OTC营销：2006之五大“势”
2006年OTC领域的诸多现象，不乏值得让我们深思者。那些正在发生着的营销异动，有些已经通过实践检验，总结出了一套理论和方法；而更多的尚处于探讨、论证阶段。也许，透过这些逐渐变得明显的迹象，我们不能就此给出营销征途中的捷径，但是，却多少能把握一些变动着的市场规律，对未来有所裨益。
渠道拦截显威力
2006年，一些企业在二、三级市场的成功探索，极大地鼓舞了正处于疲软状态中的医药企业，使大家在黑暗中看到了一线曙光。面对小药企在终端的争夺，品牌药企认识到唯有釜底抽薪，将小药企拦截在渠道之外，才能收复“失地”。而农村市场的逐步扩大和深入，也恰到好处地提供了契机。因此，一些品牌厂商开始改变思路，加强与商业企业的合作，通过层级分销渠道的建立，制定详细完备的营销方案，采用各种方式渗透到终端。在实际操作中，则更加强调“过程管理”。
【预期】 渠道战略的实施，也扩大了一些“医药物流巨头”的势力范围。预计在今后，这些医药物流配送商将会加快区域化的市场布局，广泛覆盖二、三级市场的终端网络，以取得对上游厂家更多的“话语权”。整个产业链条上、中、下游力量对比的格局变化，将导致国内药企对商业的依赖性更强。
, 百拇医药
第三终端更细致
2006年，国家医疗体制改革的一大举措就是合理调整医疗资源，政府大力扶持基层医疗机构，保障广大人民群众的基本医疗服务，发展农村医疗卫生服务网络和城市社区卫生服务网络。国家政策引导下的第三终端市场的潜力正在释放，国家财政也加大了对基层医疗服务机构的投入，这必然会将OTC市场中的部分消费人群扩展到农村基层医疗机构和城市社区医疗机构中去。同时，基层医疗机构的招标模式和“零差价”销售模式，又将进一步带动OTC市场药品的价格降低，从而使药店销售的利润降低，最终将这一效应转嫁到OTC制药企业身上。再有，第三终端市场潜力的凸显，加快了制药企业对这一市场的开发和拓展，使原来市场竞争程度相对较弱的低端市场的竞争格局加剧，许多已经进入和准备进入低端市场并打算深度拓展和精耕细作的企业，面临着并不轻松的市场竞争态势。
【预期】 第三终端市场目前吸引了不少正在寻求突破的企业的目光，但是，这一新兴市场自有的特点决定了这个开发过程并不那么轻松。在营销策略上，照搬以前在第二终端的做法，不见得行得通。对于有心于第三终端的企业来说，将来要做的，就是深入了解低端消费人群的真实需求，在此基础上，确定要推广的产品组合，制定切实可行的促销策略。否则，最后只怕是落得“有心”却“无获”的结果。
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终端合作重整合
零售连锁药店得到了长足的发展和壮大，连锁药店的规模和数量也越来越向提高集中度的方向发展，其药品销售额的占比也越来越大，在药品零售市场中的地位变得更加举足轻重。同时，连锁药店的发展也相应地伴随着管理的进一步规范。
随着零售药店规模化和经营管理统一性进程的加快，连锁药店的盈利模式开始从单一产品销售利润最大化过渡到脱离价格竞争泥潭、整合门店资源优势、提升经营管理水平的阶段。也就是充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的利润转化，提高门店的盈利水平。其重点工作在于两个方面：一、建立和完善自身优势资源；二、通过有效途径获取药店经营利润和发展机会。
面对医药零售终端格局和经营思路的调整，对于OTC企业的营销团队来说，OTC代表的单兵作战遭遇到终端工作效果明显下降的不好结果，OTC代表通过门店拜访完成终端推广任务的达成率降低。同时，OTC代表的工作内容发生了变化，开始由点对点的工作向点对面的整体合作发展；业务代表的综合素质和谈判协调能力等需要进一步提高；OTC企业开始加强与连锁药店的整体合作，利用连锁药店的整体管理和行政协调能力完成终端推广工作，这已成为OTC营销的主要模式。通过这些合作，也可以加强企业与连锁药店的整体合作，协助连锁药店的软件建设，提升门店盈利水平，进而换取企业产品的门店销售主动权。
, http://www.100md.com
【预期】 OTC企业与终端的销售合作已经在向全方位发展，从以往的只关注产品销量，开始转到经营管理、资源互补上来，这样的合作趋势此后会继续下去，并不断得以完善，毕竟，获得“双赢”是每个市场竞争参与者的理想目标。
驻店促销渐黯淡
在以往的终端销售形态中，品牌药品厂家为了应对中小药企在产品价格等方面的竞争优势，大多会采取向一些大卖场派驻促销人员的方式帮助销售。通过若干年的运作，一些品牌药企和药店终于认识到这种方式所带来的一些弊端：1.超级终端的出现，使得药企和药店之间的力量对比发生明显变化，渠道下游挤压利润的现象日益严重。终端药店名目繁多的进场费、管理费、赞助费使得其门槛越来越高，下游对上游的过度“索取”使企业苦不堪言；2.人员开支数额巨大，企业逐渐感到捉襟见肘，而且促销员的综合素质良莠不齐，这也使得企业在人员管理方面要耗费过多精力；3.驻店员出于对自身利益的考虑，往往主推那些提成高或价格高的药品，这就不利于品种的平衡销售；4.人为因素的影响，使企业对某个品种将来的自然销售预期无法做出正确判断；5.众多厂家促销员对顾客的过分热情和过度竞争，以及部分驻店员的专业素质不足或盲目推荐，使顾客产生反感情绪，对药店的声誉造成影响；7.驻店员的本位主义影响到药店自营品种的销售，造成许多自营品种积压、失效。反过来，药店又把这些损失转嫁到药企身上。
