华立的非洲生意经
逯春明最近非常忙碌。随着去年中非合作论坛北京峰会上中国帮助非洲防治疟疾承诺的落实，中国政府援建的第一个疟疾防治中心在今年2月初就会在非洲的利比里亚揭牌。参加这个揭牌仪式也在逯春明的日程安排之中，在他看来，中国政府的这一承诺对于他所在的华立药业以及国内其他几家青蒿素制剂企业具有非常重要的意义。
“中国医药企业进入国际市场的切入点应该怎么选？我们做青蒿素的案例看能不能给大家一些启发。”逯春明说。在海南三亚1月的一个下午，中国医药保健品进出口商会的会议论坛上，逯的演讲吸引了台下上百位熟谙医药国际贸易的企业老总。
逯春明是重庆华立药业股份有限公司的总裁。13年前，他所在的北京科泰新技术有限公司就在非洲开始了疟疾药品的销售。2002年，刚刚涉足医药行业的华立集团旗下华立药业收购了北京科泰，并开始全力进军非洲市场。迄今，华立的青蒿素药品已经在非洲30多个国家注册，并建立了3个子公司和1个办事处。逯说，今年2月，这个办事处将升级成为子公司，包括协助政府援建抗疟中心，华立从非洲市场开始的国际化战略推进势必更加深入。
, 百拇医药
去非洲!？
2006年11月，中非合作论坛北京峰会暨第三届部长级会议在北京召开。经贸合作是这次峰会的一大热点。很多企业都认为，中非峰会的召开将进一步增强中国企业到非洲投资创业的信心，也将大大降低中国企业去国外创业的风险。
非洲是严重缺医少药的地区，大部分药品依赖进口。一时间，到非洲“淘金”成为很多医药企业的想法。在北京的一次论坛讨论中，一位企业代表希图向几位行业专家了解非洲市场的情况却没有得到满意的回答，可见，对这个普遍被认为充满商机的市场似乎并没有多少人真正了解。
“的确，非洲对于药品需求很大，现有数据显示，大概有60亿美元的消费规模。与当地从欧美、印度等地进口的药品相比，中国的药品具有价低质高的特点，非常符合非洲市场的需求，具有很大竞争力。”逯春明说，但真正去开拓这个市场时，越深入就越发现并非想象中那么简单。从十几年前，他在非洲开始推销青蒿素制剂“科泰新”时便有深刻的感受。
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由于政治、经济等各种原因，很多非洲国家的药品采购目标都受欧美国家的影响，加之各国市场体系迥异，所以，药品想直接进入当地政府采购人员的视野并不容易。“很多非洲国家对欧洲国家在心理上有信任感，但对中国其实缺乏了解。”逯说。
以占非洲药品消费1/4的青蒿素药品为例，目前市场分为三个渠道：一是国际组织采购。由联合国基金、WHO等国际组织通过全球基金采购，然后免费提供给非洲困难地区；二是国际组织将一部分全球资金和募集款分给非洲各国家，由非洲国家公立医院实行政府采购，此两者属于公立市场；第三个渠道是私立市场，包括非洲各国的药店、药房、私立医院、诊所。
公立采购大概占非洲药品消费的80%左右。但公立采购参照的是WHO每年发布的各类疾病推荐用药以及推荐供应商采购目录，这就意味着，中国企业要想获得国际组织的大额订单必须进入推荐用药目录取得供应商资格，否则只能寄希望于私立市场。在目前形势下，后者可能是绝大部分中国医药企业非洲市场分羹的主要渠道。华立也是如此。
, http://www.100md.com
而私立市场也有“关卡”，尤其是类似“科泰新”这样的处方药。逯春明介绍说，因为非洲很多国家都曾是一些欧洲国家的殖民地，所以直到现在，都保持着与欧洲基本相似的价值观和行为习惯。他们也有严格的药品分类制度；并且，非洲的医生也大都是欧洲国家培训出来的，他们不会因为自身利益而选择为患者用什么药。所以在非洲进行产品推广，只能靠技术推广。
三步走
不过，私立市场的历练让华立受益匪浅，亦为国内企业提供了又一个国际化的样本。
在逯看来，中国企业一直走不出去原因在于较弱的产品转化能力：一直都依靠单纯的外贸，缺乏国际营销的能力。“这个能力分解下来有两个方面，一个是注册能力，即是否能提供完备的符合国际药事法规的注册资料，当然，有了注册不一定有销售。”
