联盟，突破费用限制的最可行选择
2005年至今，有一股“结盟”浪潮席卷医药界，商商联盟、工商联盟等战略联盟事件此起彼伏，2005年也因此被营销人士称为“联盟年”。
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。制药企业为了规避在复杂竞争环境中不断加重的风险，以结成商商联盟、工商联盟等形式来壮大规模，达到资源互补利用、打造争夺利润优势的目的。
各得其所
国内医药商业成长至今，截至2005年底，全国县以上药品零售企业有76295家，县以下药品零售企业有94899家，药品连锁企业门店有65000家。竞争激烈且无序，价格战的恶战使得行业整体销售毛利率缩水、企业利润滑坡。这样的利润情况自然不能匹配当前逐渐做大的医药商业规模。于是，从去年到今年，陆续有大型医药企业组成联盟的消息传来。
, 百拇医药
2005年3月，华北制药集团与太极集团在重庆签署了意向性协议，建立工商联盟关系，太极旗下的桐君阁连锁药房引进华药的产品，华药看重的则是借助太极的营销网络可以提升销售量。紧接着的4月，北京医药股份、天津太平集团、上海医药股份、重庆医药股份和广州医药股份等5家国有大型医药商业企业在北京成立了“中国医药商业经济联盟”。今年2月底，由四川科伦医药贸易公司牵头的包括同仁堂科技、太太药业、深圳健康元、潘高寿药业等全国110家医药工业企业和120家四川医药商业企业成立了西南医药工商战略联盟。
对于商业企业来说，日渐严峻的产业环境促使其结盟。首先，在医药零售业对外开放后，强大外资的冲击极有可能将我国原本就分散、弱小的医药流通企业置于不利的地位，商业企业间只有互相联合、兼并或者通过与有实力的工业企业合作直至做强做大，把好产品抓在手里，才有可能赢得利润。其次，全国不同地区的医药商业都具有很强的区域性，对外地企业和产品的进入都设置了较高的门槛。一般来说，普药的进入费需要几千到几万元不等，新药则需要几万到几十万元，且办理手续烦多，药品如果想铺到终端还另需一笔不菲的费用。由此观之，联盟成为突破此种限制的最可行的选择。业内人士普遍认为：商业公司竞争诉诸价格战，再加上流通成本居高不下，挤压了盈利空间；联合后，可以形成优势互补，规模的增大也较有利于降低整体运作成本。
, 百拇医药
对于工业企业来说，如果能藉工商联盟锁定区域商业的若干实力派，借助已有的营销资源，又何乐而不为？一来可以利用对方的营销网络，提高已有产品销量以及加快新产品推广速度，二来还能节省营销方面的费用，从而降低成本。然而，工业企业位于产业链的上游，下游的商业企业之间一旦形成价格联盟，往往对工业企业造成一定的压力。
总之，通过商商、工商联盟，企业在一定程度上获得了进一步发展的平台。2005年，太极集团、广药集团、上药集团三家企业为互相开拓对方市场结成战略结盟，并由此收获巨大，太极的产品在广州、上海市场每年以两位数增长率递增，达到1亿多元，而广药的药品进入重庆市场的比例也在攀升。
并非固若金汤
由四川科伦医贸公司发起的“四川医药工商联盟”向外界宣称：其将改变从前四川医药流通市场工业与连锁药店的“点对点”合作模式，提升为“点对面”的合作也即厂商与联盟的合作，如此一来，可以最大程度地打通渠道，打造新的四川医药流通模式；同时，按照协议，加入联盟的众生产商、总代理商(一级代理商)、二级分销商将以联盟的形式降低现有经营成本，达到降低药品批发价格、零售价格的结果。
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关于该联盟成立的初衷，科伦医贸指出，其直接目的就是为了终止四川医药流通业日益严重的价格战。据了解，仅在成都医药物流中心五块石的大丰商圈就云集了大大小小30多家医药批发企业，而且其中不乏流通业“大鳄”——年销售额过20亿元的有两家，过5亿元的有七八家。现今，成都五块石地区医药商业的毛利甚至达不到1%。在利润如此之低的情况下，各公司的配送中心仍能正常运转，依靠的是背后母公司的苦苦支撑。如西部医药是重庆桐君阁的全资子公司，四川和平医药配送中心是由迪康药业和重庆医药合资组建，百信医药配送中心背后的投资方则是香港百信集团控股有限公司，而科伦医贸背后则是以大输液闻名的科伦集团等等。
