经销商“反管理”盈利攻略
医药经销商之所以存在，医药厂家之所以愿意花钱与之合作，主要原因是医药经销商能够为厂家提供产品流通过程中的增值服务。这种增值来源于两个方面：药品交易成本的降低和企业或者产品价值的放大。交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本、沟通成本等的节省，而增值服务则主要体现在经销商在提供产品流通功能的同时，能够创造性地做一些助销的工作，比如陈列生动化维护、宣传资料的张贴和维护、销售指导以及经常性提示等等，让厂家的产品时刻以最优秀的形象出现在医药分销、零售和消费者面前。
厂家把产品的经销权交给一个经销商时，他希望经销商和自己一样把这个产品当成自己的孩子一样给予更多照顾。因此，除了一般的流通功能之外，如果医药经销商能够提供其他商家没有提供或者不能提供的流通之上的服务，那么这个经销商实际上走的是一条差异化的道路。
但是，这种功能同样能够被厂家的分支机构代替，所以必须做得比厂家成本更低，市场反映更好，否则厂家寻找经销商就失去意义了。
, 百拇医药
以上是对医药经销商作用的简单说明，因此，经销商的作用在于为制药厂、分销商、零售商、消费者提供便捷多样的产品选择可能，尽可能地为厂家节约成本，并且能够让下游客户和消费者体验到不一样的流通和消费感觉。这种作用的另外一个体现是提升效率，即经销商不但提供厂家或者其他人没有的服务，而且能够把这些服务做的更好。
从理论上来说，经销商赚钱的根本原因是厂家存在需求，经销商赚钱是因为满足了厂家的需求。其实，作为一个厂家，每年有很多的市场工作要做，如不同的产品上市计划、战略转型以及老产品的市场梳理和维护，经销商是可以从中找到发展机会的。
笔者认为，经销商可以对厂家进行反管理，招数之一就是把所有厂家的需求按照优势、劣势的分类进行罗列，对厂家的投入规模、结构分配等细节问题进行分析，主要是看有没有机会做、能不能够做、值不值得做等。最好写下来，一个一个的过滤，然后大体生成自己的招商计划。对厂家进行需求管理是经销商未来提高盈利力的关键功课。
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可见，经销商要发挥作用，需要具备与众不同的过硬本事，这种本事既可以赚给厂家打工的钱，也可以让自己成为坚实的市场网络控制者，靠打包出卖这些网络资源来赚取利润。这些盈利模式其实都是由一系列的盈利点组成的，笔者认为，医药经销商如果能够对厂家实施有效的反管理，将以下7个主要环节的工作做好了，就能够获取较高的盈利力。
资本盈利
对于99%的经销商，生存依然是自己近5年的首要任务。没有资金就得不到厂家的经销权，特别是那些好产品的经销权。一般厂家是不会把主力产品让给小经销商的，而这些主力产品往往是经销商的“摇钱树”，但是这些产品往往目标值很高，打款额也很高，一般经销商不可能承担。即使对于一些新产品来说，厂家依然要求有比较高的市场管理和控制能力，没有一定资金实力的经销商是不可能拿到代理权的。
一些大的经销商是厂家离不开的，只要抓住这类厂家的需求，经销商就能够好好地活着，不用去想通吃的事情。实际上，如果让这些经销商去做深度分销的事情根本不可能成功，因为这类经销商的能力优势不在这里。也有一些中小型经销商为了吃进产品，拿到更高的返利，经常联合起来，进行联合打款。很多企业甚至还有相应的财务费用补贴，特别是在春节旺季的时候，经销商把资金集中在一个一个厂家身上，本身风险就比较高，为了对经销商打款进行鼓励，厂家一般会给经销商一定的财务费用补贴，这也可以成为经销商的盈利点之一。
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观念盈利
中国的经销商普遍缺乏现代管理意识、现代行销意识、现代人力资源管理与培训意识、现代财务意识。没有战略，就会迷失方向；没有思路，就没有出路。没有战略意识，经销商就永远不能获取高额利润。
经销商到了一定的程度，特别是做大了，具备了一定的规模之后，再沿用以前的经验管理模式，必将无法快速拓展业务，只能陷进自己给自己设置的有限空间里。管理不能靠经验，更不能靠简陋的草莽作风，因为前面已经有人这么做了，你不进行现代经营理念的学习和导入就会落后，“快鱼吃慢鱼”，结果你将被淘汰。而且，与你打交道的客户不管是上游的工厂还是下游的分销商、零售卖场、消费者等等，大家都在向现代管理模式靠拢，而你不进步，不但会受制于人，甚至连和这些客户沟通的基础都不具备。没有沟通，就没有做生意的机会；没有机会，肯定会丧失盈利能力。