与很多国内企业在国外销售单纯依靠代理商不同，华立在与代理商合作的同时设立了子公司。在非洲的几个子公司里有华立聘用的很多医药代表。
, 百拇医药
对此，逯春明认为，国内经验已经证明，产品进入市场，如果单靠代理商，渠道便受到限制，意味着企业永远无法真正掌控市场。开拓国际市场更是如此。
而聘用当地人亦是华立在跨国经营战略中的重要一步。逯春明认为，中国企业国际化的一般步骤分三个阶段：第一步，设立代表处，产品注册，宣传推广；第二步，寻找当地合作伙伴，设立子公司；第三步，实现本地化。循此步骤，从2004年起，华立已开始本土化的尝试：招募了多名当地员工，还在肯尼亚内罗毕大学设立了奖学金。
对现时的华立来说，青蒿素尚没有赚得满盆钵。华立一边在巩固私立市场，一边在努力进入公立市场，毕竟公立市场更大，回报更丰。但外界看来，公立市场购买的医药都需要低价供货，随着利润天花板的到来，从长远看，青蒿素根本无法成为企业的利润支柱。这看似一桩无法永续经营的生意，背后其实隐藏着深刻的商业逻辑。
“事实上，青蒿素的价值不在销售。”逯春明在接受记者采访时说。
, 百拇医药
首先，华立通过在非洲建立销售网络实现了本土化经营。这个过程很痛苦，但却是一个很重要的步骤。在企业国际化进程中，技术和产品其实并不是最重要的，真正缺乏的可能是跨国管理的经验。特别是对不同种族、不同制度、不同文化下人的管理以及理念的融合。对于中国企业来说，这是国际化的必经之路，也是华立几年来除市场收益外最大的一个收获。
此外，通过对私立市场的开拓锻炼了销售能力，扩大在非洲老百姓中间的影响，形成良好的企业品牌、社会声誉。而开拓公立市场，企业则会与国际组织、当地政府甚至欧洲企业建立良好的关系和信誉。
逯春明说：“这些历练，从目前看来，已经可以带动华立其他药品在非洲的销售，而从长远看，还将给企业国际化进程带来无穷的机会。”, http://www.100md.com(赖强)
“中国医药企业进入国际市场的切入点应该怎么选？我们做青蒿素的案例看能不能给大家一些启发。”逯春明说。在海南三亚1月的一个下午，中国医药保健品进出口商会的会议论坛上，逯的演讲吸引了台下上百位熟谙医药国际贸易的企业老总。
逯春明是重庆华立药业股份有限公司的总裁。13年前，他所在的北京科泰新技术有限公司就在非洲开始了疟疾药品的销售。2002年，刚刚涉足医药行业的华立集团旗下华立药业收购了北京科泰，并开始全力进军非洲市场。迄今，华立的青蒿素药品已经在非洲30多个国家注册，并建立了3个子公司和1个办事处。逯说，今年2月，这个办事处将升级成为子公司，包括协助政府援建抗疟中心，华立从非洲市场开始的国际化战略推进势必更加深入。
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去非洲!？
2006年11月，中非合作论坛北京峰会暨第三届部长级会议在北京召开。经贸合作是这次峰会的一大热点。很多企业都认为，中非峰会的召开将进一步增强中国企业到非洲投资创业的信心，也将大大降低中国企业去国外创业的风险。
非洲是严重缺医少药的地区，大部分药品依赖进口。一时间，到非洲“淘金”成为很多医药企业的想法。在北京的一次论坛讨论中，一位企业代表希图向几位行业专家了解非洲市场的情况却没有得到满意的回答，可见，对这个普遍被认为充满商机的市场似乎并没有多少人真正了解。
“的确，非洲对于药品需求很大，现有数据显示，大概有60亿美元的消费规模。与当地从欧美、印度等地进口的药品相比，中国的药品具有价低质高的特点，非常符合非洲市场的需求，具有很大竞争力。”逯春明说，但真正去开拓这个市场时，越深入就越发现并非想象中那么简单。从十几年前，他在非洲开始推销青蒿素制剂“科泰新”时便有深刻的感受。
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由于政治、经济等各种原因，很多非洲国家的药品采购目标都受欧美国家的影响，加之各国市场体系迥异，所以，药品想直接进入当地政府采购人员的视野并不容易。“很多非洲国家对欧洲国家在心理上有信任感，但对中国其实缺乏了解。”逯说。
