国企重组的是与非
企业高层的人事更迭往往会吸引外界揣测一些可能出现的方向性的变化。
2月27日，山东省国资委宣布了新华医药集团和鲁抗医药集团高层人事调整的决定。调整后，鲁抗集团董事长章建辉、新华医药集团董事长贺端湜两位医药界元老级人物正式卸任，分别由原新华医药集团总经理刘从德和原山东新华制药股份公司总经理郭琴接任，刘从德还担任新华鲁抗药业集团董事长兼总经理，郭琴则兼任新华鲁抗药业集团党委书记。
尽管章、贺二位元老已经到达正常退休年龄，去职应属正常，但鲁抗和新华的这次人事调整仍然被外界深刻解读：
今年是中国金融改革和国有企业改制的攻关年，也是最具意义和革命性的一年。大型国有企业极有可能通过证券市场前所未有的全流通股改契机再次掀起新一轮大规模并购和重组。在这样的背景下，此次人事调整被外界解读为可能是山东省国资委有意继续推动两个集团进一步融合。
, 百拇医药 坊间的猜测重提新华、鲁抗融合的另外一个背景是，2004年4月和10月，鲁抗、新华分别与上药集团签订了战略合作框架协议，但这两份合作协议至今没有实质性进展，本来有望通过引入战略投资者启动两大医药集团重组不得不被迫搁浅。
新华、鲁抗重组故事
早在1998年12月，鲁抗与新华联合创立新华鲁抗药业集团(下称新华鲁抗)。这是山东省国资委准备整合两家医药集团的第一步工作。
然而，重组7年，由于产权制度改革不到位等原因，并没有解决国有企业历史负担沉重等问题。诚如鲁抗内部人士所言，两家虽然名义上已经合并，但只是一种松散型合并。由于两大集团人事权都是独立运作的，都拥有一套自己完整的配备，整合意味着要对人事进行大合并，所以使得整合难度加大。2004年由于原材料与能源大幅涨价、药品降价，新华鲁抗利润大幅下滑。
鉴于这种情况，山东省国资委一直希望进一步推动两家国企改制重组。
, 百拇医药
2002年5月，时任山东省省长的张高丽，亲自率队出席在香港举办的“山东国企产权向外资出让推介会”。鲁抗医药作为山东国企的典型代表，是当时首批重点寻求外资并购的5家上市公司之一。
2003年12月，鲁抗曾就公司改制的3种不同方案在全公司范围内征求意见。3套方案分别为：职工持股、经营层持股，还有一种是寻求其他的经济实体投资控股。
然而在一次由248名职工代表与267名中级以上管理人员参加的职工代表企业改制专题会议上，91.26%的意见认为应当引进战略投资者对集团进行改革重组。这一构想得到了上级领导的支持。
经过与国企、民企、境外资本的广泛接触和反复权衡，鲁抗、新华先后都选定了上药集团。2004年4月、10月，鲁抗、新华分别与上药签订了战略合作框架协议：新华与上药共同出资成立产业投资性公司，上药集团以现金出资，新华集团以持有的主业国有股权出资。改制完成后，上药和新华的持股比例分别为70%和30%。
, 百拇医药
鲁抗以全部净资产出资，上药以现金出资，再加上鲁抗集团经营管理层、员工骨干出资组建的持股企业鲁健资产管理中心等，多方出资共同将鲁抗改组成新的上药鲁抗股份公司：鲁抗30%，上药集团60%，鲁健中心10%。
外界猜测认为，此次两大集团的高管系出一家公司，也就是将人事权统一到一条线上，这也预示着如果重启两大集团重组，人事操作似乎更加顺畅，剩下的就是如何进行实质性的整合工作。
联合缺乏市场动力
在是否联合上，和新华、鲁抗具有相似命运的是与山东一省之隔的华北制药集团(下称华药)和石家庄制药集团(下称石药)。尽管去年年底，华药已经成功引入外资战略投资者DSM，但到去年7月，仍然流传着河北省国资委成立调研组，研究双方合并事宜的消息。而此时距离其第一次产生华药、石药合并的动议已经时隔7年。
1997年下半年，河北省、石家庄市有关部门已就石药集团、华药集团合并一事进入了实际运作阶段，当时河北省委组织部已下文任命拟组建的新的华药控股集团公司的高层，但接下来的1998年，省政府的撮合宣告失败。2001年下半年，河北省政府再度动作，于该年成立了华药集团、石药集团协调发展理事会。河北省政府当时的良好意愿是，把石家庄打造成“中国药都”，其中一个重要设想即让石药、华药实现重组。
