一家卫生院和药店的“爱”与“痛”
2005年7月，山西阳泉市康源大药房以药品作为资金注入该市平定县冠山中心卫生院(以下简称冠山卫生院)，并以民营企业管理模式为蓝本，对该卫生院进行了一系列改革。随后，卫生院门诊量曾一度明显增加，职工收入也有所提高，然而5个月后，康源却遭遇了医院职工的联名上书，使合作不得不中断，双方的“热恋”也由此变了味。
2006年6月，作为合作双方的主要负责人，冠山卫生院院长郭宝忠与康源大药房总经理姚智俊将再次坐到一起，面谈如何让双方的医、药合作继续下去。
“医”“药”擦出恋之火
冠山中心卫生院是平定县一家普通的乡镇卫生院。长期以来，该院门诊病人不多，生存困难，2004年5月郭宝忠出任院长时，卫生院外债超过15万元，而当时账面资金不足2000元。
合作之前，卫生院药房每月收入1万余元，以此购进药品之后就无力支付职工工资。康源是成立于1992年的单体大药房，营业面积有200平米，经营业绩一直比较好。
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合作之初，卫生院对康源品种丰富、价格相对低廉的药品以及良好的管理机制情有独钟，康源则看中了对方有一批丰富经验的医护人员，有基本的医疗设备、设施等，最重要的是，卫生院有众多固定的服务对象，并承担着农村医疗妇幼保健的社会责任。
2005年7月，双方合作正式开始，合作期限从2005年7月1日～2009年6月30日。双方约定，在卫生院产权、体制不变的前提下，康源将药品作为资金注入卫生院，姚智俊以顾问的形式参与卫生院管理。
康源拥有人事分配权，可根据医院具体情况安排人员工作。卫生院25名职工的工资由双方合作期间的收入来承担，并保证按档案工资全额发放。“这种合作模式类似于全盘托管。”姚智俊指出。
随后，姚智俊以民营企业管理模式为蓝本，开始了大刀阔斧的改革：引进激励机制，给部分职工上浮工资，表现突出的还有奖金。同时，对现有职工进行分流，6人到下属门诊部，9人留在卫生院，3名具备从业资格的人员到康源，其余7人组成医疗小分队到村里为农民服务。系列改革措施激发了职工的积极性，卫生院很快显现出活力。
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单就医疗小分队的上门服务来说，其行动受到了农民的热烈欢迎。在刚开始的3个多月，小分队走完了全乡45个村中的38个村，卫生院采取了与村卫生所联合下乡的办法，同时带动村卫生所的发展。
按照规定，小分队不得在农民家或村大队吃饭，但是经常有大队盛情邀请，这让队员很感动，下乡的积极性一直很高，这一做法极大提升了村民对卫生院的信任，也直接带动了卫生院门诊量的上升。农民得到实惠的同时，职工的平均工资也增加了。最初一个月，职工拿到了全额工资。除此之外，药房里的药价有所下降，种类增加了几百种，药品收入最多的一个月超过3万元。
至于康源的收益，姚智俊表示，他是从农村走出来的，知道农民疾苦，真心想做点实事。作为投资方，他只希望在合作步入正轨后，每年能从中收入1万元就够了。
然而，没想到的是，刚起步的亲密合作为后来双方的矛盾埋下了种种隐患。
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合作激活了卫生院。按理说，职工应该乐意合作继续，然而到了2005年11月，他们却联名上书要求停止合作。
据姚智俊透露，事情源于对一位迟到职工的惩罚。姚智俊将对康源的管理办法移植到卫生院，制订了严格的奖惩制度，拉大奖金距离，不再实行平均分配。严格的管理体制让一些职工难以接受，最终组织了其他员工联名上书。
姚智俊认为，矛盾的根源在于他没有掌握人事权。他指出，很多职工习惯了平均主义，人浮于事，没有主动求变的意识。他希望能有2～3个人事指标，如果有特别散漫的职工，可以让他下岗，以改变旧管理制度下职工坐、等、靠的懒散风气。
另一个原因在于政府。姚智俊提到，合作之前，他曾向阳泉市发委改汇报了合作计划，他们表示支持，愿意出一部分资金用于购买设备，但市县政府没有明确表示，只是默许。
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“深层次的原因在于彼此间的不适应。”该卫生院院长助理安同民认为，作为社会资本方，姚智俊的一些做法与卫生院长期以来形成的习惯不相符。例如个人的奖金分配，卫生院希望能够在帐面上公开体现，而不要以红包的形式“暗中操作”。另外，制订规章制度不能随意，需要在职工当中民主讨论。