价格战并非成都仅有，其战火已经烧到全国范围。现如今更是出现了药品出厂价格比药品销售价格更高的“价格倒挂”怪现象。业内人士指出：煤、电、油等能源涨价造成运输成本上涨，医药物流成本也在上升，再加上价格战形成的综合压力使得医药工业和商业的毛利水平大幅下降，而商业企业又急于回笼资金，最终出现进销价格倒挂的不合理情况。
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最初因“价格战”而发起的“价格联盟”，却往往由于形式暧昧落人口实，授人以“变相垄断”的把柄。因此，各地的医药商业分会都对“价格联盟”的提法小心翼翼。今年6月20日，全国人大常委会如期审议《反垄断法(草案)》则是表现了国家对于“反行政垄断”的态度逐渐明朗。
因此，科伦医贸更愿意把这种联盟看作一堵“防火墙”：成都药批市场因为价格战已经形成了“防火墙”，当地几大流通巨头背后都有工业的支持，可以用工业的利润补贴商业，这是单纯做物流的企业无法与之抗衡的重要原因。
但组织的松散性是联盟的先天属性。企业战略联盟以共同占领市场、互利双赢为基本目标，所建立的联盟并非是独立的公司实体。联盟成员间的关系以联盟协议为依据，但联盟协议本身就是一个开放式的约定，对成员的约束力很小。各成员以利益为出发点，依此为中心开展活动；若利益目标不存在，联盟会自动解散。
持久共赢不简单
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由于战略联盟在组建时，合作各方都注入了自己最核心的资源，从这个角度来说，联盟的各项“配置”都是一流的。
在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务，从而实现产业价值链的增值。如“四川医药工商联盟”就被认为是药企与四川分销网络之间的“一个很好的平台”。但这样一个平台能否持续运作下去，或者能否充分地发挥作用，还需要另外的一些因素：充分共享流通网络资源，各分销成员有序地分享利润，通过双向选择达成共赢。
有观点认为：商商、工商联盟是竞争使然，是提高市场集中度的必然，是产业升级的开始，而工商联盟的出现，就是竞合的开始，未来将会走向资产的置换，引发企业间的并购行为。
但在当下，医药行业许多大型的企业并购都备受整合问题困扰的时候，组织结构更为松散的联盟是否将走向理论化的企业合并？这显然值得画一个大大的问号。
, 百拇医药 一方面，工商关系在某种意义上是天生的共存关系，不存在愿不愿意合作的问题，为难的只是如何才能达到共赢。但是，工业能否盈利，不是由商业决定；商业能不能赚到钱，也不是由工业说了算。虽然二者有关系，但合作与共赢之间并不存在必然联系，而是由本身的规则决定的。
另一方面，强者恒强、强强联合，也决定了企业自身的实力，决定了与之对话的企业实力水平。因此，企业应盯住自身而不是对方，工业做工业的事，商业做商业的事，其次才是共同开发利润空白，创造市场，摆脱恶性竞争。
因此，如果只是将联盟当作争抢资源的工具，那么这种纯商业的手段必然只能昙花一现；而且，这样的联盟只会停留在表面，随意性很大，容易受到意外事件的影响，就如太极集团不久前发布了转让桐君阁的公告，这一转让对太极与华药的工商联盟关系多少是会有些影响的。
如何将合作纵深化，应该是联盟们深入思考的问题。
医药经济报2006年 第41届全国新特药品交易会•特别策划, 百拇医药(郭望)
