如何让“物”真正“流”动起来——透视医药企业的物流管理
医药企业在物流管理中必须严格遵守两大强制性规定：一是GMP或GSP管理规定；二是国家对药品实行严格的批号管理制度，同一种不同生产批次的药品都要有单独的批号，且必须直达销售终端(消费者手中)以备药品招回。这就意味着医药企业的物流管理比其他行业难度更大。医药物流到底如何管理？笔者认为，整合物流资源，建立物流网络，有效实现仓储与运输管理将有助于企业长远发展。
■在现实的环境下，医药物流管理必须实现服务与成本控制并重。
一般来说，医药物流管理主要有仓储管理、运输配送管理两大模块，大致可分为医疗器械与药品的入库管理、在库管理、运输配送管理三大环节，含入库验收、归位堆码、在库养护、拣货、出库复核、拼箱装车、配送收款、单据流转控制与回程管理等具体内容。需要强调的是，在遵循GMP或GSP管理规定的前提下，医药物流管理最终目的有两个：一是为终端零售客户提供最快、最准确的药品配送服务；二是为企业稳步降低物流总成本。
, http://www.100md.com
有数据显示，我国医药市场将在2020年达到1200亿美元，超过美国成为全球第一大医药消费国。但在现阶段，我国医药行业依旧面临着一些不利因素：我国的水、电、煤等生产资料仍然处于较高价格水平，医药工业的生产成本仍然在持续增长(仅2005年我国医药生产销售成本比上年同期提高近8.5个百分点)；行业整体科技水平不高，药品同质化严重，市场竞争激烈；此外，由于持续政策性降价，使整个行业的利润空间持续降低等等。在这样的行业环境下，医药流通发展也极其艰难。许多医药企业的物流部门为客户配送的单笔货值仅几毛钱；再加上国家规定疫苗、人血白蛋白等冷藏品、串味药品、危险药品、精神药品需专人开票、专人保管、专人发货复核，这就导致了这类药品的物流成本远远大于销售利润。
来自中国医药商业协会的统计数据，2005年整个医药商业的平均利润率只有0.66%，这就要求在现实的环境下，医药物流管理必须实现服务与成本控制并重。
■企业应将整合物流资源和建立物流网络作为影响企业长远发展的战略工作来抓。
, 百拇医药
针对着医药物流服务要求高、整体利润率低的特点，医药企业须将整合企业的物流资源和建立物流网络作为影响企业长远发展的战略工作来抓。以笔者所在的企业为例，就在全流域实行了物流网络化战略，大力推行统一采购、统一配送、统一销售政策。
▲整合物流网络
对于具有一定规模的医药企业来说，供应商、销售客户多达数千甚至上万家，经销药品过万种是很常见的事，因此整合供应商、医院及零售药店三种营销网络，构建统一的物流运作平台，打造一条适应市场竞争的医药供应链是当务之急。这样不仅可以帮助企业逐步实现从传统的医院批销模式向以物流为核心的现代商业模式转变，还可以通过采取统一采购、统一配送、统一销售策略的方式降低成本，提高服务质量，增强企业整体竞争实力。
针对大型医药集团市场覆盖广泛，分支子公司往往遍布数省市的现状，医药企业可以在集团层面建立一个物流中心，该中心主要负责集团全流域的药品采购、运输、仓储、调拨配送等业务。从提高经济效益和服务质量的角度考虑，这样的物流中心多被建成为一个隶属大型医药集团、具有独立法人资格的实体，自负盈亏，主要是给集团内部的分支子公司(及其相关业务伙伴如供应商、客户)提供物流服务，做到“内部市场化”。
, 百拇医药
一般来说，大型医药集团的物流部门可以根据需要，分为三到四层(以三层为佳，最多不要超过四层):集团物流中心，即具有独立法人资格的物流子公司；区域物流中心，即根据医药集团各分支子公司的分布，设立省区或在大销售区设立3~4个区域物流中心；入驻各分支子公司的物流部门；还有乡镇卫生站。
在这种模式下，集团物流中心负责整个医药集团的物流总体规划，制定全流域的物流服务标准，审批区域物流中心之间的药品调拨等业务；区域物流中心负责满足本区域内各分支子公司的物流需求，执行上级物流中心的指示；物流部门作为供应商管理物流的具体业务执行部门，入驻分支子公司，负责为客户提供仓储、运输、配送等具体业务；乡镇卫生站则为农村医务室、乡村个人药店提供配货服务，它不是集团物流中心的一级组织，其配送成本由当地的子公司根据业绩给予补助。
▲实现集中采购
