战略：药企发展“将来进行时”
随着国家发改委《医药行业“十一五”发展指导意见》的出台，许多医药企业也开始考虑和制订自己的“十一五”发展规划。笔者在为医药企业提供战略管理咨询的过程中发现，许多医药企业仍然缺乏科学的战略管理流程，在战略制订与实施过程中存在诸多问题和困惑。
现状：
从制订到执行都有缺陷
★发展战略不明确
笔者接触到的一些中小制药企业多半没有考虑企业的战略问题，他们认为战略是解决未来的事情，他们目前面临的主要问题是如何生存，而并不需要长远的战略思考，只要有一个好产品，抓住市场机遇，解决好营销问题就能维持生存和发展。即便是一些大型企业，也缺乏对企业战略的正确理解，企业管理者虽然有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。
企业的成功肯定不仅仅归结为幸不幸运等因素，资源和技巧方面的最初优势亦不是决定因素，从企业发展的角度看，战略具有重要意义。
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1.确定企业总体目标和资源的分配，使员工能了解自己在规定的时间内应完成的任务，从而激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。
2.使战略性活动优先得到实施，培养员工的整体观念。
3.根据战略需要在各部门之间合理分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。
4.使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备主动影响市场环境变化的能力。
企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来，企业战略是解决明天的发展，是基于未来考虑现实。正确的战略加上有效的执行才能实现企业的经营目标，实现有效经营，即用最经济的手段、最合理的业务组合、最佳的资源配置、最务实的计划、最简洁的运营，取得最满意的结果。
★战略制订过程简单化
, 百拇医药
许多企业没有专门的战略管理部门，战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某一个人去做，由于无法获得真正有价值的行业和市场信息，缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价，只能根据领导的意图和公司的历史资料进行拼凑，最终形成一份所谓的企业战略报告。有些公司的战略规划主要是靠部分高管人员的“高瞻远瞩”，战略制订过程缺乏科学流程和员工参与。
战略规划的制订是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由公司领导、相关部门以及主要职能科室共同协作，经过反复沟通、系统论证才能形成一份切实可行、同时又具有一定挑战性的战略规划。
所以，企业战略的制订者要有宽大的胸怀，要有多听来自不同方面的声音的勇气，所以在战略制订完成以后，组织专家论证是一个非常好的做法，可以及时纠正规划中一些不切实际的内容，使企业的战略更加完善。
★战略流于形式
, http://www.100md.com 个别企业的战略制订只是为了应付上级主管部门的要求，完成后便束之高阁，战略与执行完全是两码事。有些企业缺乏战略评估与调整机制，在战略实施过程中没有根据内外部环境进行适度调整。
战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当随时对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估包括事先评估和事后评估，事先评估是对战略假设的前馈性反思，事后评估主要是对战略绩效的评价和控制。
★战略趋同的鸡肋现象
目前，中国医药企业中仍然存在明显的跟风现象，许多制药企业的战略规划千人一面，什么中药现代化、市场国际化、工商一体化等等。战略决定行动，行动导致结果，战略指导下的一哄而上、一哄而下的悲剧仍将重复上演。
企业必须在总体发展战略的基础上提出明确的竞争战略，并将竞争战略落实到具体职能战略和业务规划之中，只有这样，企业才能有所突破，实现特色化、专业化发展。
, 百拇医药
★战略缺乏高度，等同于一般性经营计划
有些企业的战略规划缺乏对市场机会的充分分析，局限于国内低水平的重复竞争；有些企业完全根据历史经营数据，从财务角度预测未来的经营目标。这样的战略规划是顺势而为，不可能使企业脱颖而出。
只有在对企业内外部环境充分分析的基础上，再融入企业家的战略构想才能形成一份具有想象力和挑战性的战略规划，才能使企业站在一个更高的起点参与市场竞争。
★好大喜功，目标不切实际
我们经常会在一些企业资料或战略规划中看到这样一些内容：5年后的销售规模达到100亿元、进入全球500强、打造某领域的旗舰企业或第一品牌等等诸如此类令人振奋的战略目标，即便是一些目前销售规模只有十几亿甚至几亿的企业也提出了这样的口号。