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。制药企业为了规避在复杂竞争环境中不断加重的风险，以结成商商联盟、工商联盟等形式来壮大规模，达到资源互补利用、打造争夺利润优势的目的。
各得其所
国内医药商业成长至今，截至2005年底，全国县以上药品零售企业有76295家，县以下药品零售企业有94899家，药品连锁企业门店有65000家。竞争激烈且无序，价格战的恶战使得行业整体销售毛利率缩水、企业利润滑坡。这样的利润情况自然不能匹配当前逐渐做大的医药商业规模。于是，从去年到今年，陆续有大型医药企业组成联盟的消息传来。
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2005年3月，华北制药集团与太极集团在重庆签署了意向性协议，建立工商联盟关系，太极旗下的桐君阁连锁药房引进华药的产品，华药看重的则是借助太极的营销网络可以提升销售量。紧接着的4月，北京医药股份、天津太平集团、上海医药股份、重庆医药股份和广州医药股份等5家国有大型医药商业企业在北京成立了“中国医药商业经济联盟”。今年2月底，由四川科伦医药贸易公司牵头的包括同仁堂科技、太太药业、深圳健康元、潘高寿药业等全国110家医药工业企业和120家四川医药商业企业成立了西南医药工商战略联盟。
对于商业企业来说，日渐严峻的产业环境促使其结盟。首先，在医药零售业对外开放后，强大外资的冲击极有可能将我国原本就分散、弱小的医药流通企业置于不利的地位，商业企业间只有互相联合、兼并或者通过与有实力的工业企业合作直至做强做大，把好产品抓在手里，才有可能赢得利润。其次，全国不同地区的医药商业都具有很强的区域性，对外地企业和产品的进入都设置了较高的门槛。一般来说，普药的进入费需要几千到几万元不等，新药则需要几万到几十万元，且办理手续烦多，药品如果想铺到终端还另需一笔不菲的费用。由此观之，联盟成为突破此种限制的最可行的选择。业内人士普遍认为：商业公司竞争诉诸价格战，再加上流通成本居高不下，挤压了盈利空间；联合后，可以形成优势互补，规模的增大也较有利于降低整体运作成本。
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对于工业企业来说，如果能藉工商联盟锁定区域商业的若干实力派，借助已有的营销资源，又何乐而不为？一来可以利用对方的营销网络，提高已有产品销量以及加快新产品推广速度，二来还能节省营销方面的费用，从而降低成本。然而，工业企业位于产业链的上游，下游的商业企业之间一旦形成价格联盟，往往对工业企业造成一定的压力。
总之，通过商商、工商联盟，企业在一定程度上获得了进一步发展的平台。2005年，太极集团、广药集团、上药集团三家企业为互相开拓对方市场结成战略结盟，并由此收获巨大，太极的产品在广州、上海市场每年以两位数增长率递增，达到1亿多元，而广药的药品进入重庆市场的比例也在攀升。
并非固若金汤
由四川科伦医贸公司发起的“四川医药工商联盟”向外界宣称：其将改变从前四川医药流通市场工业与连锁药店的“点对点”合作模式，提升为“点对面”的合作也即厂商与联盟的合作，如此一来，可以最大程度地打通渠道，打造新的四川医药流通模式；同时，按照协议，加入联盟的众生产商、总代理商(一级代理商)、二级分销商将以联盟的形式降低现有经营成本，达到降低药品批发价格、零售价格的结果。