相反，有些经销商能够与工厂达成合作伙伴关系，经常光顾这些企业，和企业真正交朋友，这样能够在理念上和企业高度一致。同样，企业出台了新政策，经销商也会在第一时间知道，并且通过与企业内部人员的特殊关系，可以获得比别人更大的支持。厂家是经销商的利润来源，跟厂家玩陌生，就是跟钱玩陌生。
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品牌与商誉盈利
经销商作为联系厂家和消费者的中介，受两头的制约很大，经销商都是“合同工”，没有“铁饭碗”。很多老经销商和企业一起成长起来，为企业的发展壮大贡献巨大，但是一旦不能适应厂家的市场作业要求，一样会被“炒鱿鱼”。很多经销商都感觉很伤心，甚至跟厂家一刀两断，辛辛苦苦打下来的江山让别人享受了。
厂家制约经销商在很大程度上是通过品牌来实施的，通过品牌管理消费者的购买意愿，此时经销商可以建立自己的通路品牌，通过这种特殊形式的品牌自然形成对厂家或产品品牌的制约与抗衡。这种品牌具有相当大的覆盖能力，其核心诉求与具体的传播要素与一般的企业或产品品牌有所区别，主要是建立在对渠道盈利产品的提供上。当一个经销商给分销商介绍的产品都盈利，并且能够提供更多的生意指导，那么分销商自然对经销商形成利益上的依赖，时间长了，就形成了印象和品牌。
对于消费者，经销商可以加强与厂家进行终端联合促销活动，一定要把自己的名号打响，在消费者心目中树立自己的商誉，时间长了，很多人就会在看到这个经销商的标志后才购买产品，这就是通路阻断。经销商一旦把这种信誉坚持下去，就形成了自己的品牌。这种经销商不但能够在本地呼风唤雨，还具备了往区域外部扩张的能力。
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关系盈利
这里的关系有很宽泛的社会定义，包括上面说的与工厂的关系、顾客的关系、政府的关系、军队机关的关系、公众关系等，只有在当地建立了充分的群众基础，才算具备了重要的关系资本。一般人只关心自己的钱包和仓库，不去注意关系资产，其实这些关系与其他资产一样是需要经营的，而且关系能够真正为经销商带来盈利。
渠道、网点盈利
经销商是通路的专业服务者，其产品就是渠道中的网点，只有建立起精密的网点，才能使经销商真正具备厂家所需要的经营管理能力。产品可以不是自己的，消费者可以不是自己的，但是渗透力极强的网点可以是自己的。这样，网点实际上就是自己的盈利平台，不管什么产品都可以经过这个平台，经销商只进行规则确立，跟零售卖场一样，收取入网费即可。如果经营得足够先进，也可以实现融资功能，甚至可以被溢价收购。
经销商要利用网点盈利，就要进行投资。对于分销商而言，谁能够给他们提供良好的服务和畅销的产品以及无可替代的生意思维指导，他们就接受谁的“领导”，但要使这些松散的网点接受“领导”，当然要舍得投入，包括举办一些统一的活动等。
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人力盈利
经销商在管理上的一个重要弱项是对于人力资源的管理，包括招聘、培训、专业提升等方面。具有优秀的战斗团队是企业不断成长壮大的资本，靠一个人的力量是不能成就大业的。一个经销商需要不同的人去做不同的工作，每种工作的性质都不一样，很多岗位上的人可能就是临时工，这些人的招聘、培训以及管理是相当费时间和钱财的，而且很多临时招聘效果并不理想，给企业的市场工作带来相当的负面影响。从长远来看，经销商其实完全可以把这部分人当成是储备力量，自己的储备干部可以从这里挑选出来。达到一定程度之后，就可以生成独立的生意部门，不但对自己的工作进行服务，而且可以出租甚至成为营销学校。
服务盈利
在经销商的核心作用中，促进成本下降是有限度的，而服务却没有限度，而且服务的升值空间很大，主要体现在三个方面：消费者销售前、中、后，分销商、零售商配送、支持，厂家推广服务。这种服务甚至可以生成行业联盟的形式，如经销商联合会，可以形成配送、信贷、人员支持、培训等业务。
在中国，厂家对经销商及下游分销商的升值服务不是很多，主要是管理和培训指导，以及成熟固定的商机推荐等。
