企业制定战略时的困惑
1.“先做大，再做强”还是“先做强，再做大”
为了迎合加入WTO后的市场竞争和进入资本市场的需要，许多制药企业跑马圈地，盲目扩张，工业发展商业，商业发展工业，甚至有些企业开始涉足其他行业。纵观国内医药市场，企业购并重组的浪潮此起彼伏，一浪高过一浪，其中一个重要的战略指导思想就是“先做大，再做强”，结果随着企业发展规模的扩大，由于管理上脱节，资源不能优势互补，购并后消化不良的问题凸现，经济效益大幅下降，企业原本经营良好的业务反被扩张所拖累。
企业大并不等于强。从中国医药市场竞争格局和企业的实力来看，目前的中国制药企业更应当采取“先做强，再做大”的发展策略，坚持走专业化和特色化发展之路，在某些领域不断培植自己的核心竞争力才是我国制药企业发展的正确方向。
2.“无所不为”还是“有所为，有所不为”
企业在设计未来五年规划中，业务范围过宽，核心业务不突出，只要外部有机会的业务统统列入发展规划之中，而不顾及自身的资源和能力，最终的结果只能是“无所不为，无所为”，导致资源分散，使用效率低下，规模虚大。
, http://www.100md.com
“有所为，有所不为”是现代企业基本的战略指导思想，由于社会分工不同，资源禀赋不同，企业应当做自己最擅长的事情，只有做到“有所为，有所不为”，才能集中资源，创造价值。
企业的持续增长取决于对三个发展层面的均衡管理：“有所为”是企业增长的基石，“有所不为”是客观现实的要求，而“为”和“不为”又是一个动态发展的过程。
“有所为，有所不为”是一项持续的管理工作。首先应根据市场吸引力和企业的竞争能力选择核心业务，第二步应在及时处理不良资产的同时适时溢价剥离业绩良好的非核心业务。而核心与非核心业务的选择与调整必须经常进行。
3.“差异化”还是“集中化”
“差异化”还是“集中化”是企业进行目标市场选择时经常考虑的竞争战略问题。我们发现，许多制药企业涉及的治疗领域过于宽泛，资源分散，一品不大；而有些企业只聚焦在一个治疗领域，资源过于集中，一品独大。
, 百拇医药
差异化策略多以若干个小的细分市场为目标市场，而集中化策略则以一个或几个更小的市场为目标市场。如果企业实力雄厚，管理水平较高，可根据产品的不同特点考虑差异化策略，反之就要考虑集中化策略。如果产品单一、同质化特点较强，可考虑集中化策略，反之可考虑差异化策略。如果顾客的需求与购买行为基本相同，可考虑集中化策略，反之就要选择差异化策略。
“集中化”和“差异化”各有利弊，运用于不同条件下的不同规模、不同特点的企业。企业在决策时，要重点考虑资源、产品性质、市场特点以及竞争对手的变化等一系列因素。
对于大多数制药企业而言，更宜采取“集中化”和“差异化”相结合的市场竞争策略，即集中差异化策略，优化产品结构和市场结构，聚焦在几个优势领域，做大品牌，提升企业的市场竞争力和品牌影响力。
4.“资源决定战略”还是“战略决定资源”
“资源决定战略”还是“战略决定资源”，是战略制定过程中两个重要的前提假设。所谓“资源决定战略”，是在企业已有的资源和能力上考虑战略发展问题；而“战略决定资源”，更侧重于在充分分析外部市场环境的基础上考虑企业的资源配置问题。企业在实际战略制定过程中，很难把它们截然分开考虑，只有综合运用这两个前提假设，才能制定出更加科学有效的战略规划。
对于已有一定规模和实力的制药企业而言，可能在“资源决定战略”方面考虑得更多，而对于中小制药企业或新进入的制药企业，可能在“战略决定资源”方面考虑更多一些。
(单文), 百拇医药
为了迎合加入WTO后的市场竞争和进入资本市场的需要，许多制药企业跑马圈地，盲目扩张，工业发展商业，商业发展工业，甚至有些企业开始涉足其他行业。纵观国内医药市场，企业购并重组的浪潮此起彼伏，一浪高过一浪，其中一个重要的战略指导思想就是“先做大，再做强”，结果随着企业发展规模的扩大，由于管理上脱节，资源不能优势互补，购并后消化不良的问题凸现，经济效益大幅下降，企业原本经营良好的业务反被扩张所拖累。
企业大并不等于强。从中国医药市场竞争格局和企业的实力来看，目前的中国制药企业更应当采取“先做强，再做大”的发展策略，坚持走专业化和特色化发展之路，在某些领域不断培植自己的核心竞争力才是我国制药企业发展的正确方向。
2.“无所不为”还是“有所为，有所不为”
企业在设计未来五年规划中，业务范围过宽，核心业务不突出，只要外部有机会的业务统统列入发展规划之中，而不顾及自身的资源和能力，最终的结果只能是“无所不为，无所为”，导致资源分散，使用效率低下，规模虚大。
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“有所为，有所不为”是现代企业基本的战略指导思想，由于社会分工不同，资源禀赋不同，企业应当做自己最擅长的事情，只有做到“有所为，有所不为”，才能集中资源，创造价值。
企业的持续增长取决于对三个发展层面的均衡管理：“有所为”是企业增长的基石，“有所不为”是客观现实的要求，而“为”和“不为”又是一个动态发展的过程。
“有所为，有所不为”是一项持续的管理工作。首先应根据市场吸引力和企业的竞争能力选择核心业务，第二步应在及时处理不良资产的同时适时溢价剥离业绩良好的非核心业务。而核心与非核心业务的选择与调整必须经常进行。
3.“差异化”还是“集中化”
“差异化”还是“集中化”是企业进行目标市场选择时经常考虑的竞争战略问题。我们发现，许多制药企业涉及的治疗领域过于宽泛，资源分散，一品不大；而有些企业只聚焦在一个治疗领域，资源过于集中，一品独大。
, 百拇医药
差异化策略多以若干个小的细分市场为目标市场，而集中化策略则以一个或几个更小的市场为目标市场。如果企业实力雄厚，管理水平较高，可根据产品的不同特点考虑差异化策略，反之就要考虑集中化策略。如果产品单一、同质化特点较强，可考虑集中化策略，反之可考虑差异化策略。如果顾客的需求与购买行为基本相同，可考虑集中化策略，反之就要选择差异化策略。
“集中化”和“差异化”各有利弊，运用于不同条件下的不同规模、不同特点的企业。企业在决策时，要重点考虑资源、产品性质、市场特点以及竞争对手的变化等一系列因素。
对于大多数制药企业而言，更宜采取“集中化”和“差异化”相结合的市场竞争策略，即集中差异化策略，优化产品结构和市场结构，聚焦在几个优势领域，做大品牌，提升企业的市场竞争力和品牌影响力。
4.“资源决定战略”还是“战略决定资源”
“资源决定战略”还是“战略决定资源”，是战略制定过程中两个重要的前提假设。所谓“资源决定战略”，是在企业已有的资源和能力上考虑战略发展问题；而“战略决定资源”，更侧重于在充分分析外部市场环境的基础上考虑企业的资源配置问题。企业在实际战略制定过程中，很难把它们截然分开考虑，只有综合运用这两个前提假设，才能制定出更加科学有效的战略规划。
对于已有一定规模和实力的制药企业而言，可能在“资源决定战略”方面考虑得更多，而对于中小制药企业或新进入的制药企业，可能在“战略决定资源”方面考虑更多一些。
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