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倪鑫:员工职业化管理的时间和探讨
http://www.100md.com 2006年8月8日
倪鑫:员工职业化管理的时间和探讨

     图为北京同仁医院倪鑫院长的助理赵小兰在做报告

    下面请北京同仁医院倪鑫院长的助理赵小兰给我们做报告,“员工职业化管理的时间和探讨”。

    赵小兰:各位院长、各位专家好。在讲之前我给大家介绍一下同仁医院的情况,同仁医院怎么做职业化管理的。

    1886年同仁医院成立了一个眼科诊所,解放后,通过政府改造成立了一个综合性的医院,现在叫一院三址,最老的在崇文门附近,东郊民巷一号,我现在给大家看的楼和这个楼是在同一个年代建起来的,这个楼最早叫金朗酒店,03年我们收购过来做了一个同仁医院东区,同时我们在北京新世纪又新建了一个院区,一个法人,三个地址,经营地址是三个,建筑面积18万平方米,三区总的床位是1600张,门诊每天在5000多人次,高峰有时候达到七八千。

    同仁医院最早起源于眼科,现在我们有两个国家重点学科是眼科,还有国家重点学科心血管中心,还有一些亚重点学科。120年的历史,同仁医院形成了深厚的文化基础,由于四个大字“精诚勤和”。
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    作为同仁医院来说,它在职业化培训方面有自己的策略,从01年起就陆续引进具有工商管理硕士学位的工作人员20余位。同时我们加强医疗质量管理,整合医疗资源,开拓医疗市场。

    今天讲到医院的职业化管理,从企业的特点来看,成功的企业有这么几个特点,我不全部罗列出来,主要还是与人有关,因为这六项都是和人相关,第一要有训练有素的管理人员和基层员工,要有以人为本的企业文化,要经常对员工需求进行评估,重视医院内部的沟通,重视员工的长远发展计划,选拔优秀的人才。这几点体现了人的作用,所以企业化管理的重点我想还是在人的管理方面。

    通过这一组数据大家都可以看到未来管理的核心就是人,通过一个数据显示,全世界时间利用率最高的国家是日本与韩国,达到了60%到70%,中国只有10%到30%。在人本支出方面,中国人和韩国人比是1-5,从产出效率来比,中国人和韩国人是1-7,按一份来算,中国人产一个单元而韩国人产7个单元,效率是很高的。
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    还有一个调查显示,员工的敬业与不敬业,原来在管理学上有一个“二八原则”,在这里可以典型看出。美国的敬业的25%,一般敬业的占50%,这两类都应该叫敬业,不敬业的是占25%。而在日本的是很敬业的了,敬业的在90%,不敬业的10%。中国:5%的员工敬业,15%的一般敬业,80%是不敬业的。大家说什么叫敬业?上班是一种敬业吗?这是一种表现,来上班了还要付出,为医院付出效益,要高于这个目标。

    现在国企有很多管理者和员工的职业化素质相对来说比较低,我在说这个问题,从医院管理来讲,我们怎么在未来找到我们核心竞争力,要加快员工的职业化进程、提高员工的整体素质,提高组织的效率和核心竞争力。

    到底什么是职业化有很多的定义,从职业化的要求来说,专业人士不等于职业人士,而职业人士必须首先要是专业人士,我们怎么做游戏规则,一种潜在的文化氛围,开始要通过规章制度制定它怎么做,后期它已经形成了自发的行为,职业化是一个职业的价值观、态度和行为规范,按照职业化的标准进行自我塑造,在合适的时间、合适的地点用合适的方式说合适的话,做合适的事。这几个合适,我想在医院是最合适的,因为现在发生很多纠纷,大家对纠纷深恶痛绝,其实从我作为管理者的高度看,我们的临床大夫获得了很多,但为什么得不到患者的理解?我们有时候说话的方式方法地点不合适,不能让人接受。要用理性的态度对待我们的客户、我们的企业、我们的同事、我们的上级和我们自身。
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    还有最重要的一点,就像刚才一位院长说的,我们要以最小的成本追求最大的效益,包括社会效益和经济效益。

    职业化素质差的表现:敬业精神缺乏,缺乏责任心,推诿扯皮,自制性不强、缺乏主动性、缺乏执行力、忽视细节、时间观念不强、不重视沟通、团队协作能力差……应该说这些方面是职业化素质差的表现。

    我们怎么样让这种表现慢慢消失掉,让我们的员工从职业化的角度来做呢,所以一定要有一个职业锚的概念。什么是锚呢?在我们选择和发展自己职业的时候要围绕一个中心,当一个人不得不作出选择的时候,他怎么放弃也不会放弃内心总存在的那个东西,比如他一定要做医生,最后医生说我实在干不了了要离开这个行业,他可能还做药品、做器械,围绕着医药这个行业在做。医生对自己的声誉也是很重视的,他有很高的声誉基础,同时在他所做的工作任务有一定的模糊程度。所以我们在做一些规范化的管理,比方说病人的治愈方面,有治愈有好转有死亡,在我们评价的时候程度不要模糊,90%治愈了,但可能平均住院率有的达到了10天、15天甚至更长,这样标准就没有办法十分确定。
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    医生的职业锚应该叫做技术性的,比如研究型的叫做研究型的职业锚,医生是技术型的职业锚,就要求在技术领域不断发展,不断培训,不断成长,让他以后有个信念,以后要成为大医生,大的管理专家,医生有一个技术领域在支撑他。同时作为医生来说,我虽然做管理,但我很多的专家朋友一聊天就说,问他们在手术时有什么感觉?他们可能没有办法用专业的管理术语表达出来,他说我心里很舒畅,没有什么烦恼,治病救人有一种成就感。而且医疗行业长期沉淀下来有一种使命感,一定要治病救人。

