寻找药业的『蓝海战略』
与波特在《竞争论》中所提出的“在追求差异化与低成本之间作出选择”不同，畅销书《蓝海战略》的作者、欧洲工商学院教授钱•金和莫博涅提出了“蓝海战略”：通过开拓新市场彻底甩开竞争对手，步入无人竞争的领域，这样也可以同步实现差异化与低成本。那么，在市场环境并不乐观的背景下，中国医药企业的“蓝海”在哪里？
专注之路
硬碰硬的竞争令不少企业陷入了血腥的“红海”市场，大家都在与对手争抢日益缩减的利润额；而流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造未来持续性的增长——《蓝海战略》这样认为。
事实上，在中国医药领域，一些企业在左冲右突之后，已经开始变得理性，并开始走专注之路，即在某一领域做深做透，避开竞争者的围追堵截，从而形成自己的“蓝海”优势。
海南中和药业总经理杨顶建向记者表示，中和药业的核心竞争力在于多肽类产品的研发。公司在推出胸腺五肽之后，肽类药品制造的产业链正在进一步延伸；2000年，该公司又申报了第二个产品；现在正在申报的有12个产品，已经有3个获得批准。在产品研发的未来规划上，杨顶建表示，中和药业将以多肽为平台，未来的药品开发将以“品种齐全”、“剂型方便”、“规格多样”为主要目标。既开发一类新药，也开发二类、三类新药；既要研发一些长线品种，也要追求自主的知识产权产品。而在研发领域上，将以提高免疫力、治疗艾滋病、治疗肿瘤、治疗糖尿病等领域为主攻方向。
, 百拇医药
在多肽药品研发生产领域，中和药业是一位“孤寂的领跑者”，它的领先优势是明显的。“重研发、重责任、考虑与竞争对手拉开更大的距离”，这或许正是中和药业的“蓝海战略”。“根据市场需求，胸腺五肽做到20个亿不成问题。”杨顶建告诉记者，“但中和药业绝不会为追求这一目标而放弃了自己一贯来理性、稳健和求实的作风。”
夯实基础
越来越多的医药企业在获得初期的成长之后，开始寻求稳健的发展之路。他们认为，只有稳健才能让企业持续发展，从而形成难以击破的竞争优势，在波涛汹涌的市场环境中抵御更大的风险。
罗欣药业董事长刘保起告诉记者，2003年～2006年，罗欣药业规模不断扩大，产品也不断增多，这导致了企业的部门构建需要不断进行调整，如此，员工人数从不到500人增加到了1300多人。人员增多，就要讲究流程管理，讲究执行力问题。在企业迅速扩张的背景下，组织管理、业务流程都与以往有很大的不同。为此，罗欣药业建立起了七大体系，以保障企业持续高速的发展。这些体系包括：体制规范、机制灵活、运作协调的现代企业管理体系；开拓创新，具有共同理想、共同价值取向的思想文化体系；精干、高效、敏捷的企业组织体系；资本扩张、投融资为一体的资本运营体系；具备持续开发新药能力的科技创新体系；激励约束到位的人力资源保障体系；适应市场竞争需要的市场营销体系。
, 百拇医药
面对输液市场，山东长富洁晶药业总经理季维芹向记者表示，当前的输液行业，上游玻璃瓶、原辅料供货价居高不下，市场性降价两面挤压利润空间的局面依然没有改变，行业正面临着高速扩张后的市场洗牌，市场竞争将更为残酷。在新的形势下，随着主导获利新药品种竞争激烈、价格下降、产品生命周期缩短、新产品投资风险增大、医药招标深层次普及等新问题的出现，长富洁晶药业提出了“全面营销”的思路，主要包括5个方面：产品聚焦；渠道创新；注重招标；队伍建设；降低费用。在销售服务方面，受各地医药招标工作广泛开展、品种增加等影响，招标书准备、发票出据、资料准备、物流发货等都将体现出企业深度服务的水平。
产品为本
从发展走势看，目前医药行业面临的环境并不乐观，无论是国家政策还是市场供求都表明，医药行业正处于一个艰难时期。企业在迎来发展机遇的同时，面对的将是更大的挑战。产品研发、市场营销、内部管理等将是企业能否抓住机遇的重要基础。特别是产品方面，被越来越多的企业作为参与未来竞争的关键。
, 百拇医药
季维芹表示，长富洁晶药业规模虽然不很大，但在产品上一直秉承“产品聚焦”法则，打造产品优势。“产品聚焦”法则是由市场环境所决定的，聚焦的目的是要形成企业的核心竞争力，培育企业核心产品、拳头产品，强化企业的盈利能力；聚焦的前提是要求销售、管理人员在日常的工作中做好数据的收集与整理，及时获得第一手市场资料，根据数理分析和财务对比的方法，参考销售的历史数据，以毛利率为排序，加权考虑销售数量，从而进行产品聚焦；聚焦的具体做法是：在对产品进行精准定位的基础上，分析产品毛利率，因地制宜地制定销售政策，引导销售方向，对传统附加值低的产品采取保持现有市场份额的做法，对高毛利率的产品则加以政策激励，提高销售份额。
同样是面对输液市场，鲁抗辰欣药业董事长杜振新则认为，输液产品是生产量大、流通成本高、受区域限制、利润微薄的产品。但也并非就没路可走。他认为，突围之路在于：一是打造区域性品牌；二是在产品研发上做到差异化。治疗型大输液产品将是未来的必然趋势。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(韦绍锋)
