韦飞燕：做事情不能一味地“刚”
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在这个位子上，就应该做这个位子上应该做的事情。作为女性，我不赞同“铁娘子”那种类型的管理者。首先必须面对自己是女性的事实，其次才是领导者。我觉得某些时候我处理事情是严厉的，甚至比男性都狠。除了这种严厉，女性管理者往往比男性更关注员工的实际生存状况、家庭的困难等等。
1998年对韦飞燕来说是一个极其关键的年份。6月的一天，时任柳州市中药厂销售副厂长的她正在外地出差，突然接到从柳州打过来的电话：原任厂长卸职，主管部门决定由她任代理厂长。她的“上任仪式”是，三天后新旧债主盈门。最初的3个月被她至今认为是最为艰难的时光，“压力很大，资金非常困难，遗留问题众多，一度想过放弃。”
其后的经历证明，1998年成为了她人生的一个新起点：半年后，她转正为厂长；一年后，她开始瞄准妇幼市场，陆续推出花红片、花红胶囊、消肿止痛酊、葛根芩连微丸等品种；三年后，原本资不抵债的小药厂竟然实现年销售额过1亿元；接着，完成国有改制，与上海复星医药进行合资合作；2004年，花红片市场份额在中国妇科炎症口服中成药市场排名跃居第二位……
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韦飞燕并不认为自己是个“铁娘子”，尽管很多时候“我处理起事情来比男性管理者更下得了手”，但是她一直强调，“女性的角度和女性的优势使得我处理起企业管理的各种矛盾得心应手。很多棘手的问题都是自然而然、顺理成章地化解掉了。”
对于一个领导者来说，女性还具备许多男性无法比拟的优点。女性管理者的协调能力往往比较好，更注重体察员工的心理需求；女性管理者的韧性较强，在逆境中表现坚强；女性善于沟通，比较容易说服别人；女性处事细腻，决策慎重，企业不容易出现大起大落的情况。然而“过于慎重”，也许又是女性管理者的一个共同“瓶颈”。
“历史把我推到了前沿”
记者：1998年开始执掌花红药业时，您才34岁，当时的经历对您现在的个人风格有多大的影响？
韦飞燕：对我来说这是很偶然的一个机会，最初只是要我临时替代一下代理厂长的位子。当时，企业还是一个负债7000多万元、负债率超过100%，而年销售额却只有2000多万元的国有小型特困企业。
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由于之前走马灯似地换厂长，所以每到厂长上任就有了一个惯例——债主临门，我上任的时候也不例外。3天之内，所有知道消息的新旧债主都来了，有唱白脸的，有唱黑脸的，也有语带威胁的。我的感觉是：一个弱女子赤手空拳应对那么多讨债的人，确实是非常非常艰难!
那时候企业人才流失了很多，现金流非常困难，我的财务部长经常说：什么时候户头上能有30万呀？不瞒你说，我曾经有过打“退堂鼓”的念头，但我的性格又很要强，要么不做，答应要做就要尽全力把事情做成。所以我坚持下来了。这也使得我此后遇到企业改制、与复星合作等问题时，都觉得很顺理成章了。
由于之前做了4年销售副厂长，对市场有一些感悟和理解，所以到1998年底，销售增长到了3000万元。主管单位就决定由我正式担任厂长。应该说这不是我的主观要求，而是历史把我推到了前沿，客观的条件造就了我。
记者：花红药业最初的定位是什么，什么时候开始瞄准女性市场的？
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韦飞燕：最开始的时候并没有明确的定位。当时的企业名称是柳州市中医药厂。我们有很多个品种，每个品种做到几十万元，凑够了2000万元。从1999年，我们开始专注于妇幼市场，这基于对市场的分析和对自身能力的认识。
从1994至1997年，妇科用药市场竞争非常激烈；到了1998年，我们突然感觉到妇科用药市场休整了，大家都像是打累了，激烈的竞争有所缓解，这对我们是个很好的机遇。当时我们有一个很好的品种“花红片”，疗效确切，但之前只是很艰难地在外围打点“游击战”，维持生存。以我们当时的财力、能力很难全面开花，所以我们决定集中力量打“市场缝隙战略”，出于内外部的资源整合考虑，确定先做妇科用药市场。