厂家制约经销商在很大程度上是通过品牌来实施的，通过品牌管理消费者的购买意愿，此时经销商可以建立自己的通路品牌，通过这种特殊形式的品牌自然形成对厂家或产品品牌的制约与抗衡。这种品牌具有相当大的覆盖能力，其核心诉求与具体的传播要素与一般的企业或产品品牌有所区别，主要是建立在对渠道盈利产品的提供上。, 百拇医药(潘文富)
厂家把产品的经销权交给一个经销商时，他希望经销商和自己一样把这个产品当成自己的孩子一样给予更多照顾。因此，除了一般的流通功能之外，如果医药经销商能够提供其他商家没有提供或者不能提供的流通之上的服务，那么这个经销商实际上走的是一条差异化的道路。
但是，这种功能同样能够被厂家的分支机构代替，所以必须做得比厂家成本更低，市场反映更好，否则厂家寻找经销商就失去意义了。
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以上是对医药经销商作用的简单说明，因此，经销商的作用在于为制药厂、分销商、零售商、消费者提供便捷多样的产品选择可能，尽可能地为厂家节约成本，并且能够让下游客户和消费者体验到不一样的流通和消费感觉。这种作用的另外一个体现是提升效率，即经销商不但提供厂家或者其他人没有的服务，而且能够把这些服务做的更好。
从理论上来说，经销商赚钱的根本原因是厂家存在需求，经销商赚钱是因为满足了厂家的需求。其实，作为一个厂家，每年有很多的市场工作要做，如不同的产品上市计划、战略转型以及老产品的市场梳理和维护，经销商是可以从中找到发展机会的。
笔者认为，经销商可以对厂家进行反管理，招数之一就是把所有厂家的需求按照优势、劣势的分类进行罗列，对厂家的投入规模、结构分配等细节问题进行分析，主要是看有没有机会做、能不能够做、值不值得做等。最好写下来，一个一个的过滤，然后大体生成自己的招商计划。对厂家进行需求管理是经销商未来提高盈利力的关键功课。
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可见，经销商要发挥作用，需要具备与众不同的过硬本事，这种本事既可以赚给厂家打工的钱，也可以让自己成为坚实的市场网络控制者，靠打包出卖这些网络资源来赚取利润。这些盈利模式其实都是由一系列的盈利点组成的，笔者认为，医药经销商如果能够对厂家实施有效的反管理，将以下7个主要环节的工作做好了，就能够获取较高的盈利力。
资本盈利
对于99%的经销商，生存依然是自己近5年的首要任务。没有资金就得不到厂家的经销权，特别是那些好产品的经销权。一般厂家是不会把主力产品让给小经销商的，而这些主力产品往往是经销商的“摇钱树”，但是这些产品往往目标值很高，打款额也很高，一般经销商不可能承担。即使对于一些新产品来说，厂家依然要求有比较高的市场管理和控制能力，没有一定资金实力的经销商是不可能拿到代理权的。
一些大的经销商是厂家离不开的，只要抓住这类厂家的需求，经销商就能够好好地活着，不用去想通吃的事情。实际上，如果让这些经销商去做深度分销的事情根本不可能成功，因为这类经销商的能力优势不在这里。也有一些中小型经销商为了吃进产品，拿到更高的返利，经常联合起来，进行联合打款。很多企业甚至还有相应的财务费用补贴，特别是在春节旺季的时候，经销商把资金集中在一个一个厂家身上，本身风险就比较高，为了对经销商打款进行鼓励，厂家一般会给经销商一定的财务费用补贴，这也可以成为经销商的盈利点之一。
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观念盈利
中国的经销商普遍缺乏现代管理意识、现代行销意识、现代人力资源管理与培训意识、现代财务意识。没有战略，就会迷失方向；没有思路，就没有出路。没有战略意识，经销商就永远不能获取高额利润。
经销商到了一定的程度，特别是做大了，具备了一定的规模之后，再沿用以前的经验管理模式，必将无法快速拓展业务，只能陷进自己给自己设置的有限空间里。管理不能靠经验，更不能靠简陋的草莽作风，因为前面已经有人这么做了，你不进行现代经营理念的学习和导入就会落后，“快鱼吃慢鱼”，结果你将被淘汰。而且，与你打交道的客户不管是上游的工厂还是下游的分销商、零售卖场、消费者等等，大家都在向现代管理模式靠拢，而你不进步，不但会受制于人，甚至连和这些客户沟通的基础都不具备。没有沟通，就没有做生意的机会；没有机会，肯定会丧失盈利能力。