物流网络建成后，医药企业首先要将集团内部主要经营品种的采购权收归集团物流中心拥有，其意义在于在全流域内实行药品统一谈判、统一采购，不仅可以通过批量优势降低企业的经营成本，也提高了医药流通企业在整个流通环节中的战略地位。
, 百拇医药
另外，由于各分支子公司遍布不同的省市，有不少药品具有当地特色，将这些药品放入全流域采购意义不大。针对这种情况，我们根据物流管理中的“ABC”分类法进行处理，即只有在整个医药集团占有重要地位、年销量大的A类药品才放入集团物流中心进行统一采购；具有区域特色的B类药品，采购权可以收归区域物流中心所有；而仅在某个地市具有市场的C类药品仍由各分支子公司制定采购计划，由当地的物流部门负责采购。这样，大型医药集团在最大限度获取批量优势的同时，也能够保证下属企业的经营活力。
通过这种模式，大型医药集团就建成了“三层网状的物流网络”，再结合以先进的信息化手段，能最大限度地实现集团内部资源共享，积极应对医药行业越来越激烈的竞争。
■实行“整零分开”和做好配送管理将有利于企业降低成本，做好服务。
在具体操作中，实行“整零分开”和做好配送管理将有利于企业降低成本，做好服务。
, 百拇医药
▲“整零分开”保障仓储管理
对于每日中小客户销售订单量占当日销售订单总量40%以上、有一定经营规模的医药流通企业来说，仓储管理的难点就是药品的发货管理。为了提高发货速度与准确率，企业可以有针对性地在仓库实行药品存储的“整零分开”策略。
所谓药品的“整零分开”，是指凡是整件箱(未拆过箱)药品存储在整件库，凡是零头药品(已经拆箱)都放在专属的散件库区。无论是整件药品库区，还是散件药品库区，都有专职的保管员、发货员、复核员，互不串岗，只从事各自库区内的药品的保管、拣货发货和出库复核。
实行整零分开，必须对药品进行合理的剂型划分，既要满足GSP管理要求，更要适当平衡散库区发货员的工作量。一般而言，每个散货发货员管理药品不要超过400个品规。实行整零分开后，不仅可以明确药品的责任人，能有效减少药品发货的差错率，能实现快速盘点，并且在整件库配合使用重型整货架可以有效提高库房的空间利用率。
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▲运输招标做好配送管理
前文已经提到，正是由于市场竞争的激烈，目前稍具规模的医药经销企业都在向医药物流企业转型，具体而言就是无论客户大小，医药企业都要为客户提供门到门的药品配送服务。这就意味着我国大多数医药企业都需要有一定数量的自有配送车辆。
但是，由于大中型医药企业的销售辐射范围往往覆盖全省乃至全国，因此还需要借助社会车辆作为药品配送能力的补充。
在我国，许多小医药企业喜欢选择一些规模比较小、操作相对简单的中小型运输企业作为自己的运输合作方。由于双方往往缺少法律手续的制约，仅凭运输主管的个人关系与运输企业进行业务往来，这种药品配送工作的不规范容易造成药品送错或者配送途中药品丢失等意外事件，既给企业带来了经济损失，也不利双方继续合作。在笔者看来，企业对运输管理不妨进行公开的药品配送招标工作。
医药企业的运输招标，往往是按照配送线路要求运输企业进行投标，配送量大的医药企业还会要求中标的运输公司交纳一笔风险抵押金，运输费用在每月5号进行结算。笔者于2006年年底曾主持过福建省某年销售规模在10亿人民币左右的医药批发企业的药品配送招标工作。通过招标，企业的货物运输单价不仅比招标前下降17%，中标运输企业还派出客服专员为该医药企业提供现场办公服务，按照配送线路交纳2万元风险抵押金(每月)。招标企业成本降低了，而其服务质量明显提高了。
■医药物流人才紧缺的矛盾将在相当长的一段时间内难以缓解。
目前，我国医药物流管理面临的最大难题是既懂医药又懂物流的高级管理人员太少。根据2005年国内几大知名网站发布的职场数据显示：医药物流人才已经是职场当中三大最紧俏的人才之一。我国医药流通企业发展概况的最新调查表明，我国合格的医药物流人才还缺40000余人，而我国目前还没有专业的培养医药物流人才的机构和职业培训体系。人才培养与市场需求之间的不匹配意味着医药物流人才紧缺的矛盾仍将在相当长的一段时间内难以缓解。