企业定出这样的宏伟战略目标，精神固然可佳，但对企业的经营而言百害而无一利，企业显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论证，战略目标与企业的实际能力不相匹配，最终只能以失败告终。
, 百拇医药
★缺乏对核心竞争力的培育
过于强调财务目标，而忽视非财务目标的设计，这也是制药企业战略规划中常犯的一个错误，由于企业的资源和能力有限，为了实现不切实际的销售目标，只能不断地透支发展或采取盲目扩张式的发展，使得企业的核心竞争力不断下降。
一个完整的战略目标体系既要包括财务目标，也要包括非财务目标，非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等。从某种意义上说，非财务目标更重要，它是提升企业核心能力的基础，也是实现企业财务目标的有力保障。
企业的核心能力难以模仿，并能帮助企业建立竞争优势超越对手。企业只有不断培植并巩固自己的核心能力，才能成为市场中真正的强者。
★战略执行不到位
大多数企业缺乏战略实施配套系统的保障，从而造成战略执行力差，效果不理想。战略制订完成后无法得到有效的执行，其主要原因在于组织结构、人力资源系统和组织运营系统不完善，无法支持公司战略的有效执行。
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再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障，在战略形成后，应当及时进行战略宣传以赢得员工的认同，并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性调整，以满足战略实施的需要。
困惑：
选择适合你的“鞋”
★“先做大，再做强”还是“先做强，再做大”
为了迎合市场竞争和进入资本市场的需要，许多制药企业开始跑马圈地，盲目扩张，工业发展商业，商业发展工业，甚至有些企业开始涉足其他行业。纵观国内医药市场，其中有一个重要的战略指导思想就是“先做大，再做强”，结果，随着企业发展规模的扩大，管理上开始脱节，资源不能优势互补，购并后消化不良的问题突现，经济效益大幅下降，企业原本经营良好的业务反被扩张所累。
, http://www.100md.com 企业大并不等于强，从中国医药市场的格局和企业实力来看，目前国内药企更应当采取“先做强，再做大”的发展策略，坚持走专业化和特色化发展道路，在某些领域不断培植自己的核心竞争力，才是我国制药企业发展的正确方向。
★“无所不为”还是“有所为，有所不为”
企业在设计未来的五年规划时，业务范围过宽，核心业务不突出，只要外部有机会的业务统统列入发展规划之中，而不顾及自身的资源和能力，最终只能是“无所不为，无所为”，导致资源分散，使用效率低下，规模虚大。
“有所为，有所不为”是现代企业基本的战略指导思想，由于社会分工不同，资源禀赋不同，企业应当做自己最擅长的事情，这样才能集中资源，创造价值。
企业的持续增长取决于对各个发展层面的均衡管理，而“有所为，有所不为”正是这个管理思路的集中体现：“有所为”是企业增长的基石，“有所不为”是客观现实的要求，而“为何不为何”就是一个动态发展的过程
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“有所为，有所不为”是一项持续性的管理工作。企业首先应根据市场吸引力和企业的竞争能力选择核心业务；第二步应在及时处理不良资产的同时适时溢价剥离业绩良好的非核心业务。而核心与非核心业务的选择与调整必须经常进行。
★“差异化”还是“集中化”
“差异化”还是“集中化”是企业进行目标市场选择时经常考虑的问题。我们发现，许多制药企业涉及的领域过于宽泛，结果导致资源分散，一品不大；而有些企业只聚焦于一个治疗领域，资源过于集中，一品独大。
差异化策略多以若干个小的细分市场为目标市场，而集中化策略则以一个或几个更小的市场为目标市场。如果企业的实力雄厚，管理水平很强，可根据产品的不同特点考虑差异化策略，反之就要考虑集中化策略；如果产品单一、同质化特点较强，可考虑集中化策略，反之可考虑差异化策略；如果顾客的需求与购买行为基本相同，可考虑集中化策略，反之就要选择差异化策略。
, 百拇医药
“集中化”和“差异化”各有利弊，应用于不同条件下的不同规模、不同特点的企业。在决策时，要重点考虑企业资源、产品性质、市场特点以及竞争对手的变化等因素。
对于大多数制药企业而言，更宜采取“集中化”和“差异化”相结合的市场竞争策略，即集中差异化策略。以此优化产品结构和市场结构，聚焦在几个优势领域，做大品牌，提升企业的市场竞争力和品牌影响力。
★“资源决定战略”还是“战略决定资源”
“资源决定战略”还是“战略决定资源”，是战略制订过程中两个重要的前提。所谓“资源决定战略”，是在企业已有的资源和能力上考虑战略发展问题；而“战略决定资源”更侧重于在充分分析外部市场环境的基础上考虑企业的资源配置问题。企业在实际战略的制订过程中，很难截然将它们分开来考虑，只有综合运用这两个前提假设，才能制订出更加科学有效的战略规划。
对于已有一定规模和实力的制药企业而言，可能在“资源决定战略”方面考虑得更多一些，而对于中小制药企业或新进入的制药企业而言，可能在“战略决定资源”方面考虑得更多一些。, http://www.100md.com(单鹏安)
