中联：两条“腿”跨向全国
国家食品药品监督管理局(原国家药品监督管理局)于6年前向41家药品零售企业颁发了首批跨省连锁经营试点的许可证至今，哪家药品零售连锁企业的跨省幅度最大？“是中联。”——这是业内公认的。
事实上，中联大药房目前已在广东、湖北、四川、浙江、福建、辽宁、吉林、北京、江苏、山东、江西、天津、上海、广西、黑龙江、贵州、山西、陕西、安徽、海南、重庆、河南等22个省(直辖市)的46个城市开办了近500家药店、6个配送中心，其中，在广东省内开设了150多家门店。中联另有数十家与沃尔玛等商超合作的“店中店”。
业内都知道，在地方壁垒被打破后，跨省连锁最难的应是管理和配送。而对于中联，配送不是问题。中联目前具有十几家门店规模的各地分公司都自建有500平方米左右的配送中心，在总部的大力交涉、协调和供应商的“默许”之下，各配送中心对优势的地产品种自行采购，各自的优势品种还可以互相交流、整合，这使中联在各地只有十几家门店的“小连锁”也享受到全国大连锁的优惠。6大配送中心承担着中联全国连锁的采购配送，除此之外，对在新开辟市场上开过去的单店，中联选定一个当地供应商来委托配送。这些灵活的采配方式，既保证了货畅其流，又控制了成本，使利润得以最大化。
, 百拇医药
另一大管理难题，于中联也不是问题。
低调务实的直营之“腿”
1995年5月创立的中联大药房，早在国家还没开展跨省试点的1997年便设立了湖北中联大药房有限公司，1998年1月，中联在湖北武汉的第一家分店开业。
据了解，因证照难以审批等原因，除了在北京、青岛、南京是与当地合作商合资开发单体门店之外，中联在其余地区都是自己投资开设直营店的。
中联分布在全国22个省(直辖市)46个城市的近500家门店几乎都是清一色的直营店，管理起来是一个什么概念？
近年在跨省连锁企业内甚为流行的“全国管理机构”，中联是第一个吃“螃蟹”的，他们称之为“药店管理总部”。中联大药房是有着70多家法人股东的中联广深医药(集团)股份有限公司的控股公司，中联广深医药集团副总裁卢鼎分管全国连锁药房业务，顾云晖任药店管理总部的总经理。媒体不管想采访分布在哪个城市的中联大药房，都会被告之“请与深圳总部联系”，而最后接受采访的高层，往往就是卢鼎或顾云晖，又或者是总部许可后由下面的分公司负责人接受采访。这显示了中联管理的高度统一。
, 百拇医药
如果外界认为中联的这种高度集权是一种官僚的话，那就错了。中联大药房在十周年庆典时曾隆重推出一本印刷精美的白皮书。与别的企业常见的白皮书里首先由老总发布贺词、高层集体亮相不同的是，中联这本白皮书里没有任何高层的贺词或介绍，有的只是企业理念、核心价值观、组织架构、管理系统和发展历史，非常清晰地向外界传递着他们的宗旨：真诚为您的健康服务。
这本白皮书凸现了中联企业文化的独特。中联医药集团由70多家医药企业联合投资而成，股权的高度分散使话语权没有集中到单个资本身上。中联很早就引入了现代企业管理，从一开始就立志打造 “科学、严谨、规范”的科学连锁之道。出于对股东的负责，中联大药房的管理层小心地规避着跨省连锁中无处不在的投资风险，完全依靠资金自我滚动发展。
在人才方面，分公司总经理由总部统一委派，在业内赫赫有名的湖北中联大药房总经理宋燕燕、深圳中联大药房总经理邱萍等各地分公司的负责人都是中联集团直接派出的骨干，而且深圳总部一直用人不疑。在这些骨干的传播带动下，中联六个统一(统一经营理念、商品流管理、信息流管理、服务标准、财务核算和企业文化)随着跨省发展向全国延伸，织就了一张有效的连锁大“网”。针对各地不同的地域文化和消费习惯，这些骨干们还对总部的管理模式创造性地加以运用，逐步构建了更为细化、实用的管理系统。
, http://www.100md.com
在管理方面，中联那些做外贸出身的医药人具有国际化的眼光，从开办深圳的第一家分店开始，就自行组织人员开发了一套既符合当时的管理法规，又优化了信息、管理流程的电脑管理系统。另外还通过大约每三个月举办一次的片区会议，中联总部负责人亲自去到片区分公司主持，分析几个月来的经营形势，对分公司的发展方向进行定位、纠偏，协调各分公司之间的人力、产品、信息资源调配等等。中联的总部职责只涉及投资、分公司总经理的任用和经营指标的考核，各分公司拥有充分的经营自主权，通过日报、周报、月报的财务报表和大大小小的交流会，总部控制着整张连锁大“网”的经营安全。