, 百拇医药
据当时成立理事会的一份预案表明：理事会将具有8项职能，其中包括对两企业的董事长、副董事长、董事、总经理人选提出任免建议，并着重研究解决“同业竞争”的具体办法并组织实施。而具体合并方案是石药、华药共同组建华药控股集团公司，通过互换股权，即将两家上市公司的经营业务置换，让其中之一主营抗生素类原料和制剂，另一家主营维生素C，以此来规避此前涉及两家上市公司法律条文约束。但这一预案遭到了当时华药董事长吕渭川的反对。
2003年，吕渭川去职，由河北省经贸委原副主任常幸接任，当时外界曾有预测，常的上任将为两家的合并带来新的动力，但这一观点后来被常幸否定。
当时，常幸指出，两家合并，缺乏根本的市场动力。一是两个企业的产品结构相似，互补性不强；二是两个企业的文化差异较大；三是石药集团的核心企业是香港的上市公司，华药集团的核心企业是内地的上市公司，两公司合并以后资产要发生重大的变化，在实际中操作难度很大。常幸的看法代表了相当一部分人对于华药、石药重组的意见。
, 百拇医药
并且一些业内人士认为，华药与石药的合并，很难让人相信其具备明显的规模效应。政府极力促成合并，很大一个原因是为了避免两企业同城竞争，但在整体市场饱和的情况下，联合对于减少这种竞争并没有多大帮助，相反，集团还可能面临多年辛苦建立起来的品牌形象丢失的危险。
后来，随着华药寻求国际战略投资者，华药、石药重组的声音渐弱。
“强强联合”的争论
事实上，由于企业的国资背景，因而在重大议事上，政府有绝对的话事权和决定权。政府主导的强强联合行为，在当时促成了一大批区域内医药集团的出现。如南京金陵制药集团有限公司与南京医药集团有限责任公司合并组建了南京医药产业集团公司；天津中新药业快速购并了当地中药企业达仁堂等等。
这些案例中也不乏成功典型。石药集团在强强联合上就是一个成功的“蓝本”。1997年，石家庄第一、第二、第四和河北制药4家企业联合组建石药集团。当初，人们对石药的重组同样不看好，甚至大多数的人的意见是，石药将走向死胡同。
, http://www.100md.com
但是重组后，石药打破原来各自为战的旧模式，重新进行了“梳理”和调整，使企业竞争力大大增强。联合的当年，企业销售收入达到17亿元，实现利税1.5亿元。到2003年底，以年利润8.94亿元位列中国医药制造业利润排名第一。
然而，部分案例的成功并没有让更多人摒弃偏执。更多的观点站在了对立面：国有企业之间的合并通常是善花结恶果，原因总结起来，往往是主管部门不了解实际情况，违背市场意愿而造成的。
这是基于对众多失败案例的规律性总结。不过仔细揣摩不排除其中利益和意气的成分。“国内制药企业产品雷同，互相拼杀，但很少有企业主动与其他企业联合重组的先例，其原因是，尽管竞争残酷，但就算暂时不占上风的企业，也并非到了山穷水尽的地步，尚有生存空间。”
新的观点认为，单纯从重组的战略来看，强强联合的重组方式的优势是所需时间较短，企业相对损失较小，整个产业重组可以在相对短的时间内完成，缺点是重组必须依靠政府的推动，在短期内不见得能完全反映市场的力量。但这一缺陷只要企业仍以市场竞争为生存手段，就最终会被市场力量所纠正。而且这种模式正在被欧美主流市场经济国家所接受。
中国的问题出在哪？诚如一位政府官员所言，国有企业间的联合必然涉及资产归属、利益分配等敏感问题，在目前中国的财税体制下，操作起来非常不易。此外，企业还担心重组后陷入无休止的人事纷争之中，反而影响自身的发展。因此，政策环境、体制、技术、人事等诸多方面的障碍是导致外界诟病的根本原因。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(赖强)
