“量身定做”第三终端
让浙江滋福堂医药有限公司总经理何发智万万没有想到的是，当初的无心插柳与因地制宜居然是顺应甚至可谓是领导了一股风潮，这就是对第三终端的挖掘与开发。
很多时候我们其实一直在做着某件事，只是当时我们可能并不知道自己在做什么。而在当下这个时候来回顾以往，可能让我们的思路更加清晰，知道自己要做什么。
无心插柳的成就
关于第三终端的开拓，对于不少企业而言，其实是一直都在做的事情。
正如深圳金活医药有限公司营销总监李从选所总结的：第三终端市场主要还是在经济和医药市场都比较发达的地区以及人口多的省份，其份额基本被三类医药公司占领：大型快批物流类医药公司，如九州通；拥有“两网”定点配送主体资格的医药公司，如长沙双鹤；专门做农村市场的中小医药公司，它们机制灵活，早就开始开拓第三终端的市场，如浙江一些县级公司。
, 百拇医药
“总体上机制灵活的民营公司或者经过改制的医药公司开拓第三终端速度较快，‘两网’建设和‘新农合’制度推进快的地方，其第三终端市场发展也较快。”
而早先对第三终端的探索就是出于企业发展的自然需要，有些甚至是无意识的。海王银河的崛起就缘于2003年的企业转型。
说起当初的转变，海王银河医药有限公司副总经理谭新政认为是作为一个商业企业生存价值的体现和延伸，“作为过去一个传统的国营二级站，2003年我们改制，并和海王生物合作，现在是其子公司。作为这样一个公司，我们为什么要开辟第三终端？”
“我们作为一个商业企业，上游是供应商，下游是客户，生存的价值就是能够在这个供应链的过程当中，给供应商省去很多的营销成本，给下游客户提供很多可供选择的产品，这是我们所生存的依据。如果没有这个能力，或者说没有这样一个操作的空间，那么我们就会萎缩，就可能从市场上被逐步的淘汰。毕竟随着社会的发展，供应链这一块只能是越来越短，不会越来越长。所以我们从2003年开始转型，就是说一手从供应商处拿货，负责做二级批发、三级批发，然后直接配送到终端去。”
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而谭新政对海王银河开发第三终端的特点总结为：点面结合、直接配送。“说到这个点，就是乡镇卫生院能够统购分发的我去抓这个点，一个乡镇卫生院统购分发，我能抓到三四十个卫生室。如果不是这样的话，我就是一条线，给线上的第三终端诊所、卫生院送过去。”而在直接配送方面，海王银河有120余辆自己的配送车，在全省各地跑，“这样能够保证送货时间药品的质量和货款回收的及时性。”而从实际的效果来看，企业逐渐感受到了第三终端的潜力所在，同样压力也突现。“从我们刚刚成立的时候，一个月才做到三四十万，成立了配送公司之后，现在一天接近三百万的销量。但通过实践来看，现在市场的竞争也日趋激烈。”谭新政表示。
而对于浙江滋福堂医药有限公司来说，“两网”建设则是一个极好的机遇。在当地实行以经营企业为主体的连锁配送模式的供应网络体系后，该公司凭借实力，幸运地成为该体系的配送主体，从而得到了迅速的发展。
有心栽花的启示
“农村市场是一个市场过程，是企业在发展过程中的一个过程，是一个过程目标，而不是一个终极目标。”业内资深人士杨小林对第三终端尤其是农村市场的开发曾经有这样的概括。
, 百拇医药
在2005～2006年，一场场“暴风雪”席卷而来，似乎让整个医药行业的热度降到了冰点：连续18次的药品降价令、药品广告掀起监管风暴、医药反商业贿赂重拳出击、药品零售终端和渠道正在发生重大变化……几乎所有的医药企业都为之瞠目结舌，也不敢再贸然行动。有人惊呼整个医药行业的发展已进入“狭谷”，冬天已经来临。
