他们，与跨区连锁并肩同行
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平价、PTO、美信发展模式——
平价、PTO和美信究竟是否具备跨区连锁的经营资格？他们究竟是不是真正的跨区连锁？这些其实并不重要，重要的是，他们的快速成长给那些得到精心呵护却永远长不大的孩子们的“家长”以何种启示。
开头的话
跨区连锁集结了我们6年的情结。6年，可以做很多事也可以走很多路，事实上，跨区连锁的事情做了很多，但脚下的路才刚刚开始。
可以说，跨区连锁对于起点低、历史短、经验浅的中国医药零售行业来说不啻于一次历险。回忆这次历险记，我们可以看到企业的“众生相”——有默默无闻的先驱，有执着不懈的坚守，还有更多乏善可陈的平怍。
深深经历过的，浅尝辄止的，作壁上观的，他们在谈到对跨区连锁的体会和理解时，都会进行一系列雷同的分析和总结：配送成本太高、管理跟不上、水土不服……类似这样的分析和总结仍在继续，跨区连锁经历了数年的成长，仍然只是一个呀呀学语的婴儿。而我们在精心呵护这个婴儿的同时，却发现另外几个疏于照顾的小孩成长得又高又壮。这几个小孩的名字分别叫做：平价、PTO和美信。
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经过一番仔细观察我们可以清楚地看到，平价、PTO和美信三者与跨区连锁有着十分相像的一面——他们都不甘扎根于某一个地域，而是将成套的经营模式在全国各地进行复制，从这个角度上说，平价、PTO和美信都可以称得上是另一种形式上的跨区连锁，是跨区连锁的同道中人。但是，他们又与我们传统概念上的跨区连锁迥然不同，一个最起码的区分是：平价、PTO和美信，他们有跨区连锁的经营资格吗？
平价由一个喜欢站在风口浪尖上的“浪子”转变成为扎扎实实过日子的“成熟男人”，最应该感谢的就是跨区连锁经营的这段日子；PTO由一句“空想社会主义”顺利过渡到足以冲击现实医药零售模式的一个组织，依靠的就是他那双永不停歇的跨区连锁脚步；美信在尚未养成“以金钱买技术”的中国企业氛围里，踏踏实实地向一个又一个省挺进。跨区连锁在他们身上反映出来的似乎更多的是使不完的劲。
在平价、PTO和美信的故事里，我们看到了跨区连锁的威力，他们让企业迅速成长，规模急剧扩张，甚至成为市场主导的趋势。看到他们的成功，58家获得跨区连锁试点经营资格的药品零售企业应当获得更大的信心，但同时也会陷入更深层次的思考。
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平价、PTO和美信究竟是否具备跨区连锁的经营资格？他们究竟是不是真正的跨区连锁？这些其实并不重要，重要的是，他们的快速成长给那些得到精心呵护却永远长不大的“孩子们”的“家长”以何种启示。
接下来，让我们将跨区连锁与这三种发展模式进行一番比较吧!(王军)
【对比一】
平价——跨区经营受益者
2000年6月，深圳福虹路上的友和药店开业，宣布其所经营的6000多个药品大幅度降价，这家药店因此也被称为“中国第一家平价药店”。然而，真正把平价药店这面旗帜挥舞起来的并不是他，而是在2001年开业的湖南老百姓大药房以及在2002年开业的南昌开心人大药房。
“老百姓”和“开心人”之所以能够成为平价药店这种业态的风向标，正是得益于跨区连锁的经营方式。跨区开店不仅将“老百姓”和“开心人”的品牌向外省传输，也让“老百姓”和“开心人”的销售随着规模的扩大而快速增长。事实上，我们看到，在跨区连锁之后，不仅有中小型企业把渠道直接与这种大型平价药店挂钩，即使是大型制药企业也与他们签署采购合同，“老百姓”和“开心人”得以进一步分食医药销售渠道。