以占非洲药品消费1/4的青蒿素药品为例，目前市场分为三个渠道：一是国际组织采购。由联合国基金、WHO等国际组织通过全球基金采购，然后免费提供给非洲困难地区；二是国际组织将一部分全球资金和募集款分给非洲各国家，由非洲国家公立医院实行政府采购，此两者属于公立市场；第三个渠道是私立市场，包括非洲各国的药店、药房、私立医院、诊所。
公立采购大概占非洲药品消费的80%左右。但公立采购参照的是WHO每年发布的各类疾病推荐用药以及推荐供应商采购目录，这就意味着，中国企业要想获得国际组织的大额订单必须进入推荐用药目录取得供应商资格，否则只能寄希望于私立市场。在目前形势下，后者可能是绝大部分中国医药企业非洲市场分羹的主要渠道。华立也是如此。
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而私立市场也有“关卡”，尤其是类似“科泰新”这样的处方药。逯春明介绍说，因为非洲很多国家都曾是一些欧洲国家的殖民地，所以直到现在，都保持着与欧洲基本相似的价值观和行为习惯。他们也有严格的药品分类制度；并且，非洲的医生也大都是欧洲国家培训出来的，他们不会因为自身利益而选择为患者用什么药。所以在非洲进行产品推广，只能靠技术推广。
三步走
不过，私立市场的历练让华立受益匪浅，亦为国内企业提供了又一个国际化的样本。
在逯看来，中国企业一直走不出去原因在于较弱的产品转化能力：一直都依靠单纯的外贸，缺乏国际营销的能力。“这个能力分解下来有两个方面，一个是注册能力，即是否能提供完备的符合国际药事法规的注册资料，当然，有了注册不一定有销售。”
与很多国内企业在国外销售单纯依靠代理商不同，华立在与代理商合作的同时设立了子公司。在非洲的几个子公司里有华立聘用的很多医药代表。
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对此，逯春明认为，国内经验已经证明，产品进入市场，如果单靠代理商，渠道便受到限制，意味着企业永远无法真正掌控市场。开拓国际市场更是如此。
而聘用当地人亦是华立在跨国经营战略中的重要一步。逯春明认为，中国企业国际化的一般步骤分三个阶段：第一步，设立代表处，产品注册，宣传推广；第二步，寻找当地合作伙伴，设立子公司；第三步，实现本地化。循此步骤，从2004年起，华立已开始本土化的尝试：招募了多名当地员工，还在肯尼亚内罗毕大学设立了奖学金。
对现时的华立来说，青蒿素尚没有赚得满盆钵。华立一边在巩固私立市场，一边在努力进入公立市场，毕竟公立市场更大，回报更丰。但外界看来，公立市场购买的医药都需要低价供货，随着利润天花板的到来，从长远看，青蒿素根本无法成为企业的利润支柱。这看似一桩无法永续经营的生意，背后其实隐藏着深刻的商业逻辑。
“事实上，青蒿素的价值不在销售。”逯春明在接受记者采访时说。
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首先，华立通过在非洲建立销售网络实现了本土化经营。这个过程很痛苦，但却是一个很重要的步骤。在企业国际化进程中，技术和产品其实并不是最重要的，真正缺乏的可能是跨国管理的经验。特别是对不同种族、不同制度、不同文化下人的管理以及理念的融合。对于中国企业来说，这是国际化的必经之路，也是华立几年来除市场收益外最大的一个收获。
此外，通过对私立市场的开拓锻炼了销售能力，扩大在非洲老百姓中间的影响，形成良好的企业品牌、社会声誉。而开拓公立市场，企业则会与国际组织、当地政府甚至欧洲企业建立良好的关系和信誉。
逯春明说：“这些历练，从目前看来，已经可以带动华立其他药品在非洲的销售，而从长远看，还将给企业国际化进程带来无穷的机会。”, http://www.100md.com(赖强)