产品管理：为一线营销作后盾
出于对成本的考虑和对“销售能力”的过分依赖，企业往往忽视了产品管理。然而，即使在最小型的制药企业，也应设置一项最基本的产品管理的岗位，并切实将其融入到企业的日常营销工作中。
随着当前医药企业间的竞争愈演愈烈，各企业对营销的重视均达到了前所未有的高度。
市场发展的每个时代，企业都有其特殊的竞争手段。在市场发展的初期，制药企业靠扩大生产规模以降低单位成本，依靠“成本领先”的策略铸造企业的竞争优势；此后，又通过建立庞大的销售队伍抢占终端市场，依靠销售力量推动产品的销售增长。而到了现在，产品“同质化”倾向严重，单纯依靠销售队伍已难以确保销售额与利润的增长，企业就需要通过细分市场来树立产品的比较优势，从而确保一定的利润水平。因此，这是一种全方位竞争，是企业综合实力的体现。若想在当前的市场环境中保持一定的优势，专业化推广和品牌建设就成为企业的惟一出路。
中小企业，由于受企业规模和资源的限制，在市场竞争中面临着更为严酷的生存压力。本文的主旨就在于探讨在这一背景下，产品管理将以何种形式介入到中小企业的营销活动中，助推企业发展。
, 百拇医药
小型企业：必不可少的“市场专员”
小型制药企业和代理商的战略目标非常明确，即在保证资金周转和一定利润率的情况下，实现销售额的快速增长，以提升企业的抗风险能力。在这样的战略诉求下，企业更多的是应用促销手段，依赖销售队伍来实现目标。企业对销售人员的考核标准也通常比较简单：“不管黑猫、白猫，抓住耗子就是好猫。”对那些不直接“抓耗子”，但懂得协助、指导其他同伴的“猫”就不太感兴趣。出于对成本的考虑和对“销售能力”的过分依赖，企业往往忽视了产品管理。然而，即使在最小型的制药企业，也应设置一项最基本的产品管理的岗位，并切实将其融入到企业的日常营销工作中。
目前，一部分企业已经真切感受到营销环境的变化，并采取了一些应对措施，开始设立以“市场专员”或“产品专员”命名的类似岗位。这类岗位的主要职责就是对销售一线的人员进行主营产品的相关培训，组织推广会议，评估推广手段的效果，并搜集竞争产品的信息。此外，还有一项较为重要的工作就是弥补销售人员能力上的不足，以及拜访辅助用品的设计制作者。总而言之，该职位的职能就是向销售一线提供支持，尽量满足并提升销售人员在专业化推广层面的能力。重点在于保障一线人员的基本需求，起到后勤保障作用。
, 百拇医药
笔者的一位代理商朋友就已经设立了产品专员这一岗位，其职责主要有二：一、收集相关产品信息，与生产厂家的人员保持密切联系，将产品信息系统化后，辅助销售人员进行科室会上的幻灯演讲；二、组织小规模的学术交流活动，通过邀请区域内的知名专家开展讲座来传递产品信息。
由于曾经有过在合资企业的销售经验，这位代理商朋友对产品的选择和推广有较深刻的认识。在他看来，设立这一岗位十分必要。对“内”而言，该岗位的设立，使销售团队的内部分工明确，有了产品专员对销售一线的支持，其工作效率有所提升；同时，也在团队内部树立了“标杆”作用，创建了专业化推广的氛围，使团队的整体素质得到提升。对“外”而言，由于开展了一些专业化推广活动，该公司在医生心目中具有了与其他代理商不同的地位；同时，学术交流活动的开展，也丰富了销售手段，满足了区域内不同层次医生的需求，取得了较好的销售业绩。
事实上，在大型外资企业，类似的岗位也很多，只不过名称有所差异，有的称“市场执行”，有的称“区域产品经理”，更多的采用了“产品专员”或“推广主管”这一名称。这些企业增设这一岗位的初衷主要是使市场部制订的策略与当地的实际情况相结合，使市场策略更好地得到执行，在营销活动中更多的以品牌建设为中心，树立长久的竞争优势。同时，也使市场部与销售队伍的联系更为紧密，对市场环境变化、竞争对手动态的反应更加迅速。
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中型企业：产品经理的“眼高手低”症