而郭宝忠认为，在管理上的不适应是机制问题，仅靠合作双方根本无法解决，这体现在很多方面(包括用人机制、奖惩机制等)。例如职工的奖惩，姚智俊的想法是多劳多得，医生看的病人多，开的处方单多，所得的奖金就高。但是，郭宝忠提出，基本医疗只是乡镇卫生院职能的一部分，另一部分职能(如健康教育、疾病普查、疫苗接种等公共卫生服务)不产生直接经济效益，但也非常重要，而这些职工却没有奖金，这不合理。
对于双方的分歧，政府主管部门态度不一。阳泉市发改委社会发展科科长李国斌认为，在卫生部门的监督下，可以将乡镇卫生院逐步推向市场，这样既可减轻卫生院长期以来由于投入不足带来的生存压力，同时还能缓解农民看病难、吃药贵问题，这是乡镇卫生院将来的改革方向，应鼓励有能力的经营者介入。“但前提是必须坚持社会服务与经济效益兼顾的原则，绝对不能放弃社会服务的功能职责。”
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平定县卫生局局长李润平则提出，在乡镇卫生院发展资金来源问题上，引入社会资金是否合适尚有争议，他担心引入社会资本会使看病费用的上涨，并导致医疗机构公益性的淡化。
主动寻求突破口
华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院院长张亮认为，近年来，乡镇卫生院的发展确实遇到了一些问题，如管理僵化、资金不足等，需要进行改革，但是改革是一个循序渐进的过程。
张亮提出，乡镇卫生院改革可以引入民营企业的管理机制，但民营企业管理和事业单位的管理有不一样的地方，新旧机制发生冲突在所难免。因此，在实际操作中要避免生搬硬套，根据人们的心理环境和社会环境逐步改良。他分析说，冠山卫生院与康源的合作可能就是在这些环节上“卡壳”了。
在资金不足的问题上，张亮认为，是否引入社会资本可以探讨，但乡镇卫生院的公益性与社会资本的逐利倾向无疑是会产生冲突的，对此业界一直存有争议。他表示，目前，国家正在快速推进“新农合”的覆盖，对农村卫生事业发展的投入会进一步加大，这对于乡镇卫生院的发展将有极大促进作用，乡镇卫生院应抓住这一机遇，主动寻求改革突破口。
那么，康源与冠山卫生院的合作到底能否继续呢？
对此，郭宝忠表示，双方还有合作的意向。但是，对于之前暴露的问题和分歧，需要坐下来好好谈一谈。毕竟，乡镇卫生院的改革应该怎样进行，还没有非常成功的范例，只有去尝试才能找到解决的办法。
姚智俊则希望通过股份制的形式，激活全员的管理意识。他表示，还会在管理模式和处理方式上进行调整，先让骨干和党员认识到新机制的好处，让他们抛弃民营企业管理制度不适用于事业单位的想法。如此一来，合作也许会更加顺利。
医药经济报2006年 第三终端周刊第23期, http://www.100md.com(魏赟 张永超)
2006年6月，作为合作双方的主要负责人，冠山卫生院院长郭宝忠与康源大药房总经理姚智俊将再次坐到一起，面谈如何让双方的医、药合作继续下去。
“医”“药”擦出恋之火
冠山中心卫生院是平定县一家普通的乡镇卫生院。长期以来，该院门诊病人不多，生存困难，2004年5月郭宝忠出任院长时，卫生院外债超过15万元，而当时账面资金不足2000元。
合作之前，卫生院药房每月收入1万余元，以此购进药品之后就无力支付职工工资。康源是成立于1992年的单体大药房，营业面积有200平米，经营业绩一直比较好。
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合作之初，卫生院对康源品种丰富、价格相对低廉的药品以及良好的管理机制情有独钟，康源则看中了对方有一批丰富经验的医护人员，有基本的医疗设备、设施等，最重要的是，卫生院有众多固定的服务对象，并承担着农村医疗妇幼保健的社会责任。
2005年7月，双方合作正式开始，合作期限从2005年7月1日～2009年6月30日。双方约定，在卫生院产权、体制不变的前提下，康源将药品作为资金注入卫生院，姚智俊以顾问的形式参与卫生院管理。
康源拥有人事分配权，可根据医院具体情况安排人员工作。卫生院25名职工的工资由双方合作期间的收入来承担，并保证按档案工资全额发放。“这种合作模式类似于全盘托管。”姚智俊指出。
