新商业格局下的“治窜”谋略
如何有效预防窜货“顽疾”？这一问题业内人士已经探讨过很多次，但目前，我国众多医药企业仍只停留在收保证金、打编码等常规办法上。这种常规办法若是在2000年前后可能还有一些效果。但是，随着近年来我国医药分销行业集中度的进一步提高，跨区域医药物流企业的蓬勃发展，这些常规办法也只能是“止窜不治窜”了。
案例：
A药企的窜货管理
2000年7月22日早晨，A药业集团在重庆涪陵举办某减肥产品(下简称A产品)经销权拍卖会，120家经销商手拿竞标牌号陆续就座，经过2个小时的拍卖，43个区域总经销权花落各家，A企业收到保证金3800万元，2000年8～12月的2亿元销售任务也全部敲定。
会后，A药企与获得经销权的商家签订了区域总经销协议，明确双方的权利和义务。协议中规定了经销范围、价格秩序维护以及销售给二级分销商的价格、要求各级经销商提供销售流向等条款；并约定对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。
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至于返利，则采取“年结年半返”的方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付前一年的返利。据悉，销售业绩好且无违约操作行为的经销商每年可得到上百万元的返利。
对各个区域，集团都配备了专业队伍对经销商进行指导，并设立二级分销商协助总经销商完善A产品的分销工作；同时，各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理货以及派送赠品，大搞促销,对终端工作常抓不懈，以确保产品销售的顺畅。
集团对发往每个总经销商的产品都控制了一定的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。
此外，A药企还设有监察部，工作人员在全国巡回，严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应的经销商。
分析：
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“严加管教”依然漏洞百出
通过分析以上案例，笔者发现，A药企可谓我国医药企业目前以常规办法进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要地归结为以下几种：
一、保证金下的经销代理制
对于A产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销资格，如B医药公司在2000年的A产品经销权拍卖会上就是以近200万元的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企的一位副总称这种销售方式为“联销代理制”：“经销商打款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销商在没有窜货的前提下完成了销售任务的80%，保证金会全额返还。”保证金制度大大激发了经销商的区域维护责任感，这对防止窜货具有重要意义。
点评：这一办法仅限于厂家投入较大的品牌品种或大品种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大的一个强势高端产品。对于普药品种而言，这种办法就不适合，因为普药产品中同类品种数量众多，很容易找到替代品，所以厂家不具有谈判筹码；同时，经销商也不会为了所经营的成千上万个普药品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以，收保证金的做法对以普药产品为主的厂家意义不大。
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二、对经销商严格的选择和管理
为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合作对象，宁缺勿滥。经销权拍卖会召开前就筛掉了那些缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。
点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商特别是跨区域经营的大型经销商的分销能力，不能让经销商的网络辐射能力充分为我所用。这些经销商就如笼中之鸟，不能展翅高飞。
三、区域差异化的产品包装
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在不同的区域市场上，相同的产品包装采用不同的标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同的颜色包装(如医院装和药店装)是常用的防窜货措施。A药企发往每个总经销商的产品都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改。比如，发往湖北经销商B公司的A产品上就用激光打印了“限027地区销售”的字样。
点评：这种产品包装的差异化能较准确地监控产品去向，使经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种做法，一方面要添加生产线，增加了生产工艺难度；另一方面也不利于产品品牌的传播和产品形象的建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。
四、供货数量限制和产品流向控制
限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销商每次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对下级分销商的发货量，一般不超过3件/次，并有意识地让经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没货卖了，哪还有货窜到外地去呢？
, 百拇医药
此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，每次发货都将对应编号写在包装盒内侧，做到区号、编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使得二、三级分销商也在A药企的监督视线之内。
点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章，因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。
五、严明的奖罚制度
很多企业认为窜货之所以控制不了，一个很重要的原因是厂家对经销商心慈手软，认为经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。上述案例证明，A药企有严明的奖罚制度，并将相关条款写入了合同。对越区销售行为，企业会严惩不怠。比如，年底时，对于没有遵守协议的销售商，会扣除保证金用以支付违约损失；返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候向经销商支付头一年的返利费用，像B公司这样一年大约要拿到100万元以上返利的经销商，在保证金的约束和严厉的处罚制度下，或许不会轻举妄动去窜货。
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点评：厂商的关系应该是平等、合作、互利的关系，不是谁管理谁、谁监督谁的上下级关系。而严管重罚更可能造成假象——经销商表面唯唯诺诺，暗则阳奉阴违，甚至产生逆反心理，勾结厂家业务员共同破坏市场。久而久之，厂商关系越闹越僵。
六、专门的反窜机构
A药企专门成立了一个反窜货机构：监察部。监察部在全国市场巡回，把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，严厉稽查经销商的窜货和低价销售行为，同时也严格保护诚信经销商的利益。一旦发现产品编号与所在地区区号不符，马上进行现场取证，并立即追查上游经销商。比如说，在湖北省以外的地方发现了“限027地区销售”的A产品，首先是让湖北的经销商以A产品的零售价格回购，再作保证金扣除等商议。
点评：专门反窜货机构的查窜行动通常是单方面的，没有窜货经销商的陪同，经销商在很多情况下可以不承认。同时，也不排除反窜机构的个别工作人员为了个人收入弄虚作假，诬赖经销商，引发厂商反目成仇的情况。这样非常不利于其他业务人员开展正常的业务工作。
结语：
过时的对策
传统的分销模式，都是将厂家办事处活动的区域划定为经销商的销售区域，但结果是总有些经销商超越了这个既定的范围；所以就有了像A药企收保证金、打编码、设查窜机构等所谓的管理手段，想要强行将经销商的销售行为“堵”在这个范围之内。堵，只能治标而不能治本；有时甚至连标都治不了。事实也似乎证明了这一点：A药企的这一套窜货管理办法现在基本没有采用了!这与市场上新分销格局的形成也有密切关系。, http://www.100md.com(徐应云)