对于中型企业来说，由于资金压力不大，公司已有主营品种，这时，对产品管理就提出了更高的要求。企业对主营的每一个产品均应配上产品经理。此时，产品管理更侧重于战略，即进行市场细分与产品定位，进行产品生命周期管理以及品牌树立的具体执行等。这时，产品经理的岗位职责已超出了单纯的销售支持范畴，成为产品发展的设计师。
但恰恰是中型企业的产品管理，充满了更多的不确定性，更难起到对销售的支持、指导作用。由于中型企业通常发展历史较短，可供借鉴的企业内部产品管理经验较少，又由于企业已发展到一定规模，确实需要从更高层次对主营产品进行资源整合。因此，企业通常只有更多地依靠职业经理人的经验来设计和实施自身的产品管理。但是，这些产品经理往往更热衷于产品生命周期的管理等战略性思考，期望通过专业广告和专业会议的宣传塑造产品和企业的品牌形象，而对销售队伍的了解与支持稍显不足。很多中型企业的销售队伍抱怨产品经理难以对销售活动提供更多实际支持；而产品经理则抱怨销售队伍的“执行力”差，过于急功近利，损害了产品和企业的长远利益。
这种矛盾普遍存在，也为中型制药企业的产品经理提出了一个严峻的课题，即怎样在注重产品核心战略的同时，通过与销售队伍的密切配合，使这一战略得以循序渐进的实现。这一过程的关键就是对销售队伍现状的充分了解，同时与之保持密切沟通，战略与战术并重，从大处着眼，小处着手。其次，就是设立重点区域，这就要对那些有一定市场概念的地区经理给予较多的支持，例如区域学术会的召开等，这些都是既可以帮助提升销量，又有助于品牌建立的事情。通过树立这样的“榜样”，就能实现地区经理对市场策略的直观认识，从而达到对各种市场策略的贯彻执行。这是个很不错的方法，尤其在某个营销策划开始执行的阶段。
与大型企业的产品经理不同，中型企业的产品经理在确立产品战略时，要承担起更多的销售支持职能。, http://www.100md.com(宗矩 康健)
随着当前医药企业间的竞争愈演愈烈，各企业对营销的重视均达到了前所未有的高度。
市场发展的每个时代，企业都有其特殊的竞争手段。在市场发展的初期，制药企业靠扩大生产规模以降低单位成本，依靠“成本领先”的策略铸造企业的竞争优势；此后，又通过建立庞大的销售队伍抢占终端市场，依靠销售力量推动产品的销售增长。而到了现在，产品“同质化”倾向严重，单纯依靠销售队伍已难以确保销售额与利润的增长，企业就需要通过细分市场来树立产品的比较优势，从而确保一定的利润水平。因此，这是一种全方位竞争，是企业综合实力的体现。若想在当前的市场环境中保持一定的优势，专业化推广和品牌建设就成为企业的惟一出路。
中小企业，由于受企业规模和资源的限制，在市场竞争中面临着更为严酷的生存压力。本文的主旨就在于探讨在这一背景下，产品管理将以何种形式介入到中小企业的营销活动中，助推企业发展。
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小型企业：必不可少的“市场专员”
小型制药企业和代理商的战略目标非常明确，即在保证资金周转和一定利润率的情况下，实现销售额的快速增长，以提升企业的抗风险能力。在这样的战略诉求下，企业更多的是应用促销手段，依赖销售队伍来实现目标。企业对销售人员的考核标准也通常比较简单：“不管黑猫、白猫，抓住耗子就是好猫。”对那些不直接“抓耗子”，但懂得协助、指导其他同伴的“猫”就不太感兴趣。出于对成本的考虑和对“销售能力”的过分依赖，企业往往忽视了产品管理。然而，即使在最小型的制药企业，也应设置一项最基本的产品管理的岗位，并切实将其融入到企业的日常营销工作中。