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可以说，跨区连锁的经营手段在以“老百姓”和“开心人”为代表的平价业态中发挥得淋漓尽致，平价业态也成为跨区连锁的第一个受益者。
而令人不解的是，传统意义上的跨区连锁却屡屡受挫，即便在局部地区取得了成功，但相对全行业大面积的溃败而言不足道哉。个中的区别究竟在哪？为什么平价能够利用跨区连锁的工具实现规模扩张，而专心致志在跨区连锁这条道路上历险的企业反而四处碰壁？
在这几年的采访中，记者听到业界人士对跨区连锁经营的最多体会是：配送成本太高。跨区配送中的成本问题成为跨区连锁最大的难题。那么，平价在实现跨区连锁的实际运营中，该问题又是如何解决的呢？他们的操作方式能否为传统意义上的跨区连锁所借鉴？
广州老百姓大药房总经理江欣告诉记者，他们以“当地配送”的方式解决长途配送带来的成本压力。当然，采购实行“全国统采”的方式，即总部统一下订单，配送则由当地解决。然而，这个回答远不足以解释我们在跨区连锁中遇到的困惑，因为，在跨区连锁经营中，许多企业也是采用这种方式运作的，极少有企业真正地实行跨区的长途配送。问题究竟出在哪？
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事实上，在“全国统采”的前提下，生产企业是否愿意将药品直接配送到跨区连锁企业所跨及的省份和城市，要看跨区连锁企业的规模，即销量的大小。“老百姓”年销售额超过20亿元，它拥有这样的话语权，但其他企业是否也能享有这个权力则很难说。
另外，跨区连锁经常遭遇水土不服的尴尬。药品零售企业在进行跨区连锁经营时，常常感觉到对当地的文化、消费者的消费理念、消费者的消费水平、当地药店的产品结构、竞争对手的价格水平等的了解程度不够深入，导致竞争处于被动状态。那么，平价是不是能完全避免这些因素的影响呢？
就平价业态而言，他们虽然在异地开店，但都是采取与当地投资人合作的方式，即让当地投资人拥有一定的股份，参与药店的管理和运作。这样一来，一定程度上缓解了对当地市场的不够了解而带来的一系列麻烦。
事实上，深圳海王星辰在云南实行跨区连锁时所采取的方式与上述模式很相似，取得了相当的成功，这也为跨区连锁提供了一定的参考借鉴。不过话说回来，纯正的跨区连锁并不是这样子的，但在过渡和成长阶段，该模式未尝不可一试。
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当然，平价在跨区连锁的进程中并非一帆风顺，包括“老百姓”和“开心人”在内的诸多平价企业，都有在异地折戟的例子。
“开心人”董事长梁永强不久前曾向记者发出过这样的感叹：“我们感觉到，企业要做大、做强就必须实现跨区连锁，但现实情况是‘一跨区就死’。在这种矛盾的现实下，企业应当如何走？”由此看来，平价的跨区连锁也与传统意义上的跨区连锁一样遭遇到瓶颈，跨区连锁的话题，还是一个需要全行业长期共同探讨的话题。
PTO——不同地域企业的融合
【对比二】
PTO是近年来冒出来的一匹黑马。
2003年下半年，由贵州一树连锁药业有限公司倡导，提出名为PTO的药店商业联盟后，经历了不到1年半的筹备和酝酿，终于在2005年1月将总部定在了深圳，正式成立PTO药店贸易联盟。此后的1年半时间里，PTO的发展相当迅猛，至今已经拥有60多家成员企业，网罗门店5000多家。
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PTO的经营模式与跨区连锁有着千丝万缕的联系，如果说，在全国遍地开花的平价业态是跨区连锁的兄弟姊妹的话，那么，PTO的经营模式就是跨区连锁的一位远房亲戚。PTO与跨区连锁之间最大的相同点是：全国不同区域的药店由总部统一管理，其商品由总部统一采购，其看似分散在全国各地的药店是一个有机的整体，并且从属于一个独立的注册公司。