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基于上述原因，许多品牌厂家主动或应药店要求撤掉了驻店人员，转而与一些管理规范、终端质量高的连锁总部签订分销协议，针对一些支柱产品与药店联手打造主推品种。除了销售量以外，还在铺货率、陈列、零售价等方面有具体要求，此后，总部再将销售指标层层分解。完成了销售任务后，年终时，厂家总部会给予一定比例的销售折让返利。
【预期】 撤掉驻店人员、与终端签订分销协议的方式，在北京、深圳等城市试行较早，通过一定时期的验证，收到了较好的效果。预计在今后的终端工作中，将会有更多的厂家跟进这种方式。
商业公司增功能
医药体制改革和挂网竞价招标模式的推行，以及第三终端药品实施集中招标并指定商业公司配送，使医药商业公司同样面临着生死考验，能否获得药品的配送权，就关系到商业公司的生存与发展。
在这种形势下，许多医药商业公司纷纷准备转型，由原来的以药品配送功能为主，开始向市场推广功能转变。许多以销售OTC产品为主的医药物流公司，开始建立和扩大市场营销队伍，拓展OTC市场的销售和推广职能，加大第三终端市场开发和拓展力度，形成了多品种分摊营销成本的销售模式。而在目前竞争激烈的OTC市场上，医药商业公司的营销团队无论是成本优势还是品种优势，都远远超过生产企业的OTC营销团队。OTC市场竞争的加剧和营销成本的攀升，也促使OTC生产企业调整市场推广思路，加强与具有市场推广功能的医药商业公司的战略合作，相互利用彼此间的市场资源和优势，才能在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。同时，与区域内专业的OTC医药推广公司的强强合作，则又有利于专业的OTC推广公司获取市场优势。
【预期】 药品生产企业和商业企业之间，一直以来都是合作与竞争并存。当商业的力量日益强大时，厂家应该想的就是如何利用这些有利资源，为我所用。当然，资源壮大的商业对合作伙伴的选择也会很挑剔，这就促使了未来各种强势工商联盟的形成成为可能。, 百拇医药(杨泽 王亮军)
渠道拦截显威力
2006年，一些企业在二、三级市场的成功探索，极大地鼓舞了正处于疲软状态中的医药企业，使大家在黑暗中看到了一线曙光。面对小药企在终端的争夺，品牌药企认识到唯有釜底抽薪，将小药企拦截在渠道之外，才能收复“失地”。而农村市场的逐步扩大和深入，也恰到好处地提供了契机。因此，一些品牌厂商开始改变思路，加强与商业企业的合作，通过层级分销渠道的建立，制定详细完备的营销方案，采用各种方式渗透到终端。在实际操作中，则更加强调“过程管理”。
【预期】 渠道战略的实施，也扩大了一些“医药物流巨头”的势力范围。预计在今后，这些医药物流配送商将会加快区域化的市场布局，广泛覆盖二、三级市场的终端网络，以取得对上游厂家更多的“话语权”。整个产业链条上、中、下游力量对比的格局变化，将导致国内药企对商业的依赖性更强。
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第三终端更细致
2006年，国家医疗体制改革的一大举措就是合理调整医疗资源，政府大力扶持基层医疗机构，保障广大人民群众的基本医疗服务，发展农村医疗卫生服务网络和城市社区卫生服务网络。国家政策引导下的第三终端市场的潜力正在释放，国家财政也加大了对基层医疗服务机构的投入，这必然会将OTC市场中的部分消费人群扩展到农村基层医疗机构和城市社区医疗机构中去。同时，基层医疗机构的招标模式和“零差价”销售模式，又将进一步带动OTC市场药品的价格降低，从而使药店销售的利润降低，最终将这一效应转嫁到OTC制药企业身上。再有，第三终端市场潜力的凸显，加快了制药企业对这一市场的开发和拓展，使原来市场竞争程度相对较弱的低端市场的竞争格局加剧，许多已经进入和准备进入低端市场并打算深度拓展和精耕细作的企业，面临着并不轻松的市场竞争态势。
【预期】 第三终端市场目前吸引了不少正在寻求突破的企业的目光，但是，这一新兴市场自有的特点决定了这个开发过程并不那么轻松。在营销策略上，照搬以前在第二终端的做法，不见得行得通。对于有心于第三终端的企业来说，将来要做的，就是深入了解低端消费人群的真实需求，在此基础上，确定要推广的产品组合，制定切实可行的促销策略。否则，最后只怕是落得“有心”却“无获”的结果。
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终端合作重整合