    加快医院员工职业化管理有这么一个途径,要建一个很好的高速公路,让我有规范的管理条例,规范的管理培训,同时让我们的员工成为好的车,我有好的机制和体制,让我们的员工成为一辆很好的车在路上跑,一定要塑造这么一个环境。

    在我们医院来说,我们设计一个所谓的多彩平台,设计标准化的岗位设置,多样化的工作内容,通过一个全新的职业化发展的文化氛围来引导员工。首先第一是标准化的招聘,组成一个很好的团队,我后面会讲我们怎么招聘,通过什么测评来招聘,同时招聘来的人员一定要给他补偿,这种补偿不仅是精神上的补偿、物质上的补偿,也是技能、沟通、培训各方面的补偿。有了好的人和补偿,还要有绩效评判,还要激励他不断地和我们形成良性循环,达成组织的目标。一个人的成功不算成功,团队的成功才是成功,这样才能实现医院的组织目标。
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    同仁医院是一院三址,在我们新建的开发期和老的组织结构图就有点儿不同,我们的职能部门只有六个,在一些传统医院职能部门可能有十个二十个,还有一些业务部门。职能部门主要有医政护政,同时我们还成立了市场客户部,把后勤社会化外包出去,只用一两名管理者监督管理。这种扁平化的主题结构结构比较精简,主题比较明确,而且决策效率应该是比较高的。在这个平台上我们做了一个明确的岗位职责,对每一个岗位有一个岗位说明书,包括岗位识别,职业描述,工作干要,工作关系等,通过明确的岗位职责来招聘合适的人。

    这种职责明确了一定要有文化氛围培育,因为在医院做岗位说明书和岗位职责的,据目前了解还没有普及,所以一定要有一个文化分为培育大家认可这个岗位职责。医院文化应该分四个层级,大家工作的环境,环境好坏,对医务工作人员的影响,再一个是制度层,通过我们的制度约束,规范他,规定他做什么,说你八点上班你就不能八点半,一定要用制度来约束他。通过三个层级保证我们的核心层,就是精神层。这个精神层用老百姓的话就是“深入骨髓”,根本不可能改变他的行为,所以这种核心价值观一定是由医院的核心力量决定的,我们院领导核心层,专家、核心人员。
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    作为医院领导来说,他对组织文化会有很大的影响和辐射,领导有他的思想和理念,他把他的思想和理念不断辐射出来影响他周围的人,他有追随者,同时追随者把领导的意图、意念了解得清楚,不断向外传播这种信息。

    所以在文化传播中,中间有一个很重要的传播载体,他起着向下传递文化理念的责任,所以对文化认同度的高低与领导职位的距离远近成反比,如果跟领导越近,应该对这种文化,对领导的意念、想法越认同,离他越远,认同相对来说就比较低了。

    对文化认同的高低还跟和领导相处的时间长短成正比,时间越长越认同,时间越短越不认同。

    从刚才讲的,领导者在医院的主流文化当中有很重要的作用,领导者一定要营造一个员工向职业化发展的文化。同时在管理当中一定要制造一批职业化的领导者,我们医院在六个职能部门,除了我们的医政和护政领导是临床专家和护理专家出身以外,其他四个管理都是工商管理硕士出身,专职管理,每天都在研究医院中出现的问题。大家可以看到,在医院的管理团队当中监督者是比较多的,同时追求完美的人是比较多的,这和医院的工作环境相关。这种团队在国有大中型企业是比较多见的的。这种团队的形态更强调柔性的管理风格,需要你容纳创新者和推进者,在医院里创新的人是比较少的,这可能和医院的文化氛围、我们工作的特点相关。

    同时我们对内部的管理能力又做了一个诊断的调查,也是针对管理者的,我分了三个纬度,一个组织自查,一个组织职能、协调职能、控制职能,每一个纬度里又分了很多的细项,做了一个诊断测评,形成一个蜘蛛网图。

    这是通过大量测评以后形成的一个相对均衡的状态,当然我们测评以后就会发现,分为组织、指挥、协调、控制的这几个职能,我们的领导是比较高的,在医院里领导者比较高,但他也有虚下去的,目标比较低。所以它是一个凹凸型的,有高峰有低谷,在管理上我们叫短板,多的这一块叫长项,在医院里大家可以看到,我都喜欢领导别人,同时又喜欢表扬。有时候我说我们的院长“你批评人比表扬人好听”,大家都善于表扬不善于去批评他。, 百拇医药