当然，二者的不同之处也显而易见：跨区连锁先有公司总部而后有分布在全国各地的药店，PTO则恰好相反，先有药店而后有总部；跨区连锁将公司总部所在地的企业运作模式在其他区域进行复制，而PTO将不同区域的企业放在一个共同的整体中进行融合。
跨区连锁与PTO完全像是电影里同一动作的两种重放方式——前者从前向后放映，后者则从后向前放映。由此，我们生出一问：为什么跨区连锁中的核心内容——模式的复制不易成功，而PTO的核心内容——不同模式的融合却更容易开花结果？
在这里，我们不能只盯着两个概念不放，要将目光投向两种经营模式中的每一家门店。这样，我们就能发现，在跨区连锁经营模式中，其跨区经营的门店盈利能力总是不强；而PTO经营模式中，其成员企业都是当地的知名企业，其门店盈利能力在当地是有保证的。
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既然是同一动作的两种重放方式，我们从跨区连锁的问题出现在后面这一点，是否可以类推出PTO的问题可能就出现在前面呢？换句话说，PTO最难解决的难题是不是如何将不同区域品牌的企业融合成一个全国性的品牌？就目前来看，PTO在这一点上做得还算不错。那么，新的疑问是：究竟是融合不同的区域品牌更难，还是适应不同地区的市场特点更难？
试想一下，国美等跨区域连锁的高手们并不是融合各地的区域品牌，而是将一个区域品牌放大到全国乃至全世界。因此，如果让PTO来进行跨区连锁，在异地开办新门店，不知是否也能势如破竹？
【对比三】
美信——独一无二的专业复制
相比平价和PTO，美信与跨区连锁的关系更有意思，因为其先由国外的药品零售品牌传入国内，然后再在中国实现跨区连锁。
, http://www.100md.com 美信的经营模式首先更像一些世界知名品牌企业，接近传统意义上的跨区域连锁(当然，他比跨区域连锁的难度更大，因为它是跨国际连锁)；其次，他也像PTO一样，在中国各地融合不同的企业构成一个更大的组织。因此，美信与跨区连锁的关系更像一对邻居，虽然来源不同，但去向相近。
说白了，美信是专门教人如何经营药店的一家组织，并且他们这项在行业里独一无二的“技术”在全球范围内取得了相当程度的成功。按照这样的思路，美信在中国(当然也包括在全球其他国家和地区)理应畅通无阻，就像江湖上的武功秘笈，放在哪个门派会不受欢迎呢？这也许就是美信自2002年进入中国后发展了近150家门店的原因所在。
那么，对照跨区连锁的坎坷历程，美信的成功与存在是否映照着迈出跨区连锁脚步的本土企业还欠缺如何经营药店的能力？如果是这样，关于跨区连锁成败因素的讨论又将回归到“实行跨区连锁的企业有否在其发源地就已经做好了一切，其区域品牌是否已经足够坚固”这一问题上来。
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事实上，美信也会“水土不服”，但它是美信秉承的“企业制度加盟”经营理念在中国的“水土不服”，却不是其旗下某个单一门店在当地市场上的“水土不服”。据说，麦当劳在台湾等少数地区也存在“不吃香”的现象，美信的“水土不服”与这种情况更加接近，与跨区连锁的门店在当地市场上所遭遇的“水土不服”并不是一回事。
那么，跨区连锁“水土不服”的真实面目究竟是上述哪种情况？换言之，跨区连锁企业在涉足一个新的市场领域时，究竟是其企业理念或企业制度“水土不服”，还是仅仅缘于对当地市场情况的掌握不够火候？
一个有意思的构想是：遭遇“水土不服”的跨区连锁企业，将其门店加盟美信，不知会有何种结果。
(本报记者 刘虹 魏赟 摄)
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