借力“店中店”之“腿”
尽管中联是国内第一家连锁药店，并且是业内的榜样之一，但是从今天来看，中联店堂内平实的蓝色风格多少透露着传统药店保守的一面。可是这个“保守”并不妨碍外资对其的选择。2005年8月，法国知名药妆品牌薇姿就把千店庆典选在了武汉中联。
传统的中联之所以频频得到外资的青睐，得益于他们与国际知名百货商超的合作。早在2000年3月，经原国家经贸委批准，中联与美国沃尔玛(中国)有限公司展开合作试点，中联在沃尔玛中国卖场内开设“店中店”。
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卢鼎表示，中联的体制结构决定了中联必须在股东没增投一分钱的情况下自我滚动发展，这样的投资体制使得中联不得不谨慎、稳健地行事，开设“店中店”就是对策之一，可以降低跨省连锁的风险。
从现在来看，资金、管理、配送等仍然是妨碍连锁药店跨省发展的主要因素，中联的连锁棋子能走遍全国，“店中店”乃是一大助力。迄今为止，沃尔玛在中国内地的各家分店中，除了昆明等地4家是海王星辰的“店中店”外，其余都是由中联全程跟进，共开设了30多家“店中店”药房。
与沃尔玛合作的成功不光使中联的跨省区连锁规模得以扩张，更重要的是通过“零距离”接触，使中联各分公司管理人员获益良多。尝到甜头后的中联，随后又与家乐福、屈臣氏等展开合作，织就更大的“店中店”网络。家乐福、屈臣氏的企业文化和经营风格又有别于沃尔玛，中联的管理人员眼界继续得以拓宽。
另据介绍，中联与百货大卖场合作的“店中店”在坚持独立配送、独立的门店标识和员工服装外，在经营管理上还有三种形式：在沃尔玛，药房大多是开在收银区之内的；在家乐福则位于租赁区内；在屈臣氏，中联的药房完全与其融为一体。灵活的合作使中联这条“腿”所向披靡。, 百拇医药(刘虹)
事实上，中联大药房目前已在广东、湖北、四川、浙江、福建、辽宁、吉林、北京、江苏、山东、江西、天津、上海、广西、黑龙江、贵州、山西、陕西、安徽、海南、重庆、河南等22个省(直辖市)的46个城市开办了近500家药店、6个配送中心，其中，在广东省内开设了150多家门店。中联另有数十家与沃尔玛等商超合作的“店中店”。
业内都知道，在地方壁垒被打破后，跨省连锁最难的应是管理和配送。而对于中联，配送不是问题。中联目前具有十几家门店规模的各地分公司都自建有500平方米左右的配送中心，在总部的大力交涉、协调和供应商的“默许”之下，各配送中心对优势的地产品种自行采购，各自的优势品种还可以互相交流、整合，这使中联在各地只有十几家门店的“小连锁”也享受到全国大连锁的优惠。6大配送中心承担着中联全国连锁的采购配送，除此之外，对在新开辟市场上开过去的单店，中联选定一个当地供应商来委托配送。这些灵活的采配方式，既保证了货畅其流，又控制了成本，使利润得以最大化。
, 百拇医药
另一大管理难题，于中联也不是问题。
低调务实的直营之“腿”
1995年5月创立的中联大药房，早在国家还没开展跨省试点的1997年便设立了湖北中联大药房有限公司，1998年1月，中联在湖北武汉的第一家分店开业。
据了解，因证照难以审批等原因，除了在北京、青岛、南京是与当地合作商合资开发单体门店之外，中联在其余地区都是自己投资开设直营店的。
中联分布在全国22个省(直辖市)46个城市的近500家门店几乎都是清一色的直营店，管理起来是一个什么概念？
近年在跨省连锁企业内甚为流行的“全国管理机构”，中联是第一个吃“螃蟹”的，他们称之为“药店管理总部”。中联大药房是有着70多家法人股东的中联广深医药(集团)股份有限公司的控股公司，中联广深医药集团副总裁卢鼎分管全国连锁药房业务，顾云晖任药店管理总部的总经理。媒体不管想采访分布在哪个城市的中联大药房，都会被告之“请与深圳总部联系”，而最后接受采访的高层，往往就是卢鼎或顾云晖，又或者是总部许可后由下面的分公司负责人接受采访。这显示了中联管理的高度统一。