(张凌辉), http://www.100md.com
■在现实的环境下，医药物流管理必须实现服务与成本控制并重。
一般来说，医药物流管理主要有仓储管理、运输配送管理两大模块，大致可分为医疗器械与药品的入库管理、在库管理、运输配送管理三大环节，含入库验收、归位堆码、在库养护、拣货、出库复核、拼箱装车、配送收款、单据流转控制与回程管理等具体内容。需要强调的是，在遵循GMP或GSP管理规定的前提下，医药物流管理最终目的有两个：一是为终端零售客户提供最快、最准确的药品配送服务；二是为企业稳步降低物流总成本。
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有数据显示，我国医药市场将在2020年达到1200亿美元，超过美国成为全球第一大医药消费国。但在现阶段，我国医药行业依旧面临着一些不利因素：我国的水、电、煤等生产资料仍然处于较高价格水平，医药工业的生产成本仍然在持续增长(仅2005年我国医药生产销售成本比上年同期提高近8.5个百分点)；行业整体科技水平不高，药品同质化严重，市场竞争激烈；此外，由于持续政策性降价，使整个行业的利润空间持续降低等等。在这样的行业环境下，医药流通发展也极其艰难。许多医药企业的物流部门为客户配送的单笔货值仅几毛钱；再加上国家规定疫苗、人血白蛋白等冷藏品、串味药品、危险药品、精神药品需专人开票、专人保管、专人发货复核，这就导致了这类药品的物流成本远远大于销售利润。
来自中国医药商业协会的统计数据，2005年整个医药商业的平均利润率只有0.66%，这就要求在现实的环境下，医药物流管理必须实现服务与成本控制并重。
■企业应将整合物流资源和建立物流网络作为影响企业长远发展的战略工作来抓。
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针对着医药物流服务要求高、整体利润率低的特点，医药企业须将整合企业的物流资源和建立物流网络作为影响企业长远发展的战略工作来抓。以笔者所在的企业为例，就在全流域实行了物流网络化战略，大力推行统一采购、统一配送、统一销售政策。
▲整合物流网络
对于具有一定规模的医药企业来说，供应商、销售客户多达数千甚至上万家，经销药品过万种是很常见的事，因此整合供应商、医院及零售药店三种营销网络，构建统一的物流运作平台，打造一条适应市场竞争的医药供应链是当务之急。这样不仅可以帮助企业逐步实现从传统的医院批销模式向以物流为核心的现代商业模式转变，还可以通过采取统一采购、统一配送、统一销售策略的方式降低成本，提高服务质量，增强企业整体竞争实力。
针对大型医药集团市场覆盖广泛，分支子公司往往遍布数省市的现状，医药企业可以在集团层面建立一个物流中心，该中心主要负责集团全流域的药品采购、运输、仓储、调拨配送等业务。从提高经济效益和服务质量的角度考虑，这样的物流中心多被建成为一个隶属大型医药集团、具有独立法人资格的实体，自负盈亏，主要是给集团内部的分支子公司(及其相关业务伙伴如供应商、客户)提供物流服务，做到“内部市场化”。
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一般来说，大型医药集团的物流部门可以根据需要，分为三到四层(以三层为佳，最多不要超过四层):集团物流中心，即具有独立法人资格的物流子公司；区域物流中心，即根据医药集团各分支子公司的分布，设立省区或在大销售区设立3~4个区域物流中心；入驻各分支子公司的物流部门；还有乡镇卫生站。
在这种模式下，集团物流中心负责整个医药集团的物流总体规划，制定全流域的物流服务标准，审批区域物流中心之间的药品调拨等业务；区域物流中心负责满足本区域内各分支子公司的物流需求，执行上级物流中心的指示；物流部门作为供应商管理物流的具体业务执行部门，入驻分支子公司，负责为客户提供仓储、运输、配送等具体业务；乡镇卫生站则为农村医务室、乡村个人药店提供配货服务，它不是集团物流中心的一级组织，其配送成本由当地的子公司根据业绩给予补助。
▲实现集中采购
物流网络建成后，医药企业首先要将集团内部主要经营品种的采购权收归集团物流中心拥有，其意义在于在全流域内实行药品统一谈判、统一采购，不仅可以通过批量优势降低企业的经营成本，也提高了医药流通企业在整个流通环节中的战略地位。