目前，一部分企业已经真切感受到营销环境的变化，并采取了一些应对措施，开始设立以“市场专员”或“产品专员”命名的类似岗位。这类岗位的主要职责就是对销售一线的人员进行主营产品的相关培训，组织推广会议，评估推广手段的效果，并搜集竞争产品的信息。此外，还有一项较为重要的工作就是弥补销售人员能力上的不足，以及拜访辅助用品的设计制作者。总而言之，该职位的职能就是向销售一线提供支持，尽量满足并提升销售人员在专业化推广层面的能力。重点在于保障一线人员的基本需求，起到后勤保障作用。
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笔者的一位代理商朋友就已经设立了产品专员这一岗位，其职责主要有二：一、收集相关产品信息，与生产厂家的人员保持密切联系，将产品信息系统化后，辅助销售人员进行科室会上的幻灯演讲；二、组织小规模的学术交流活动，通过邀请区域内的知名专家开展讲座来传递产品信息。
由于曾经有过在合资企业的销售经验，这位代理商朋友对产品的选择和推广有较深刻的认识。在他看来，设立这一岗位十分必要。对“内”而言，该岗位的设立，使销售团队的内部分工明确，有了产品专员对销售一线的支持，其工作效率有所提升；同时，也在团队内部树立了“标杆”作用，创建了专业化推广的氛围，使团队的整体素质得到提升。对“外”而言，由于开展了一些专业化推广活动，该公司在医生心目中具有了与其他代理商不同的地位；同时，学术交流活动的开展，也丰富了销售手段，满足了区域内不同层次医生的需求，取得了较好的销售业绩。
事实上，在大型外资企业，类似的岗位也很多，只不过名称有所差异，有的称“市场执行”，有的称“区域产品经理”，更多的采用了“产品专员”或“推广主管”这一名称。这些企业增设这一岗位的初衷主要是使市场部制订的策略与当地的实际情况相结合，使市场策略更好地得到执行，在营销活动中更多的以品牌建设为中心，树立长久的竞争优势。同时，也使市场部与销售队伍的联系更为紧密，对市场环境变化、竞争对手动态的反应更加迅速。
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中型企业：产品经理的“眼高手低”症
对于中型企业来说，由于资金压力不大，公司已有主营品种，这时，对产品管理就提出了更高的要求。企业对主营的每一个产品均应配上产品经理。此时，产品管理更侧重于战略，即进行市场细分与产品定位，进行产品生命周期管理以及品牌树立的具体执行等。这时，产品经理的岗位职责已超出了单纯的销售支持范畴，成为产品发展的设计师。
但恰恰是中型企业的产品管理，充满了更多的不确定性，更难起到对销售的支持、指导作用。由于中型企业通常发展历史较短，可供借鉴的企业内部产品管理经验较少，又由于企业已发展到一定规模，确实需要从更高层次对主营产品进行资源整合。因此，企业通常只有更多地依靠职业经理人的经验来设计和实施自身的产品管理。但是，这些产品经理往往更热衷于产品生命周期的管理等战略性思考，期望通过专业广告和专业会议的宣传塑造产品和企业的品牌形象，而对销售队伍的了解与支持稍显不足。很多中型企业的销售队伍抱怨产品经理难以对销售活动提供更多实际支持；而产品经理则抱怨销售队伍的“执行力”差，过于急功近利，损害了产品和企业的长远利益。
这种矛盾普遍存在，也为中型制药企业的产品经理提出了一个严峻的课题，即怎样在注重产品核心战略的同时，通过与销售队伍的密切配合，使这一战略得以循序渐进的实现。这一过程的关键就是对销售队伍现状的充分了解，同时与之保持密切沟通，战略与战术并重，从大处着眼，小处着手。其次，就是设立重点区域，这就要对那些有一定市场概念的地区经理给予较多的支持，例如区域学术会的召开等，这些都是既可以帮助提升销量，又有助于品牌建立的事情。通过树立这样的“榜样”，就能实现地区经理对市场策略的直观认识，从而达到对各种市场策略的贯彻执行。这是个很不错的方法，尤其在某个营销策划开始执行的阶段。
与大型企业的产品经理不同，中型企业的产品经理在确立产品战略时，要承担起更多的销售支持职能。, http://www.100md.com(宗矩 康健)