随后，姚智俊以民营企业管理模式为蓝本，开始了大刀阔斧的改革：引进激励机制，给部分职工上浮工资，表现突出的还有奖金。同时，对现有职工进行分流，6人到下属门诊部，9人留在卫生院，3名具备从业资格的人员到康源，其余7人组成医疗小分队到村里为农民服务。系列改革措施激发了职工的积极性，卫生院很快显现出活力。
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单就医疗小分队的上门服务来说，其行动受到了农民的热烈欢迎。在刚开始的3个多月，小分队走完了全乡45个村中的38个村，卫生院采取了与村卫生所联合下乡的办法，同时带动村卫生所的发展。
按照规定，小分队不得在农民家或村大队吃饭，但是经常有大队盛情邀请，这让队员很感动，下乡的积极性一直很高，这一做法极大提升了村民对卫生院的信任，也直接带动了卫生院门诊量的上升。农民得到实惠的同时，职工的平均工资也增加了。最初一个月，职工拿到了全额工资。除此之外，药房里的药价有所下降，种类增加了几百种，药品收入最多的一个月超过3万元。
至于康源的收益，姚智俊表示，他是从农村走出来的，知道农民疾苦，真心想做点实事。作为投资方，他只希望在合作步入正轨后，每年能从中收入1万元就够了。
然而，没想到的是，刚起步的亲密合作为后来双方的矛盾埋下了种种隐患。
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合作激活了卫生院。按理说，职工应该乐意合作继续，然而到了2005年11月，他们却联名上书要求停止合作。
据姚智俊透露，事情源于对一位迟到职工的惩罚。姚智俊将对康源的管理办法移植到卫生院，制订了严格的奖惩制度，拉大奖金距离，不再实行平均分配。严格的管理体制让一些职工难以接受，最终组织了其他员工联名上书。
姚智俊认为，矛盾的根源在于他没有掌握人事权。他指出，很多职工习惯了平均主义，人浮于事，没有主动求变的意识。他希望能有2～3个人事指标，如果有特别散漫的职工，可以让他下岗，以改变旧管理制度下职工坐、等、靠的懒散风气。
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而郭宝忠认为，在管理上的不适应是机制问题，仅靠合作双方根本无法解决，这体现在很多方面(包括用人机制、奖惩机制等)。例如职工的奖惩，姚智俊的想法是多劳多得，医生看的病人多，开的处方单多，所得的奖金就高。但是，郭宝忠提出，基本医疗只是乡镇卫生院职能的一部分，另一部分职能(如健康教育、疾病普查、疫苗接种等公共卫生服务)不产生直接经济效益，但也非常重要，而这些职工却没有奖金，这不合理。
对于双方的分歧，政府主管部门态度不一。阳泉市发改委社会发展科科长李国斌认为，在卫生部门的监督下，可以将乡镇卫生院逐步推向市场，这样既可减轻卫生院长期以来由于投入不足带来的生存压力，同时还能缓解农民看病难、吃药贵问题，这是乡镇卫生院将来的改革方向，应鼓励有能力的经营者介入。“但前提是必须坚持社会服务与经济效益兼顾的原则，绝对不能放弃社会服务的功能职责。”
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张亮提出，乡镇卫生院改革可以引入民营企业的管理机制，但民营企业管理和事业单位的管理有不一样的地方，新旧机制发生冲突在所难免。因此，在实际操作中要避免生搬硬套，根据人们的心理环境和社会环境逐步改良。他分析说，冠山卫生院与康源的合作可能就是在这些环节上“卡壳”了。
在资金不足的问题上，张亮认为，是否引入社会资本可以探讨，但乡镇卫生院的公益性与社会资本的逐利倾向无疑是会产生冲突的，对此业界一直存有争议。他表示，目前，国家正在快速推进“新农合”的覆盖，对农村卫生事业发展的投入会进一步加大，这对于乡镇卫生院的发展将有极大促进作用，乡镇卫生院应抓住这一机遇，主动寻求改革突破口。
那么，康源与冠山卫生院的合作到底能否继续呢？
对此，郭宝忠表示，双方还有合作的意向。但是，对于之前暴露的问题和分歧，需要坐下来好好谈一谈。毕竟，乡镇卫生院的改革应该怎样进行，还没有非常成功的范例，只有去尝试才能找到解决的办法。
姚智俊则希望通过股份制的形式，激活全员的管理意识。他表示，还会在管理模式和处理方式上进行调整，先让骨干和党员认识到新机制的好处，让他们抛弃民营企业管理制度不适用于事业单位的想法。如此一来，合作也许会更加顺利。
医药经济报2006年 第三终端周刊第23期, http://www.100md.com(魏赟 张永超)