我在1999年正式提出了3年规划，希望到2001年企业销售额能过1亿元，当时召来了很多质疑——可能吗？主管单位也将信将疑。但之后，我们的这一专注策略在市场上得到了成功的验证，3年规划成功完成。
先是女人其次才是掌门人
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记者：在国内医药企业中，女性掌门人很少，能够将一个企业从小做到大的更是殊为难得，您如何看待企业的长久持续发展问题？
韦飞燕：我觉得做企业取决于一种心态，人格魅力是很重要的，人格魅力可以聚集很多人。作为一个领导者，必须要公正、果敢、敢于承担责任，价值观必须得到企业员工的认同。
记者：公正、果敢这些词很刚性，这是您的管理风格吗？您觉得在管理的位置上，性别的差异重不重要？
韦飞燕：在这个位子上，就应该做这个位子上应该做的事情。作为女性，我不赞同“铁娘子”那种类型的管理者。首先必须面对自己是女性的事实，其次才是领导者。我觉得某些时候我处理事情是严厉的，甚至比男性都狠。
我刚开始做厂长的时候，产品的包装印错了一个字，错了一个笔划，三道审查都没有看出来。但是如果要重印就必须损失3万多块钱。对于当时经济状况很窘迫的企业而言，3万多块钱像命一样金贵。怎么处理？我当时想，3万多块钱的损失不能归到企业的帐上，于是决定对相关责任人进行全额处罚，而之前企业都是处罚百分之十左右。对此员工反映很大，开始抗议。我的解决方案是：我是企业的厂长，承担最大的责任，承担百分之五十，以此类推至第二责任人、第三责任人……每个月从工资里面扣一部分。那时大家工资都不高，有的扣了一年半才扣完。此后这么多年，在这个问题上，再也没有出现过问题。我的目的达到了：重罚是为了不罚。
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记者：在您眼中，女性领导者应该具备什么样的特质？什么样的管理风格？
韦飞燕：女性领导者严厉的背后总带有某种柔性成分，女性管理者关注员工工作以外的生活状况、家庭困难等比男性更仔细一些。做事情不能一味地“刚”，这是对女性天性的扭曲。
讲两个小事情：刚上任的时候，办公室里“一杯开水一张报纸”的状况非常普遍，规章制度要求“不能串岗、不能看报”根本就做不到。我认为这种情况一定要改，于是将办公室的报纸停掉，不再订报。员工开始闹了，认为掠夺了他们的福利和了解外部信息的权利。但我不是要掠夺员工关心国家大事的权力和福利，我给每位员工都订一份报送到家，让他们在家里看，硬是从很紧张的户头上抽了4万多块钱给大家订报。当时这成为柳州市很轰动的一条新闻。
前几年，公司效益好转后，每年都利用节假日组织员工外出旅游，但很多员工既想和家人在一起又想参加活动，很难取舍。得知这一情况后，2004年我们对政策进行了调整，由员工自由选择外出线路，允许员工带家属参加活动，已婚员工带上配偶、孩子，未婚员工带上父母，让员工在工作之余享受天伦之乐。
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围绕女人的三个角色——女儿、妻子、母亲做产品
记者：花红药业专注于妇儿市场，您是一位女性领导者，企业的发展与您的预期符合吗？
韦飞燕：对女性市场的开拓，我是从女性的角度出发，了解女性需求的，我觉得有这样的一种心态，更能把握市场的脉搏。我的经营理念是不求大而全，但求精而专。2006年花红系列产品获得“处方和工艺发明专利”，花红获得中国驰名商标，花红又迈上了一个精而专的台阶。在营销上，我们去年做了一个大的调整，由原来的全国总代理制，向全国医药主渠道转向，产品全部交由区域商业龙头企业进行经销，再加上一支终端维护队伍。
以前企业专注妇儿市场，但是现在我们决定聚焦于妇科，定位于女性健康产业，在这个领域里面做精做深。我的最大心愿是拥有一个完整的女性用药产品线，这个产品线围绕着女人的三个角色——女儿、妻子、母亲，五个时期——经、婚、孕、产、更年。
当产品线做得比较完整了之后，再向健康产业和健身这些方面进行延伸。我们的花红俱乐部就是这样的一个尝试，拥有专门针对女性的美容、健身、沙龙、心理咨询等项目，总店在柳州，之后将面向全国。, http://www.100md.com(郭望)