零售连锁药店得到了长足的发展和壮大，连锁药店的规模和数量也越来越向提高集中度的方向发展，其药品销售额的占比也越来越大，在药品零售市场中的地位变得更加举足轻重。同时，连锁药店的发展也相应地伴随着管理的进一步规范。
随着零售药店规模化和经营管理统一性进程的加快，连锁药店的盈利模式开始从单一产品销售利润最大化过渡到脱离价格竞争泥潭、整合门店资源优势、提升经营管理水平的阶段。也就是充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的利润转化，提高门店的盈利水平。其重点工作在于两个方面：一、建立和完善自身优势资源；二、通过有效途径获取药店经营利润和发展机会。
面对医药零售终端格局和经营思路的调整，对于OTC企业的营销团队来说，OTC代表的单兵作战遭遇到终端工作效果明显下降的不好结果，OTC代表通过门店拜访完成终端推广任务的达成率降低。同时，OTC代表的工作内容发生了变化，开始由点对点的工作向点对面的整体合作发展；业务代表的综合素质和谈判协调能力等需要进一步提高；OTC企业开始加强与连锁药店的整体合作，利用连锁药店的整体管理和行政协调能力完成终端推广工作，这已成为OTC营销的主要模式。通过这些合作，也可以加强企业与连锁药店的整体合作，协助连锁药店的软件建设，提升门店盈利水平，进而换取企业产品的门店销售主动权。
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【预期】 OTC企业与终端的销售合作已经在向全方位发展，从以往的只关注产品销量，开始转到经营管理、资源互补上来，这样的合作趋势此后会继续下去，并不断得以完善，毕竟，获得“双赢”是每个市场竞争参与者的理想目标。
驻店促销渐黯淡
在以往的终端销售形态中，品牌药品厂家为了应对中小药企在产品价格等方面的竞争优势，大多会采取向一些大卖场派驻促销人员的方式帮助销售。通过若干年的运作，一些品牌药企和药店终于认识到这种方式所带来的一些弊端：1.超级终端的出现，使得药企和药店之间的力量对比发生明显变化，渠道下游挤压利润的现象日益严重。终端药店名目繁多的进场费、管理费、赞助费使得其门槛越来越高，下游对上游的过度“索取”使企业苦不堪言；2.人员开支数额巨大，企业逐渐感到捉襟见肘，而且促销员的综合素质良莠不齐，这也使得企业在人员管理方面要耗费过多精力；3.驻店员出于对自身利益的考虑，往往主推那些提成高或价格高的药品，这就不利于品种的平衡销售；4.人为因素的影响，使企业对某个品种将来的自然销售预期无法做出正确判断；5.众多厂家促销员对顾客的过分热情和过度竞争，以及部分驻店员的专业素质不足或盲目推荐，使顾客产生反感情绪，对药店的声誉造成影响；7.驻店员的本位主义影响到药店自营品种的销售，造成许多自营品种积压、失效。反过来，药店又把这些损失转嫁到药企身上。
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基于上述原因，许多品牌厂家主动或应药店要求撤掉了驻店人员，转而与一些管理规范、终端质量高的连锁总部签订分销协议，针对一些支柱产品与药店联手打造主推品种。除了销售量以外，还在铺货率、陈列、零售价等方面有具体要求，此后，总部再将销售指标层层分解。完成了销售任务后，年终时，厂家总部会给予一定比例的销售折让返利。
【预期】 撤掉驻店人员、与终端签订分销协议的方式，在北京、深圳等城市试行较早，通过一定时期的验证，收到了较好的效果。预计在今后的终端工作中，将会有更多的厂家跟进这种方式。
商业公司增功能
医药体制改革和挂网竞价招标模式的推行，以及第三终端药品实施集中招标并指定商业公司配送，使医药商业公司同样面临着生死考验，能否获得药品的配送权，就关系到商业公司的生存与发展。
在这种形势下，许多医药商业公司纷纷准备转型，由原来的以药品配送功能为主，开始向市场推广功能转变。许多以销售OTC产品为主的医药物流公司，开始建立和扩大市场营销队伍，拓展OTC市场的销售和推广职能，加大第三终端市场开发和拓展力度，形成了多品种分摊营销成本的销售模式。而在目前竞争激烈的OTC市场上，医药商业公司的营销团队无论是成本优势还是品种优势，都远远超过生产企业的OTC营销团队。OTC市场竞争的加剧和营销成本的攀升，也促使OTC生产企业调整市场推广思路，加强与具有市场推广功能的医药商业公司的战略合作，相互利用彼此间的市场资源和优势，才能在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。同时，与区域内专业的OTC医药推广公司的强强合作，则又有利于专业的OTC推广公司获取市场优势。
【预期】 药品生产企业和商业企业之间，一直以来都是合作与竞争并存。当商业的力量日益强大时，厂家应该想的就是如何利用这些有利资源，为我所用。当然，资源壮大的商业对合作伙伴的选择也会很挑剔，这就促使了未来各种强势工商联盟的形成成为可能。, 百拇医药(杨泽 王亮军)