2月27日，山东省国资委宣布了新华医药集团和鲁抗医药集团高层人事调整的决定。调整后，鲁抗集团董事长章建辉、新华医药集团董事长贺端湜两位医药界元老级人物正式卸任，分别由原新华医药集团总经理刘从德和原山东新华制药股份公司总经理郭琴接任，刘从德还担任新华鲁抗药业集团董事长兼总经理，郭琴则兼任新华鲁抗药业集团党委书记。
尽管章、贺二位元老已经到达正常退休年龄，去职应属正常，但鲁抗和新华的这次人事调整仍然被外界深刻解读：
今年是中国金融改革和国有企业改制的攻关年，也是最具意义和革命性的一年。大型国有企业极有可能通过证券市场前所未有的全流通股改契机再次掀起新一轮大规模并购和重组。在这样的背景下，此次人事调整被外界解读为可能是山东省国资委有意继续推动两个集团进一步融合。
, 百拇医药 坊间的猜测重提新华、鲁抗融合的另外一个背景是，2004年4月和10月，鲁抗、新华分别与上药集团签订了战略合作框架协议，但这两份合作协议至今没有实质性进展，本来有望通过引入战略投资者启动两大医药集团重组不得不被迫搁浅。
新华、鲁抗重组故事
早在1998年12月，鲁抗与新华联合创立新华鲁抗药业集团(下称新华鲁抗)。这是山东省国资委准备整合两家医药集团的第一步工作。
然而，重组7年，由于产权制度改革不到位等原因，并没有解决国有企业历史负担沉重等问题。诚如鲁抗内部人士所言，两家虽然名义上已经合并，但只是一种松散型合并。由于两大集团人事权都是独立运作的，都拥有一套自己完整的配备，整合意味着要对人事进行大合并，所以使得整合难度加大。2004年由于原材料与能源大幅涨价、药品降价，新华鲁抗利润大幅下滑。
鉴于这种情况，山东省国资委一直希望进一步推动两家国企改制重组。
, 百拇医药
2002年5月，时任山东省省长的张高丽，亲自率队出席在香港举办的“山东国企产权向外资出让推介会”。鲁抗医药作为山东国企的典型代表，是当时首批重点寻求外资并购的5家上市公司之一。
2003年12月，鲁抗曾就公司改制的3种不同方案在全公司范围内征求意见。3套方案分别为：职工持股、经营层持股，还有一种是寻求其他的经济实体投资控股。
然而在一次由248名职工代表与267名中级以上管理人员参加的职工代表企业改制专题会议上，91.26%的意见认为应当引进战略投资者对集团进行改革重组。这一构想得到了上级领导的支持。
经过与国企、民企、境外资本的广泛接触和反复权衡，鲁抗、新华先后都选定了上药集团。2004年4月、10月，鲁抗、新华分别与上药签订了战略合作框架协议：新华与上药共同出资成立产业投资性公司，上药集团以现金出资，新华集团以持有的主业国有股权出资。改制完成后，上药和新华的持股比例分别为70%和30%。
, 百拇医药
鲁抗以全部净资产出资，上药以现金出资，再加上鲁抗集团经营管理层、员工骨干出资组建的持股企业鲁健资产管理中心等，多方出资共同将鲁抗改组成新的上药鲁抗股份公司：鲁抗30%，上药集团60%，鲁健中心10%。
外界猜测认为，此次两大集团的高管系出一家公司，也就是将人事权统一到一条线上，这也预示着如果重启两大集团重组，人事操作似乎更加顺畅，剩下的就是如何进行实质性的整合工作。
联合缺乏市场动力
在是否联合上，和新华、鲁抗具有相似命运的是与山东一省之隔的华北制药集团(下称华药)和石家庄制药集团(下称石药)。尽管去年年底，华药已经成功引入外资战略投资者DSM，但到去年7月，仍然流传着河北省国资委成立调研组，研究双方合并事宜的消息。而此时距离其第一次产生华药、石药合并的动议已经时隔7年。
1997年下半年，河北省、石家庄市有关部门已就石药集团、华药集团合并一事进入了实际运作阶段，当时河北省委组织部已下文任命拟组建的新的华药控股集团公司的高层，但接下来的1998年，省政府的撮合宣告失败。2001年下半年，河北省政府再度动作，于该年成立了华药集团、石药集团协调发展理事会。河北省政府当时的良好意愿是，把石家庄打造成“中国药都”，其中一个重要设想即让石药、华药实现重组。