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如果外界认为中联的这种高度集权是一种官僚的话，那就错了。中联大药房在十周年庆典时曾隆重推出一本印刷精美的白皮书。与别的企业常见的白皮书里首先由老总发布贺词、高层集体亮相不同的是，中联这本白皮书里没有任何高层的贺词或介绍，有的只是企业理念、核心价值观、组织架构、管理系统和发展历史，非常清晰地向外界传递着他们的宗旨：真诚为您的健康服务。
这本白皮书凸现了中联企业文化的独特。中联医药集团由70多家医药企业联合投资而成，股权的高度分散使话语权没有集中到单个资本身上。中联很早就引入了现代企业管理，从一开始就立志打造 “科学、严谨、规范”的科学连锁之道。出于对股东的负责，中联大药房的管理层小心地规避着跨省连锁中无处不在的投资风险，完全依靠资金自我滚动发展。
在人才方面，分公司总经理由总部统一委派，在业内赫赫有名的湖北中联大药房总经理宋燕燕、深圳中联大药房总经理邱萍等各地分公司的负责人都是中联集团直接派出的骨干，而且深圳总部一直用人不疑。在这些骨干的传播带动下，中联六个统一(统一经营理念、商品流管理、信息流管理、服务标准、财务核算和企业文化)随着跨省发展向全国延伸，织就了一张有效的连锁大“网”。针对各地不同的地域文化和消费习惯，这些骨干们还对总部的管理模式创造性地加以运用，逐步构建了更为细化、实用的管理系统。
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在管理方面，中联那些做外贸出身的医药人具有国际化的眼光，从开办深圳的第一家分店开始，就自行组织人员开发了一套既符合当时的管理法规，又优化了信息、管理流程的电脑管理系统。另外还通过大约每三个月举办一次的片区会议，中联总部负责人亲自去到片区分公司主持，分析几个月来的经营形势，对分公司的发展方向进行定位、纠偏，协调各分公司之间的人力、产品、信息资源调配等等。中联的总部职责只涉及投资、分公司总经理的任用和经营指标的考核，各分公司拥有充分的经营自主权，通过日报、周报、月报的财务报表和大大小小的交流会，总部控制着整张连锁大“网”的经营安全。
借力“店中店”之“腿”
尽管中联是国内第一家连锁药店，并且是业内的榜样之一，但是从今天来看，中联店堂内平实的蓝色风格多少透露着传统药店保守的一面。可是这个“保守”并不妨碍外资对其的选择。2005年8月，法国知名药妆品牌薇姿就把千店庆典选在了武汉中联。
传统的中联之所以频频得到外资的青睐，得益于他们与国际知名百货商超的合作。早在2000年3月，经原国家经贸委批准，中联与美国沃尔玛(中国)有限公司展开合作试点，中联在沃尔玛中国卖场内开设“店中店”。
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卢鼎表示，中联的体制结构决定了中联必须在股东没增投一分钱的情况下自我滚动发展，这样的投资体制使得中联不得不谨慎、稳健地行事，开设“店中店”就是对策之一，可以降低跨省连锁的风险。
从现在来看，资金、管理、配送等仍然是妨碍连锁药店跨省发展的主要因素，中联的连锁棋子能走遍全国，“店中店”乃是一大助力。迄今为止，沃尔玛在中国内地的各家分店中，除了昆明等地4家是海王星辰的“店中店”外，其余都是由中联全程跟进，共开设了30多家“店中店”药房。
与沃尔玛合作的成功不光使中联的跨省区连锁规模得以扩张，更重要的是通过“零距离”接触，使中联各分公司管理人员获益良多。尝到甜头后的中联，随后又与家乐福、屈臣氏等展开合作，织就更大的“店中店”网络。家乐福、屈臣氏的企业文化和经营风格又有别于沃尔玛，中联的管理人员眼界继续得以拓宽。
另据介绍，中联与百货大卖场合作的“店中店”在坚持独立配送、独立的门店标识和员工服装外，在经营管理上还有三种形式：在沃尔玛，药房大多是开在收银区之内的；在家乐福则位于租赁区内；在屈臣氏，中联的药房完全与其融为一体。灵活的合作使中联这条“腿”所向披靡。, 百拇医药(刘虹)