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关于该联盟成立的初衷，科伦医贸指出，其直接目的就是为了终止四川医药流通业日益严重的价格战。据了解，仅在成都医药物流中心五块石的大丰商圈就云集了大大小小30多家医药批发企业，而且其中不乏流通业“大鳄”——年销售额过20亿元的有两家，过5亿元的有七八家。现今，成都五块石地区医药商业的毛利甚至达不到1%。在利润如此之低的情况下，各公司的配送中心仍能正常运转，依靠的是背后母公司的苦苦支撑。如西部医药是重庆桐君阁的全资子公司，四川和平医药配送中心是由迪康药业和重庆医药合资组建，百信医药配送中心背后的投资方则是香港百信集团控股有限公司，而科伦医贸背后则是以大输液闻名的科伦集团等等。
价格战并非成都仅有，其战火已经烧到全国范围。现如今更是出现了药品出厂价格比药品销售价格更高的“价格倒挂”怪现象。业内人士指出：煤、电、油等能源涨价造成运输成本上涨，医药物流成本也在上升，再加上价格战形成的综合压力使得医药工业和商业的毛利水平大幅下降，而商业企业又急于回笼资金，最终出现进销价格倒挂的不合理情况。
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最初因“价格战”而发起的“价格联盟”，却往往由于形式暧昧落人口实，授人以“变相垄断”的把柄。因此，各地的医药商业分会都对“价格联盟”的提法小心翼翼。今年6月20日，全国人大常委会如期审议《反垄断法(草案)》则是表现了国家对于“反行政垄断”的态度逐渐明朗。
因此，科伦医贸更愿意把这种联盟看作一堵“防火墙”：成都药批市场因为价格战已经形成了“防火墙”，当地几大流通巨头背后都有工业的支持，可以用工业的利润补贴商业，这是单纯做物流的企业无法与之抗衡的重要原因。
但组织的松散性是联盟的先天属性。企业战略联盟以共同占领市场、互利双赢为基本目标，所建立的联盟并非是独立的公司实体。联盟成员间的关系以联盟协议为依据，但联盟协议本身就是一个开放式的约定，对成员的约束力很小。各成员以利益为出发点，依此为中心开展活动；若利益目标不存在，联盟会自动解散。
持久共赢不简单
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由于战略联盟在组建时，合作各方都注入了自己最核心的资源，从这个角度来说，联盟的各项“配置”都是一流的。
在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务，从而实现产业价值链的增值。如“四川医药工商联盟”就被认为是药企与四川分销网络之间的“一个很好的平台”。但这样一个平台能否持续运作下去，或者能否充分地发挥作用，还需要另外的一些因素：充分共享流通网络资源，各分销成员有序地分享利润，通过双向选择达成共赢。
有观点认为：商商、工商联盟是竞争使然，是提高市场集中度的必然，是产业升级的开始，而工商联盟的出现，就是竞合的开始，未来将会走向资产的置换，引发企业间的并购行为。
但在当下，医药行业许多大型的企业并购都备受整合问题困扰的时候，组织结构更为松散的联盟是否将走向理论化的企业合并？这显然值得画一个大大的问号。
, 百拇医药 一方面，工商关系在某种意义上是天生的共存关系，不存在愿不愿意合作的问题，为难的只是如何才能达到共赢。但是，工业能否盈利，不是由商业决定；商业能不能赚到钱，也不是由工业说了算。虽然二者有关系，但合作与共赢之间并不存在必然联系，而是由本身的规则决定的。
另一方面，强者恒强、强强联合，也决定了企业自身的实力，决定了与之对话的企业实力水平。因此，企业应盯住自身而不是对方，工业做工业的事，商业做商业的事，其次才是共同开发利润空白，创造市场，摆脱恶性竞争。
因此，如果只是将联盟当作争抢资源的工具，那么这种纯商业的手段必然只能昙花一现；而且，这样的联盟只会停留在表面，随意性很大，容易受到意外事件的影响，就如太极集团不久前发布了转让桐君阁的公告，这一转让对太极与华药的工商联盟关系多少是会有些影响的。
如何将合作纵深化，应该是联盟们深入思考的问题。
医药经济报2006年 第41届全国新特药品交易会•特别策划, 百拇医药(郭望)