“康恩贝现象”的背后
谁都知道，OTC是一个不好做的领域。要做大一个产品，很不容易；要做大一个已经销售了20年，连名字都没有换过的老产品，更不容易。然而，有这么一家企业，它选定的产品不仅是老产品，而且还将这样的产品经营得“风生水起”。这就是浙江康恩贝制药股份有限公司。老药新做(做营销)也被称为“康恩贝现象”。
在近年来竞争极其激烈的OTC市场，康恩贝可以说是创造了一个不小的奇迹。前列康问世于1984年。就是这个已经卖了20多年、销量从未过亿元的治疗男性前列腺疾病的小门类产品，从2004年的8月28日到2005年年底，在不到500天里，销量猛升到2.6亿元；今年，销量已经突破了3亿元。此外，金奥康仅在浙江省单产品年销售就超过了2亿元；而肠炎宁目前的销售也是节节攀升。康恩贝不仅成为“现代植物药”的典范，还成为普通消费者所认可的企业品牌。
康恩贝是如何成为一匹黑马的呢？
康恩贝医药销售有限公司相关负责人对记者表示，康恩贝在产品选择上非常谨慎：首先要符合企业的战略发展。康恩贝致力于“打造中国现代植物药旗舰企业和第一品牌”，所以产品必须符合“植物药”的特点，每个产品品牌都将直接累积到企业品牌的建设中去。
, 百拇医药
其次要符合市场的开拓。“我们是从‘窄众’做到‘大众’。无论是前列康，还是康恩贝牌滴通鼻炎水，产品本身市场并不大，但是我们可以创造市场，让消费者发现或者引起消费者的关注，加上这些产品本身价格比较低，所以也比较容易吸引消费者，实现以最低的成本快速启动市场。”
再次，就是要与企业的资源相匹配。这里的资源包括康恩贝现有的财务现状、终端资源、渠道资源，甚至媒体资源。“我们是有多少钱办多少事，所以一般是一年推出一个产品。2004年是前列康，2005年是肠炎宁，2006年就是康恩贝牌滴通鼻炎水。”
“差别定位”固然是一个方面，但是在上海灵诺策划传播机构总经理张家祎看来，康恩贝之所以能够在市场上出奇制胜，关键是正确的决策和坚强的执行力。
张家炜告诉记者，要想在市场营销方面取得胜利，终端、渠道以及传播是必不可少的三个重要因素。前二者是为了实现让消费者方便购买，后者则主要是为了唤起消费者的购买需求和欲望。“一般来说，只要做到这三点，产品营销是没有问题的。”但说起来容易，做起来难。首先是这种整合营销模式在前期需要大量的投入，企业能否舍得是一个问题；其次是执行层能否将决策人的意图不折不扣地贯彻下去，也是一个难点。而这两点在康恩贝都得到了很好的实现。
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“康恩贝总裁胡季强很有魄力，很有战略眼光。在前列康启动的时候，他能够下决心投大广告。在最终结果还没有出来之前，他能够做出这样的决定是非常难得的。事实证明，全方位的立体广告迅速带动了前列康的销售。此外，康恩贝的执行层能够将战术战略执行到位。前列康启动之初，他们对OTC产品的定位、终端的掌控、渠道的建设以及具体的排兵布阵，在当时药企中是难得一见的。”张家炜说。
2005年11月，在央视2006年广告招标中，康恩贝以1.2亿元的大手笔成为2006年医药行业的标王。而此前的“前列康全国经销商大会”和“全国连锁百强企业西湖论剑峰会”，使他们直接与渠道和终端的高层建立起了密切联系。
“做生意其实也和做人一样，一方面是理性，一方面也要考虑感情。”这是康恩贝一位高层的原话。在他看来，虽然商场如战场，虽然是在商言商，但并不意味着商场之中不讲感情。
有这样一个故事：2004年上半年，因为前列康的广告还没有全面启动，渠道里有近2000万元的货物没有很好地分销下去。怎么办？是让经销商强行分销，对经销商面临的境遇置之不理，还是将货物收回？一旦将货物收回，就意味着康恩贝要承担这些损失。但胡季强以过人的魄力拍板了：产品全部收回，给经销商换货。于是，近2000万元的前列康就这样回到了康恩贝。
直到今天，黑龙江龙卫同新医药有限公司的负责人说到此事仍有感慨。那时，仅龙卫同新一家就压了170万元的前列康。如果这些货物得不到及时解决，龙卫同新的损失可想而知。
当时这件事给全国的经销商震动很大。康恩贝承担了损失，但同时也就此赢得了全国10多家VIP经销商的大力支持，最终企业和这些经销商一起，把前列康做成了一个大品牌。