也正是在这个时候，第三终端闯入了大家的视野。对于新市场与新的利润增长点的极度向往，以及先入者的赫赫战绩，让大家认准第三终端就是他们梦想中的孕育着希望与胜利的“蓝海”。如果仅仅是将对第三终端的开发作为一种时髦之举，而不是从企业本身的特点和所处的环境出发，其后果极有可能就是一场无谓之举，所有的投入都是“竹篮打水一场空”。
而探究成功者的发展轨迹，不难发现，企业一般都是由两个模式逐步发展起来的。“有一些企业如绝大部分的跨国企业和中国的大型企业，都是从高端市场往下渗透。从20年前中国发展市场经济之后，不管是靠通路还是终端医院，都是在大城市做。可是还有一些企业，就是以前的乡镇企业，不太愿意做大城市，也不适应大城市的运作模式，它一点点在农村积累起来。发展到几个亿，甚至上市了以后，它又回归城市。可能从大城市做到农村，也可能从农村做到大城市，但目标都是占领市场。至于选择什么样的路径，仍要根据企业各自的特点来做。”杨小林认为。
, http://www.100md.com
而对第三终端这样的优点和缺点都相当明显的市场而言，更需要企业依据实际情况贴身打造。
在经过详细的市场调查之后，根据所推出产品的特点，港资企业澳美制药公司也将开发的重点放在了第三终端市场。“我们将增加10倍的人员，在2～3年内，部署500人做深度市场。采取学术推广、集中讲座等销售模式。与‘两网’建设下的商业公司合作，进行补充。”港澳美制药公司总经理陈泽阳告诉记者。在此前提下，公司将以大量的商业订购会为契机，以高端市场吃货为补充，各区域专门成立抗生素推广小组，由专人负责；快速启动，走中低端市场，加大地段医院、诊所、药店的覆盖，采取以强攻强、以强占弱的市场攻略。而在有准备的战役之后，“销售比我们想象中的乐观。”
医药经济报2006年 第41届全国新特药品交易会•特别策划, 百拇医药(康义瑶 摄影报道)
很多时候我们其实一直在做着某件事，只是当时我们可能并不知道自己在做什么。而在当下这个时候来回顾以往，可能让我们的思路更加清晰，知道自己要做什么。
无心插柳的成就
关于第三终端的开拓，对于不少企业而言，其实是一直都在做的事情。
正如深圳金活医药有限公司营销总监李从选所总结的：第三终端市场主要还是在经济和医药市场都比较发达的地区以及人口多的省份，其份额基本被三类医药公司占领：大型快批物流类医药公司，如九州通；拥有“两网”定点配送主体资格的医药公司，如长沙双鹤；专门做农村市场的中小医药公司，它们机制灵活，早就开始开拓第三终端的市场，如浙江一些县级公司。
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“总体上机制灵活的民营公司或者经过改制的医药公司开拓第三终端速度较快，‘两网’建设和‘新农合’制度推进快的地方，其第三终端市场发展也较快。”
而早先对第三终端的探索就是出于企业发展的自然需要，有些甚至是无意识的。海王银河的崛起就缘于2003年的企业转型。
说起当初的转变，海王银河医药有限公司副总经理谭新政认为是作为一个商业企业生存价值的体现和延伸，“作为过去一个传统的国营二级站，2003年我们改制，并和海王生物合作，现在是其子公司。作为这样一个公司，我们为什么要开辟第三终端？”
“我们作为一个商业企业，上游是供应商，下游是客户，生存的价值就是能够在这个供应链的过程当中，给供应商省去很多的营销成本，给下游客户提供很多可供选择的产品，这是我们所生存的依据。如果没有这个能力，或者说没有这样一个操作的空间，那么我们就会萎缩，就可能从市场上被逐步的淘汰。毕竟随着社会的发展，供应链这一块只能是越来越短，不会越来越长。所以我们从2003年开始转型，就是说一手从供应商处拿货，负责做二级批发、三级批发，然后直接配送到终端去。”
