药房总经理是一名职业经理人，并无股份，这两种说法似乎有些矛盾。其实业界真正关心的是，在益丰大药房全国其他地方布点即将铺开之时，益丰大药房总部将如何保证各地的分支机构连而不散？
高毅：上海益丰是我们的控股子公司，益丰总部在股权和组织指挥体系上拥有绝对的控制权。为保证各子公司与总部管理理念、经营策略的上下一致，确保各地的分支机构连而不散，总部提出了严格的规定与要求，如各子公司中高层人事任免、绩效和薪酬方案、重大开支和费用、市场拓展和重大业务活动等均需报总部审批；同时，在业务流程和管理制度方面，也必须在总部标准化框架内组织实施。不同之处，各子公司在事务性工作上有更大的自主权。
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至于上海益丰的股份结构，我们采取的是职业经理人少量持股的模式，这是我们企业治理结构和管理模式的创新。关于让执行经理持股，我们有两个方面的考虑：一是，有效实现职业经理人的短期激励和长期激励相结合；二是，激发职业经理人要像“老板”一样思考企业的发展，弥补制度管理的“盲点”。
目前，我们的这种管理模式已经成功地从湖南推广到上海，又推广到了南京，今后，还要继续推行。
企业战略与业态
记者：据我所知，零售连锁企业的发展对于资金的需求都非常大，一般都会面临资金缺口问题，就连国内几家知名连锁企业也不例外。对此，您怎样看？
高毅：是的，资金的短缺是连锁企业做大做强时普遍面临的一个问题。但是，益丰目前并不担心资金的问题。我们追求的是基于稳定之上的发展，也就是说，先做精做强，再做大。
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当然，从另一个角度讲，随着企业的快速发展与壮大，将来益丰或许会遇到资金缺口的问题，届时，我们会考虑通过融资或寻求战略合作伙伴等策略，以保障企业的快速发展。但就目前公司的实力与发展现状而言，未来2～3年还不会出现这样的情况。
记者：您如何评价现在的药品零售业态？您觉得益丰的经营业态有什么特别之处？您认为成功的业态应该是什么样的？
高毅：目前的药品零售业态是大卖场和便利店共存、专业店和多元店共存的混合性、过渡型业态；益丰目前走的是以大卖场为龙头带动中小卖场的经营策略。随着药品零售业的竞争越来越激烈，价格落差将会越来越小，这种形式决定了“平价”不是一种业态而是一种手段。随着国民经济的稳步发展，未来的药品零售业态将不再是单纯的价格竞争或单纯的营销企划竞争，而是靠企业的综合实力取胜。未来的药品零售业态将会呈现“便利店多，大卖场少”的状况。因为，随着人民收入水平提高，顾客对货币成本的关注将会逐步转向对时间成本的关注，对价格敏感的顾客比例会逐渐减少。大卖场将来只能在人群聚集的商圈存在。
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核心竞争力
记者：您认为支撑益丰成功的核心竞争力是什么？
高毅：我认为益丰的核心竞争力是——执行力、创新力、标准化以及这三者之间的有效结合与实施。
对于它们三者的关系，我的理解是：创新力是企业持续发展的源泉。正是因为创新，“益丰”品牌才得以诞生。2003年，我们走了一些弯路，此后我们更注重保持企业的创新力。执行力是创新力的保障。在企业文化中，我们非常鼓励创新，但也更注重执行，时时提醒和告诫各级管理人员，要时常牢记“思维创新是做好工作的第一步，狠抓落实是做好工作的第二步”。标准化则是对创新和执行成果的整理和传承。企业管理中，单做好创新和执行还远远不够，还应该做好第三步——标准化，即将我们的创新和执行成果加以整理、归纳，写成标准化文件，使之具有可复制性和可继承性。作为连锁企业，我们的优势就在于将这些标准加以快速复制，从而实现了少走弯路、节省成本、资源共享，实现真正意义上的全国连锁。
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人才战略
记者：有消息说，曾在益丰工作过的几位中高层人员离开益丰后又选择回到了公司？这是否属实，请问，您对此有何评价？
高毅：公司确实发生过几次这样的事情。对此，我认为企业与员工之间的合作是双向的，双方都有选择的权利。如果企业没有很好的发展前景或缺乏良好的用人机制，员工可以选择退出；员工无法胜任工作或无法适应企业的环境，企业一样可以将其淘汰。
至于益丰几位中高层人员跳槽后又回到公司的事情，我是这样看待的：首先，这个跳槽后又回到公司的人，他在某方面有一定的能力；其次，他不是被公司开除的。对这样的人我们应给他机会，欢迎他回到公司，不能因为对方一次的“叛变”就将其全部否决。我们企业的用人原则是，只要是有能力的人，品德又没问题，那么我们将会不拘小节，你有多大能力，我们便为你提供多大的舞台和空间。
记者：人才是企业发展的基石，随着企业的快速发展，益丰对人才的数量和质量必然提出了更高的要求。请问益丰目前大概有多少员工？益丰又是以怎样的管理方式使得这支庞大的员工队伍在各地有效地发挥作用呢？
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高毅：益丰到目前为止，拥有员工2000多名。一支高效的执行力团队，一个温馨可靠的家庭，一所培养人才的大学校，是益丰一直努力打造的企业文化。
努力打造一支高效的执行力团队，是益丰的核心文化。益丰的执行力文化，从上到下强调的是一种以业绩为导向的价值理念。
我们倡导的企业要像家庭一样，不仅温馨和睦，团结一致，更要具有一定的责任感和可靠度。这种家庭文化，也就是我们积极倡导的一种具有凝聚力的亲情文化。
优秀的企业应该如同一所学校，学校的概念不仅要有老师、学生，还应有一个良好的学习氛围。益丰倡导的学校文化，就是一种有生命力的学习文化。
为此，我们还投入了大量的师资力量，单独建立了人才培育基地——益德商校，并建立了送出去、引进来的培训机制。目前，公司专业讲师和兼职讲师达30多名，并且每年投入的培训经费就达年销售额的1%还多。(戴丹)
医药经济报2006年 药店周刊第18期, 百拇医药