文/本报记者 胡芳, 百拇医药
在近年来竞争极其激烈的OTC市场，康恩贝可以说是创造了一个不小的奇迹。前列康问世于1984年。就是这个已经卖了20多年、销量从未过亿元的治疗男性前列腺疾病的小门类产品，从2004年的8月28日到2005年年底，在不到500天里，销量猛升到2.6亿元；今年，销量已经突破了3亿元。此外，金奥康仅在浙江省单产品年销售就超过了2亿元；而肠炎宁目前的销售也是节节攀升。康恩贝不仅成为“现代植物药”的典范，还成为普通消费者所认可的企业品牌。
康恩贝是如何成为一匹黑马的呢？
康恩贝医药销售有限公司相关负责人对记者表示，康恩贝在产品选择上非常谨慎：首先要符合企业的战略发展。康恩贝致力于“打造中国现代植物药旗舰企业和第一品牌”，所以产品必须符合“植物药”的特点，每个产品品牌都将直接累积到企业品牌的建设中去。
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其次要符合市场的开拓。“我们是从‘窄众’做到‘大众’。无论是前列康，还是康恩贝牌滴通鼻炎水，产品本身市场并不大，但是我们可以创造市场，让消费者发现或者引起消费者的关注，加上这些产品本身价格比较低，所以也比较容易吸引消费者，实现以最低的成本快速启动市场。”
再次，就是要与企业的资源相匹配。这里的资源包括康恩贝现有的财务现状、终端资源、渠道资源，甚至媒体资源。“我们是有多少钱办多少事，所以一般是一年推出一个产品。2004年是前列康，2005年是肠炎宁，2006年就是康恩贝牌滴通鼻炎水。”
“差别定位”固然是一个方面，但是在上海灵诺策划传播机构总经理张家祎看来，康恩贝之所以能够在市场上出奇制胜，关键是正确的决策和坚强的执行力。
张家炜告诉记者，要想在市场营销方面取得胜利，终端、渠道以及传播是必不可少的三个重要因素。前二者是为了实现让消费者方便购买，后者则主要是为了唤起消费者的购买需求和欲望。“一般来说，只要做到这三点，产品营销是没有问题的。”但说起来容易，做起来难。首先是这种整合营销模式在前期需要大量的投入，企业能否舍得是一个问题；其次是执行层能否将决策人的意图不折不扣地贯彻下去，也是一个难点。而这两点在康恩贝都得到了很好的实现。
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“康恩贝总裁胡季强很有魄力，很有战略眼光。在前列康启动的时候，他能够下决心投大广告。在最终结果还没有出来之前，他能够做出这样的决定是非常难得的。事实证明，全方位的立体广告迅速带动了前列康的销售。此外，康恩贝的执行层能够将战术战略执行到位。前列康启动之初，他们对OTC产品的定位、终端的掌控、渠道的建设以及具体的排兵布阵，在当时药企中是难得一见的。”张家炜说。
2005年11月，在央视2006年广告招标中，康恩贝以1.2亿元的大手笔成为2006年医药行业的标王。而此前的“前列康全国经销商大会”和“全国连锁百强企业西湖论剑峰会”，使他们直接与渠道和终端的高层建立起了密切联系。
“做生意其实也和做人一样，一方面是理性，一方面也要考虑感情。”这是康恩贝一位高层的原话。在他看来，虽然商场如战场，虽然是在商言商，但并不意味着商场之中不讲感情。
有这样一个故事：2004年上半年，因为前列康的广告还没有全面启动，渠道里有近2000万元的货物没有很好地分销下去。怎么办？是让经销商强行分销，对经销商面临的境遇置之不理，还是将货物收回？一旦将货物收回，就意味着康恩贝要承担这些损失。但胡季强以过人的魄力拍板了：产品全部收回，给经销商换货。于是，近2000万元的前列康就这样回到了康恩贝。
直到今天，黑龙江龙卫同新医药有限公司的负责人说到此事仍有感慨。那时，仅龙卫同新一家就压了170万元的前列康。如果这些货物得不到及时解决，龙卫同新的损失可想而知。
当时这件事给全国的经销商震动很大。康恩贝承担了损失，但同时也就此赢得了全国10多家VIP经销商的大力支持，最终企业和这些经销商一起，把前列康做成了一个大品牌。
文/本报记者 胡芳, 百拇医药