, 百拇医药
据当时成立理事会的一份预案表明：理事会将具有8项职能，其中包括对两企业的董事长、副董事长、董事、总经理人选提出任免建议，并着重研究解决“同业竞争”的具体办法并组织实施。而具体合并方案是石药、华药共同组建华药控股集团公司，通过互换股权，即将两家上市公司的经营业务置换，让其中之一主营抗生素类原料和制剂，另一家主营维生素C，以此来规避此前涉及两家上市公司法律条文约束。但这一预案遭到了当时华药董事长吕渭川的反对。
2003年，吕渭川去职，由河北省经贸委原副主任常幸接任，当时外界曾有预测，常的上任将为两家的合并带来新的动力，但这一观点后来被常幸否定。
当时，常幸指出，两家合并，缺乏根本的市场动力。一是两个企业的产品结构相似，互补性不强；二是两个企业的文化差异较大；三是石药集团的核心企业是香港的上市公司，华药集团的核心企业是内地的上市公司，两公司合并以后资产要发生重大的变化，在实际中操作难度很大。常幸的看法代表了相当一部分人对于华药、石药重组的意见。
, 百拇医药
并且一些业内人士认为，华药与石药的合并，很难让人相信其具备明显的规模效应。政府极力促成合并，很大一个原因是为了避免两企业同城竞争，但在整体市场饱和的情况下，联合对于减少这种竞争并没有多大帮助，相反，集团还可能面临多年辛苦建立起来的品牌形象丢失的危险。
后来，随着华药寻求国际战略投资者，华药、石药重组的声音渐弱。
“强强联合”的争论
事实上，由于企业的国资背景，因而在重大议事上，政府有绝对的话事权和决定权。政府主导的强强联合行为，在当时促成了一大批区域内医药集团的出现。如南京金陵制药集团有限公司与南京医药集团有限责任公司合并组建了南京医药产业集团公司；天津中新药业快速购并了当地中药企业达仁堂等等。
这些案例中也不乏成功典型。石药集团在强强联合上就是一个成功的“蓝本”。1997年，石家庄第一、第二、第四和河北制药4家企业联合组建石药集团。当初，人们对石药的重组同样不看好，甚至大多数的人的意见是，石药将走向死胡同。
, http://www.100md.com
但是重组后，石药打破原来各自为战的旧模式，重新进行了“梳理”和调整，使企业竞争力大大增强。联合的当年，企业销售收入达到17亿元，实现利税1.5亿元。到2003年底，以年利润8.94亿元位列中国医药制造业利润排名第一。
然而，部分案例的成功并没有让更多人摒弃偏执。更多的观点站在了对立面：国有企业之间的合并通常是善花结恶果，原因总结起来，往往是主管部门不了解实际情况，违背市场意愿而造成的。
这是基于对众多失败案例的规律性总结。不过仔细揣摩不排除其中利益和意气的成分。“国内制药企业产品雷同，互相拼杀，但很少有企业主动与其他企业联合重组的先例，其原因是，尽管竞争残酷，但就算暂时不占上风的企业，也并非到了山穷水尽的地步，尚有生存空间。”
新的观点认为，单纯从重组的战略来看，强强联合的重组方式的优势是所需时间较短，企业相对损失较小，整个产业重组可以在相对短的时间内完成，缺点是重组必须依靠政府的推动，在短期内不见得能完全反映市场的力量。但这一缺陷只要企业仍以市场竞争为生存手段，就最终会被市场力量所纠正。而且这种模式正在被欧美主流市场经济国家所接受。
中国的问题出在哪？诚如一位政府官员所言，国有企业间的联合必然涉及资产归属、利益分配等敏感问题，在目前中国的财税体制下，操作起来非常不易。此外，企业还担心重组后陷入无休止的人事纷争之中，反而影响自身的发展。因此，政策环境、体制、技术、人事等诸多方面的障碍是导致外界诟病的根本原因。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(赖强)