案例：
A药企的窜货管理
2000年7月22日早晨，A药业集团在重庆涪陵举办某减肥产品(下简称A产品)经销权拍卖会，120家经销商手拿竞标牌号陆续就座，经过2个小时的拍卖，43个区域总经销权花落各家，A企业收到保证金3800万元，2000年8～12月的2亿元销售任务也全部敲定。
会后，A药企与获得经销权的商家签订了区域总经销协议，明确双方的权利和义务。协议中规定了经销范围、价格秩序维护以及销售给二级分销商的价格、要求各级经销商提供销售流向等条款；并约定对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。
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至于返利，则采取“年结年半返”的方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付前一年的返利。据悉，销售业绩好且无违约操作行为的经销商每年可得到上百万元的返利。
对各个区域，集团都配备了专业队伍对经销商进行指导，并设立二级分销商协助总经销商完善A产品的分销工作；同时，各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理货以及派送赠品，大搞促销,对终端工作常抓不懈，以确保产品销售的顺畅。
集团对发往每个总经销商的产品都控制了一定的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。
此外，A药企还设有监察部，工作人员在全国巡回，严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应的经销商。
分析：
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“严加管教”依然漏洞百出
通过分析以上案例，笔者发现，A药企可谓我国医药企业目前以常规办法进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要地归结为以下几种：
一、保证金下的经销代理制
对于A产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销资格，如B医药公司在2000年的A产品经销权拍卖会上就是以近200万元的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企的一位副总称这种销售方式为“联销代理制”：“经销商打款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销商在没有窜货的前提下完成了销售任务的80%，保证金会全额返还。”保证金制度大大激发了经销商的区域维护责任感，这对防止窜货具有重要意义。
点评：这一办法仅限于厂家投入较大的品牌品种或大品种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大的一个强势高端产品。对于普药品种而言，这种办法就不适合，因为普药产品中同类品种数量众多，很容易找到替代品，所以厂家不具有谈判筹码；同时，经销商也不会为了所经营的成千上万个普药品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以，收保证金的做法对以普药产品为主的厂家意义不大。
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二、对经销商严格的选择和管理
为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合作对象，宁缺勿滥。经销权拍卖会召开前就筛掉了那些缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。
点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商特别是跨区域经营的大型经销商的分销能力，不能让经销商的网络辐射能力充分为我所用。这些经销商就如笼中之鸟，不能展翅高飞。
三、区域差异化的产品包装
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在不同的区域市场上，相同的产品包装采用不同的标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同的颜色包装(如医院装和药店装)是常用的防窜货措施。A药企发往每个总经销商的产品都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改。比如，发往湖北经销商B公司的A产品上就用激光打印了“限027地区销售”的字样。
点评：这种产品包装的差异化能较准确地监控产品去向，使经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种做法，一方面要添加生产线，增加了生产工艺难度；另一方面也不利于产品品牌的传播和产品形象的建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。
四、供货数量限制和产品流向控制
限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销商每次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对下级分销商的发货量，一般不超过3件/次，并有意识地让经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没货卖了，哪还有货窜到外地去呢？
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此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，每次发货都将对应编号写在包装盒内侧，做到区号、编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使得二、三级分销商也在A药企的监督视线之内。
点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章，因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。
五、严明的奖罚制度
很多企业认为窜货之所以控制不了，一个很重要的原因是厂家对经销商心慈手软，认为经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。上述案例证明，A药企有严明的奖罚制度，并将相关条款写入了合同。对越区销售行为，企业会严惩不怠。比如，年底时，对于没有遵守协议的销售商，会扣除保证金用以支付违约损失；返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候向经销商支付头一年的返利费用，像B公司这样一年大约要拿到100万元以上返利的经销商，在保证金的约束和严厉的处罚制度下，或许不会轻举妄动去窜货。
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点评：厂商的关系应该是平等、合作、互利的关系，不是谁管理谁、谁监督谁的上下级关系。而严管重罚更可能造成假象——经销商表面唯唯诺诺，暗则阳奉阴违，甚至产生逆反心理，勾结厂家业务员共同破坏市场。久而久之，厂商关系越闹越僵。
六、专门的反窜机构
A药企专门成立了一个反窜货机构：监察部。监察部在全国市场巡回，把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，严厉稽查经销商的窜货和低价销售行为，同时也严格保护诚信经销商的利益。一旦发现产品编号与所在地区区号不符，马上进行现场取证，并立即追查上游经销商。比如说，在湖北省以外的地方发现了“限027地区销售”的A产品，首先是让湖北的经销商以A产品的零售价格回购，再作保证金扣除等商议。
点评：专门反窜货机构的查窜行动通常是单方面的，没有窜货经销商的陪同，经销商在很多情况下可以不承认。同时，也不排除反窜机构的个别工作人员为了个人收入弄虚作假，诬赖经销商，引发厂商反目成仇的情况。这样非常不利于其他业务人员开展正常的业务工作。
结语：
过时的对策
传统的分销模式，都是将厂家办事处活动的区域划定为经销商的销售区域，但结果是总有些经销商超越了这个既定的范围；所以就有了像A药企收保证金、打编码、设查窜机构等所谓的管理手段，想要强行将经销商的销售行为“堵”在这个范围之内。堵，只能治标而不能治本；有时甚至连标都治不了。事实也似乎证明了这一点：A药企的这一套窜货管理办法现在基本没有采用了!这与市场上新分销格局的形成也有密切关系。, http://www.100md.com(徐应云)