品类定义——不可或缺的流程第一步
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“品类管理”专栏
上一期，笔者介绍了品类管理的概念(是指将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高销售和利润的管理过程)，从本期起，笔者将对品类管理的整个流程——品类定义、品类角色、品类评估、品类评分卡、品类战略和战术、品类实施以及品类回顾作逐一推介。
以消费者为中心的分类
笔者先从流程的第一步——品类定义说起。所谓品类就是具有同一属性产品的总和，它可以细分为次品类、小分类以及功能组。比如，妇科用药还可以细分为清热消炎、调经补益、更年期用药、乳腺增生用药、妇科止血用药等等。清热消炎还可以继续细分为治疗盆腔炎、阴道炎等不同炎症的功能组。品类定义本身非常容易理解，但却是品类管理中最基础、最重要、最耗时的工作。许多药店在实施品类管理流程时都将这一步省去，最终却为自己设下一个瓶颈，并影响其他流程的发挥。
之所以说品类定义以及细分是品类管理的基础，是因为品类细分实质是将消费者和消费者的需求进行细分，只有在这种细分的基础上才能够进行有效的营销组合，包括品种组合、价格制定、货架展示以及促销。比如说，如果我们将维生素与矿物质这个品类分成单方维生素和单方矿物质、复方维生素和复方矿物质两个细分类，就很难对产品进行取舍。因为这样的分类并没有将消费者的需求进行细分，如果在这种分类的基础上淘汰产品，很可能就会淘汰掉一批消费者。比如，按照二八原则挑选产品，剩下的往往只有高中价位的产品，很可能将中低价的维生素产品(例如3元钱100片的维生素小药品)淘汰出局，这就意味着会把一批只能购买低价产品的消费者拒之门外，结果客流量减少，并失去了满足这些消费者其他需求的机会，即增加客单量的机会。
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如果我们将这类产品细分为维生素C(提高免疫力/预防感冒)、维生素E(抗疲劳/美容)、维生素AD(儿童使用)、复合维生素(提高免疫力)、钙制剂(老年人)，再按价格带进行交叉细分，将可以保留所有功能类和有价值的产品(即大部分消费者及其需求)，同时淘汰每一小类中的同质性产品。结果是既提高了效益，又同时满足了消费者的不同需求。
笔者再拿前面所讲的妇科用药作例子。表1中是某连锁药店的真实数据，其消炎抗菌和调经补益产品的销售额占了82.1%的份额，销售量占了82.4%的份额。如果对妇科用药这一类不做细分，按照二八原理筛选产品，将有5个功能组的产品全部被筛选掉，亦即将这部分人群或这部分人群的5种需求筛选掉了。
实际上，这家连锁药店这245个品种是自然形成的，表1中的结构是我们后来给他们归类所得，从其每一小类的品种结构可看出，其分类非常不合理。因而，通常只有在对品种进行细分以后，品种的不合理才能充分暴露出来，为此调整品种结构也才有可操作性。
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最费时费力的定义及细分
为什么说品类定义以及细分是品类管理流程中最耗时和最费精力的呢？
首先是分类本身，除了要考虑疾病的特征和消费者的认知和使用习惯，还要把握分类的广度和深度，分得太广，容易忽略需求；分得太细，又会影响到采购部和门店的执行力度和效果；另外，还存在跨类交叉等问题，尤其是中药产品。
除了分类本身有困难外，还有电脑系统的更新问题。比如上面提到的维生素和矿物质，如果我们将维生素C从原先的单方维生素和单方矿物质中细分出来，那么像力度伸这样的产品就会被分到维生素C这一小类中，而不是原来的单方维生素和单方矿物质这一子类中。每个产品最初的重新界定必须靠人工去操作，电脑系统本身是不会自动处理的。一般一家有50家分店、销售额在2亿元左右的连锁药店，可能会有5000个品种，每个品种的重新界定是很费时的。
正是由于上述原因，很多药店在实施品类管理的时候，在进行第一个流程——品类定义时，就进行不下去了。广州时普医药信息公司为此开发了一套系统，包括分类和软件，可以在不改变原系统的情况下对品类进行重新定义和分析，从技术上是可以解决这个难题的。
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品类定义考虑的因素有如下几方面：
★有同一属性
★购买者认为是相关联的一类产品
★满足消费者的购买要求
★满足消费者的使用要求
“有同一属性”和“购买者认为是相关联的一类产品”很容易理解，“消费者的购买和使用要求”则要对消费者的行为进行研究。我们看看表2中皮肤用药消费者调查的例子。
由表2可见，消费者在考虑购买哪种药品时，药品功能是第一因素，其次是价格、品牌和包装量。因此，至少就皮肤用药这一品类，我们在进行品类定义和细分时要根据产品功能，而不是剂型、制造商和成分。至于价格和品牌的位次意义，笔者将在以后的产品组合和货架摆放章节中作详细论述。
医药经济报2006年 药店周刊第38期, http://www.100md.com(主持人 任光会)