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另外，由于各分支子公司遍布不同的省市，有不少药品具有当地特色，将这些药品放入全流域采购意义不大。针对这种情况，我们根据物流管理中的“ABC”分类法进行处理，即只有在整个医药集团占有重要地位、年销量大的A类药品才放入集团物流中心进行统一采购；具有区域特色的B类药品，采购权可以收归区域物流中心所有；而仅在某个地市具有市场的C类药品仍由各分支子公司制定采购计划，由当地的物流部门负责采购。这样，大型医药集团在最大限度获取批量优势的同时，也能够保证下属企业的经营活力。
通过这种模式，大型医药集团就建成了“三层网状的物流网络”，再结合以先进的信息化手段，能最大限度地实现集团内部资源共享，积极应对医药行业越来越激烈的竞争。
■实行“整零分开”和做好配送管理将有利于企业降低成本，做好服务。
在具体操作中，实行“整零分开”和做好配送管理将有利于企业降低成本，做好服务。
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▲“整零分开”保障仓储管理
对于每日中小客户销售订单量占当日销售订单总量40%以上、有一定经营规模的医药流通企业来说，仓储管理的难点就是药品的发货管理。为了提高发货速度与准确率，企业可以有针对性地在仓库实行药品存储的“整零分开”策略。
所谓药品的“整零分开”，是指凡是整件箱(未拆过箱)药品存储在整件库，凡是零头药品(已经拆箱)都放在专属的散件库区。无论是整件药品库区，还是散件药品库区，都有专职的保管员、发货员、复核员，互不串岗，只从事各自库区内的药品的保管、拣货发货和出库复核。
实行整零分开，必须对药品进行合理的剂型划分，既要满足GSP管理要求，更要适当平衡散库区发货员的工作量。一般而言，每个散货发货员管理药品不要超过400个品规。实行整零分开后，不仅可以明确药品的责任人，能有效减少药品发货的差错率，能实现快速盘点，并且在整件库配合使用重型整货架可以有效提高库房的空间利用率。
, 百拇医药
▲运输招标做好配送管理
前文已经提到，正是由于市场竞争的激烈，目前稍具规模的医药经销企业都在向医药物流企业转型，具体而言就是无论客户大小，医药企业都要为客户提供门到门的药品配送服务。这就意味着我国大多数医药企业都需要有一定数量的自有配送车辆。
但是，由于大中型医药企业的销售辐射范围往往覆盖全省乃至全国，因此还需要借助社会车辆作为药品配送能力的补充。
在我国，许多小医药企业喜欢选择一些规模比较小、操作相对简单的中小型运输企业作为自己的运输合作方。由于双方往往缺少法律手续的制约，仅凭运输主管的个人关系与运输企业进行业务往来，这种药品配送工作的不规范容易造成药品送错或者配送途中药品丢失等意外事件，既给企业带来了经济损失，也不利双方继续合作。在笔者看来，企业对运输管理不妨进行公开的药品配送招标工作。
医药企业的运输招标，往往是按照配送线路要求运输企业进行投标，配送量大的医药企业还会要求中标的运输公司交纳一笔风险抵押金，运输费用在每月5号进行结算。笔者于2006年年底曾主持过福建省某年销售规模在10亿人民币左右的医药批发企业的药品配送招标工作。通过招标，企业的货物运输单价不仅比招标前下降17%，中标运输企业还派出客服专员为该医药企业提供现场办公服务，按照配送线路交纳2万元风险抵押金(每月)。招标企业成本降低了，而其服务质量明显提高了。
■医药物流人才紧缺的矛盾将在相当长的一段时间内难以缓解。
目前，我国医药物流管理面临的最大难题是既懂医药又懂物流的高级管理人员太少。根据2005年国内几大知名网站发布的职场数据显示：医药物流人才已经是职场当中三大最紧俏的人才之一。我国医药流通企业发展概况的最新调查表明，我国合格的医药物流人才还缺40000余人，而我国目前还没有专业的培养医药物流人才的机构和职业培训体系。人才培养与市场需求之间的不匹配意味着医药物流人才紧缺的矛盾仍将在相当长的一段时间内难以缓解。
(张凌辉), http://www.100md.com