现状：
从制订到执行都有缺陷
★发展战略不明确
笔者接触到的一些中小制药企业多半没有考虑企业的战略问题，他们认为战略是解决未来的事情，他们目前面临的主要问题是如何生存，而并不需要长远的战略思考，只要有一个好产品，抓住市场机遇，解决好营销问题就能维持生存和发展。即便是一些大型企业，也缺乏对企业战略的正确理解，企业管理者虽然有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。
企业的成功肯定不仅仅归结为幸不幸运等因素，资源和技巧方面的最初优势亦不是决定因素，从企业发展的角度看，战略具有重要意义。
, http://www.100md.com
1.确定企业总体目标和资源的分配，使员工能了解自己在规定的时间内应完成的任务，从而激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。
2.使战略性活动优先得到实施，培养员工的整体观念。
3.根据战略需要在各部门之间合理分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。
4.使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备主动影响市场环境变化的能力。
企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来，企业战略是解决明天的发展，是基于未来考虑现实。正确的战略加上有效的执行才能实现企业的经营目标，实现有效经营，即用最经济的手段、最合理的业务组合、最佳的资源配置、最务实的计划、最简洁的运营，取得最满意的结果。
★战略制订过程简单化
, 百拇医药
许多企业没有专门的战略管理部门，战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某一个人去做，由于无法获得真正有价值的行业和市场信息，缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价，只能根据领导的意图和公司的历史资料进行拼凑，最终形成一份所谓的企业战略报告。有些公司的战略规划主要是靠部分高管人员的“高瞻远瞩”，战略制订过程缺乏科学流程和员工参与。
战略规划的制订是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由公司领导、相关部门以及主要职能科室共同协作，经过反复沟通、系统论证才能形成一份切实可行、同时又具有一定挑战性的战略规划。
所以，企业战略的制订者要有宽大的胸怀，要有多听来自不同方面的声音的勇气，所以在战略制订完成以后，组织专家论证是一个非常好的做法，可以及时纠正规划中一些不切实际的内容，使企业的战略更加完善。
★战略流于形式
, http://www.100md.com 个别企业的战略制订只是为了应付上级主管部门的要求，完成后便束之高阁，战略与执行完全是两码事。有些企业缺乏战略评估与调整机制，在战略实施过程中没有根据内外部环境进行适度调整。
战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当随时对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估包括事先评估和事后评估，事先评估是对战略假设的前馈性反思，事后评估主要是对战略绩效的评价和控制。
★战略趋同的鸡肋现象
目前，中国医药企业中仍然存在明显的跟风现象，许多制药企业的战略规划千人一面，什么中药现代化、市场国际化、工商一体化等等。战略决定行动，行动导致结果，战略指导下的一哄而上、一哄而下的悲剧仍将重复上演。
企业必须在总体发展战略的基础上提出明确的竞争战略，并将竞争战略落实到具体职能战略和业务规划之中，只有这样，企业才能有所突破，实现特色化、专业化发展。
, 百拇医药
★战略缺乏高度，等同于一般性经营计划
有些企业的战略规划缺乏对市场机会的充分分析，局限于国内低水平的重复竞争；有些企业完全根据历史经营数据，从财务角度预测未来的经营目标。这样的战略规划是顺势而为，不可能使企业脱颖而出。
只有在对企业内外部环境充分分析的基础上，再融入企业家的战略构想才能形成一份具有想象力和挑战性的战略规划，才能使企业站在一个更高的起点参与市场竞争。
★好大喜功，目标不切实际
我们经常会在一些企业资料或战略规划中看到这样一些内容：5年后的销售规模达到100亿元、进入全球500强、打造某领域的旗舰企业或第一品牌等等诸如此类令人振奋的战略目标，即便是一些目前销售规模只有十几亿甚至几亿的企业也提出了这样的口号。
企业定出这样的宏伟战略目标，精神固然可佳，但对企业的经营而言百害而无一利，企业显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论证，战略目标与企业的实际能力不相匹配，最终只能以失败告终。