专注之路
硬碰硬的竞争令不少企业陷入了血腥的“红海”市场，大家都在与对手争抢日益缩减的利润额；而流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造未来持续性的增长——《蓝海战略》这样认为。
事实上，在中国医药领域，一些企业在左冲右突之后，已经开始变得理性，并开始走专注之路，即在某一领域做深做透，避开竞争者的围追堵截，从而形成自己的“蓝海”优势。
海南中和药业总经理杨顶建向记者表示，中和药业的核心竞争力在于多肽类产品的研发。公司在推出胸腺五肽之后，肽类药品制造的产业链正在进一步延伸；2000年，该公司又申报了第二个产品；现在正在申报的有12个产品，已经有3个获得批准。在产品研发的未来规划上，杨顶建表示，中和药业将以多肽为平台，未来的药品开发将以“品种齐全”、“剂型方便”、“规格多样”为主要目标。既开发一类新药，也开发二类、三类新药；既要研发一些长线品种，也要追求自主的知识产权产品。而在研发领域上，将以提高免疫力、治疗艾滋病、治疗肿瘤、治疗糖尿病等领域为主攻方向。
, 百拇医药
在多肽药品研发生产领域，中和药业是一位“孤寂的领跑者”，它的领先优势是明显的。“重研发、重责任、考虑与竞争对手拉开更大的距离”，这或许正是中和药业的“蓝海战略”。“根据市场需求，胸腺五肽做到20个亿不成问题。”杨顶建告诉记者，“但中和药业绝不会为追求这一目标而放弃了自己一贯来理性、稳健和求实的作风。”
夯实基础
越来越多的医药企业在获得初期的成长之后，开始寻求稳健的发展之路。他们认为，只有稳健才能让企业持续发展，从而形成难以击破的竞争优势，在波涛汹涌的市场环境中抵御更大的风险。
罗欣药业董事长刘保起告诉记者，2003年～2006年，罗欣药业规模不断扩大，产品也不断增多，这导致了企业的部门构建需要不断进行调整，如此，员工人数从不到500人增加到了1300多人。人员增多，就要讲究流程管理，讲究执行力问题。在企业迅速扩张的背景下，组织管理、业务流程都与以往有很大的不同。为此，罗欣药业建立起了七大体系，以保障企业持续高速的发展。这些体系包括：体制规范、机制灵活、运作协调的现代企业管理体系；开拓创新，具有共同理想、共同价值取向的思想文化体系；精干、高效、敏捷的企业组织体系；资本扩张、投融资为一体的资本运营体系；具备持续开发新药能力的科技创新体系；激励约束到位的人力资源保障体系；适应市场竞争需要的市场营销体系。
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面对输液市场，山东长富洁晶药业总经理季维芹向记者表示，当前的输液行业，上游玻璃瓶、原辅料供货价居高不下，市场性降价两面挤压利润空间的局面依然没有改变，行业正面临着高速扩张后的市场洗牌，市场竞争将更为残酷。在新的形势下，随着主导获利新药品种竞争激烈、价格下降、产品生命周期缩短、新产品投资风险增大、医药招标深层次普及等新问题的出现，长富洁晶药业提出了“全面营销”的思路，主要包括5个方面：产品聚焦；渠道创新；注重招标；队伍建设；降低费用。在销售服务方面，受各地医药招标工作广泛开展、品种增加等影响，招标书准备、发票出据、资料准备、物流发货等都将体现出企业深度服务的水平。
产品为本
从发展走势看，目前医药行业面临的环境并不乐观，无论是国家政策还是市场供求都表明，医药行业正处于一个艰难时期。企业在迎来发展机遇的同时，面对的将是更大的挑战。产品研发、市场营销、内部管理等将是企业能否抓住机遇的重要基础。特别是产品方面，被越来越多的企业作为参与未来竞争的关键。
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季维芹表示，长富洁晶药业规模虽然不很大，但在产品上一直秉承“产品聚焦”法则，打造产品优势。“产品聚焦”法则是由市场环境所决定的，聚焦的目的是要形成企业的核心竞争力，培育企业核心产品、拳头产品，强化企业的盈利能力；聚焦的前提是要求销售、管理人员在日常的工作中做好数据的收集与整理，及时获得第一手市场资料，根据数理分析和财务对比的方法，参考销售的历史数据，以毛利率为排序，加权考虑销售数量，从而进行产品聚焦；聚焦的具体做法是：在对产品进行精准定位的基础上，分析产品毛利率，因地制宜地制定销售政策，引导销售方向，对传统附加值低的产品采取保持现有市场份额的做法，对高毛利率的产品则加以政策激励，提高销售份额。
同样是面对输液市场，鲁抗辰欣药业董事长杜振新则认为，输液产品是生产量大、流通成本高、受区域限制、利润微薄的产品。但也并非就没路可走。他认为，突围之路在于：一是打造区域性品牌；二是在产品研发上做到差异化。治疗型大输液产品将是未来的必然趋势。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(韦绍锋)