相反，有些经销商能够与工厂达成合作伙伴关系，经常光顾这些企业，和企业真正交朋友，这样能够在理念上和企业高度一致。同样，企业出台了新政策，经销商也会在第一时间知道，并且通过与企业内部人员的特殊关系，可以获得比别人更大的支持。厂家是经销商的利润来源，跟厂家玩陌生，就是跟钱玩陌生。
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品牌与商誉盈利
经销商作为联系厂家和消费者的中介，受两头的制约很大，经销商都是“合同工”，没有“铁饭碗”。很多老经销商和企业一起成长起来，为企业的发展壮大贡献巨大，但是一旦不能适应厂家的市场作业要求，一样会被“炒鱿鱼”。很多经销商都感觉很伤心，甚至跟厂家一刀两断，辛辛苦苦打下来的江山让别人享受了。
厂家制约经销商在很大程度上是通过品牌来实施的，通过品牌管理消费者的购买意愿，此时经销商可以建立自己的通路品牌，通过这种特殊形式的品牌自然形成对厂家或产品品牌的制约与抗衡。这种品牌具有相当大的覆盖能力，其核心诉求与具体的传播要素与一般的企业或产品品牌有所区别，主要是建立在对渠道盈利产品的提供上。当一个经销商给分销商介绍的产品都盈利，并且能够提供更多的生意指导，那么分销商自然对经销商形成利益上的依赖，时间长了，就形成了印象和品牌。
对于消费者，经销商可以加强与厂家进行终端联合促销活动，一定要把自己的名号打响，在消费者心目中树立自己的商誉，时间长了，很多人就会在看到这个经销商的标志后才购买产品，这就是通路阻断。经销商一旦把这种信誉坚持下去，就形成了自己的品牌。这种经销商不但能够在本地呼风唤雨，还具备了往区域外部扩张的能力。
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这里的关系有很宽泛的社会定义，包括上面说的与工厂的关系、顾客的关系、政府的关系、军队机关的关系、公众关系等，只有在当地建立了充分的群众基础，才算具备了重要的关系资本。一般人只关心自己的钱包和仓库，不去注意关系资产，其实这些关系与其他资产一样是需要经营的，而且关系能够真正为经销商带来盈利。
渠道、网点盈利
经销商是通路的专业服务者，其产品就是渠道中的网点，只有建立起精密的网点，才能使经销商真正具备厂家所需要的经营管理能力。产品可以不是自己的，消费者可以不是自己的，但是渗透力极强的网点可以是自己的。这样，网点实际上就是自己的盈利平台，不管什么产品都可以经过这个平台，经销商只进行规则确立，跟零售卖场一样，收取入网费即可。如果经营得足够先进，也可以实现融资功能，甚至可以被溢价收购。
经销商要利用网点盈利，就要进行投资。对于分销商而言，谁能够给他们提供良好的服务和畅销的产品以及无可替代的生意思维指导，他们就接受谁的“领导”，但要使这些松散的网点接受“领导”，当然要舍得投入，包括举办一些统一的活动等。
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人力盈利
经销商在管理上的一个重要弱项是对于人力资源的管理，包括招聘、培训、专业提升等方面。具有优秀的战斗团队是企业不断成长壮大的资本，靠一个人的力量是不能成就大业的。一个经销商需要不同的人去做不同的工作，每种工作的性质都不一样，很多岗位上的人可能就是临时工，这些人的招聘、培训以及管理是相当费时间和钱财的，而且很多临时招聘效果并不理想，给企业的市场工作带来相当的负面影响。从长远来看，经销商其实完全可以把这部分人当成是储备力量，自己的储备干部可以从这里挑选出来。达到一定程度之后，就可以生成独立的生意部门，不但对自己的工作进行服务，而且可以出租甚至成为营销学校。
服务盈利
在经销商的核心作用中，促进成本下降是有限度的，而服务却没有限度，而且服务的升值空间很大，主要体现在三个方面：消费者销售前、中、后，分销商、零售商配送、支持，厂家推广服务。这种服务甚至可以生成行业联盟的形式，如经销商联合会，可以形成配送、信贷、人员支持、培训等业务。
在中国，厂家对经销商及下游分销商的升值服务不是很多，主要是管理和培训指导，以及成熟固定的商机推荐等。
厂家制约经销商在很大程度上是通过品牌来实施的，通过品牌管理消费者的购买意愿，此时经销商可以建立自己的通路品牌，通过这种特殊形式的品牌自然形成对厂家或产品品牌的制约与抗衡。这种品牌具有相当大的覆盖能力，其核心诉求与具体的传播要素与一般的企业或产品品牌有所区别，主要是建立在对渠道盈利产品的提供上。, 百拇医药(潘文富)