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★缺乏对核心竞争力的培育
过于强调财务目标，而忽视非财务目标的设计，这也是制药企业战略规划中常犯的一个错误，由于企业的资源和能力有限，为了实现不切实际的销售目标，只能不断地透支发展或采取盲目扩张式的发展，使得企业的核心竞争力不断下降。
一个完整的战略目标体系既要包括财务目标，也要包括非财务目标，非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等。从某种意义上说，非财务目标更重要，它是提升企业核心能力的基础，也是实现企业财务目标的有力保障。
企业的核心能力难以模仿，并能帮助企业建立竞争优势超越对手。企业只有不断培植并巩固自己的核心能力，才能成为市场中真正的强者。
★战略执行不到位
大多数企业缺乏战略实施配套系统的保障，从而造成战略执行力差，效果不理想。战略制订完成后无法得到有效的执行，其主要原因在于组织结构、人力资源系统和组织运营系统不完善，无法支持公司战略的有效执行。
, http://www.100md.com
再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障，在战略形成后，应当及时进行战略宣传以赢得员工的认同，并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性调整，以满足战略实施的需要。
困惑：
选择适合你的“鞋”
★“先做大，再做强”还是“先做强，再做大”
为了迎合市场竞争和进入资本市场的需要，许多制药企业开始跑马圈地，盲目扩张，工业发展商业，商业发展工业，甚至有些企业开始涉足其他行业。纵观国内医药市场，其中有一个重要的战略指导思想就是“先做大，再做强”，结果，随着企业发展规模的扩大，管理上开始脱节，资源不能优势互补，购并后消化不良的问题突现，经济效益大幅下降，企业原本经营良好的业务反被扩张所累。
, http://www.100md.com 企业大并不等于强，从中国医药市场的格局和企业实力来看，目前国内药企更应当采取“先做强，再做大”的发展策略，坚持走专业化和特色化发展道路，在某些领域不断培植自己的核心竞争力，才是我国制药企业发展的正确方向。
★“无所不为”还是“有所为，有所不为”
企业在设计未来的五年规划时，业务范围过宽，核心业务不突出，只要外部有机会的业务统统列入发展规划之中，而不顾及自身的资源和能力，最终只能是“无所不为，无所为”，导致资源分散，使用效率低下，规模虚大。
“有所为，有所不为”是现代企业基本的战略指导思想，由于社会分工不同，资源禀赋不同，企业应当做自己最擅长的事情，这样才能集中资源，创造价值。
企业的持续增长取决于对各个发展层面的均衡管理，而“有所为，有所不为”正是这个管理思路的集中体现：“有所为”是企业增长的基石，“有所不为”是客观现实的要求，而“为何不为何”就是一个动态发展的过程
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“有所为，有所不为”是一项持续性的管理工作。企业首先应根据市场吸引力和企业的竞争能力选择核心业务；第二步应在及时处理不良资产的同时适时溢价剥离业绩良好的非核心业务。而核心与非核心业务的选择与调整必须经常进行。
★“差异化”还是“集中化”
“差异化”还是“集中化”是企业进行目标市场选择时经常考虑的问题。我们发现，许多制药企业涉及的领域过于宽泛，结果导致资源分散，一品不大；而有些企业只聚焦于一个治疗领域，资源过于集中，一品独大。
差异化策略多以若干个小的细分市场为目标市场，而集中化策略则以一个或几个更小的市场为目标市场。如果企业的实力雄厚，管理水平很强，可根据产品的不同特点考虑差异化策略，反之就要考虑集中化策略；如果产品单一、同质化特点较强，可考虑集中化策略，反之可考虑差异化策略；如果顾客的需求与购买行为基本相同，可考虑集中化策略，反之就要选择差异化策略。
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“集中化”和“差异化”各有利弊，应用于不同条件下的不同规模、不同特点的企业。在决策时，要重点考虑企业资源、产品性质、市场特点以及竞争对手的变化等因素。
对于大多数制药企业而言，更宜采取“集中化”和“差异化”相结合的市场竞争策略，即集中差异化策略。以此优化产品结构和市场结构，聚焦在几个优势领域，做大品牌，提升企业的市场竞争力和品牌影响力。
★“资源决定战略”还是“战略决定资源”
“资源决定战略”还是“战略决定资源”，是战略制订过程中两个重要的前提。所谓“资源决定战略”，是在企业已有的资源和能力上考虑战略发展问题；而“战略决定资源”更侧重于在充分分析外部市场环境的基础上考虑企业的资源配置问题。企业在实际战略的制订过程中，很难截然将它们分开来考虑，只有综合运用这两个前提假设，才能制订出更加科学有效的战略规划。
对于已有一定规模和实力的制药企业而言，可能在“资源决定战略”方面考虑得更多一些，而对于中小制药企业或新进入的制药企业而言，可能在“战略决定资源”方面考虑得更多一些。, http://www.100md.com(单鹏安)