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而谭新政对海王银河开发第三终端的特点总结为：点面结合、直接配送。“说到这个点，就是乡镇卫生院能够统购分发的我去抓这个点，一个乡镇卫生院统购分发，我能抓到三四十个卫生室。如果不是这样的话，我就是一条线，给线上的第三终端诊所、卫生院送过去。”而在直接配送方面，海王银河有120余辆自己的配送车，在全省各地跑，“这样能够保证送货时间药品的质量和货款回收的及时性。”而从实际的效果来看，企业逐渐感受到了第三终端的潜力所在，同样压力也突现。“从我们刚刚成立的时候，一个月才做到三四十万，成立了配送公司之后，现在一天接近三百万的销量。但通过实践来看，现在市场的竞争也日趋激烈。”谭新政表示。
而对于浙江滋福堂医药有限公司来说，“两网”建设则是一个极好的机遇。在当地实行以经营企业为主体的连锁配送模式的供应网络体系后，该公司凭借实力，幸运地成为该体系的配送主体，从而得到了迅速的发展。
有心栽花的启示
“农村市场是一个市场过程，是企业在发展过程中的一个过程，是一个过程目标，而不是一个终极目标。”业内资深人士杨小林对第三终端尤其是农村市场的开发曾经有这样的概括。
, 百拇医药
在2005～2006年，一场场“暴风雪”席卷而来，似乎让整个医药行业的热度降到了冰点：连续18次的药品降价令、药品广告掀起监管风暴、医药反商业贿赂重拳出击、药品零售终端和渠道正在发生重大变化……几乎所有的医药企业都为之瞠目结舌，也不敢再贸然行动。有人惊呼整个医药行业的发展已进入“狭谷”，冬天已经来临。
也正是在这个时候，第三终端闯入了大家的视野。对于新市场与新的利润增长点的极度向往，以及先入者的赫赫战绩，让大家认准第三终端就是他们梦想中的孕育着希望与胜利的“蓝海”。如果仅仅是将对第三终端的开发作为一种时髦之举，而不是从企业本身的特点和所处的环境出发，其后果极有可能就是一场无谓之举，所有的投入都是“竹篮打水一场空”。
而探究成功者的发展轨迹，不难发现，企业一般都是由两个模式逐步发展起来的。“有一些企业如绝大部分的跨国企业和中国的大型企业，都是从高端市场往下渗透。从20年前中国发展市场经济之后，不管是靠通路还是终端医院，都是在大城市做。可是还有一些企业，就是以前的乡镇企业，不太愿意做大城市，也不适应大城市的运作模式，它一点点在农村积累起来。发展到几个亿，甚至上市了以后，它又回归城市。可能从大城市做到农村，也可能从农村做到大城市，但目标都是占领市场。至于选择什么样的路径，仍要根据企业各自的特点来做。”杨小林认为。
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而对第三终端这样的优点和缺点都相当明显的市场而言，更需要企业依据实际情况贴身打造。
在经过详细的市场调查之后，根据所推出产品的特点，港资企业澳美制药公司也将开发的重点放在了第三终端市场。“我们将增加10倍的人员，在2～3年内，部署500人做深度市场。采取学术推广、集中讲座等销售模式。与‘两网’建设下的商业公司合作，进行补充。”港澳美制药公司总经理陈泽阳告诉记者。在此前提下，公司将以大量的商业订购会为契机，以高端市场吃货为补充，各区域专门成立抗生素推广小组，由专人负责；快速启动，走中低端市场，加大地段医院、诊所、药店的覆盖，采取以强攻强、以强占弱的市场攻略。而在有准备的战役之后，“销售比我们想象中的乐观。”
医药经济报2006年 第41届全国新特药品交易会•特别策划, 百拇医药(康义瑶 摄影报道)