拿什么奉献给你，第三终端
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中药抗生素F注射液是E制药公司目前惟一的独家品种，零售价格为18元/支，其他品种均为普药。2005年，该注射液单品年销售达1.7亿元，销售净利润率超过20%，是公司利润的主要来源，而普药的净利润率还不到5%。如今，大部分普药业务划归了张军(化名)总监管理的第三终端事业部，经过上次的调研(详见3月19日本版)，张军在策略上做出了调整。
梳理脉络 聚焦策略
所谓策略，就是以结果为导向，创造性利用资源，快速转化特殊市场机会为预期回报的手段集成。张军认为，在微观市场，一个有需求的品种与若干竞争品种的作用力都集中在某一区域，市场的需求毕竟有限。产品能否“注射”入这块市场被消化，取决于三个关键要素。
其一，注射的力量足以超过竞争品种。其二，中间过程有人在企业用力的方向上加力。这一点需要优秀的策划为渠道成员做出有效的承诺，调动更多的人一起到彼岸“分果子”。其三，通过快速的、有目标的低成本教育，市场对企业的个性产品能产生特殊的吸引力。
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对E公司这样成本优势不够突出的企业，要开发第三终端，进行模式上的创新是必然的途径。通过有效的行销模式，将渠道成员的积极性更大地调动起来，使渠道成员投入到F注射液的销售动力超越竞争对手，赢得终端机会。
权衡得失 变革模式
来到第三终端事业部已有3个月，由于销售不甚理想，公司内部对张军诋贬的风声四起，作为职业经理人，他此时不得不考虑两个问题：是不计后果地增加销售(最直接的方法就是降价、增人力、加费用)，还是立足于长远？上级领导能否再多给他一些时间？张军思考再三，做出了两套方案提交审议：
(1)“普药低价格”招商模式
缩减营销链成本，降低价格，加强策划和传播，招商拓展第三终端；成立第三终端策划服务中心，加强概念策划，以“价格最低的普药生产厂——E制药公司”作为渠道传播语言；解除一线队伍，将全国市场分为5个板块，只设立5名电话招商服务人员；针对直接面向第三终端的地方商业公司或居间人招商，进行区域独家以及零售价格的管理。
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制定该模式的根据在于：其一，在不牺牲产品质量的前提下，通过营销链成本控制，有效赢得价格优势；其二，进行厂家独家专营和利润率空间管理，这对专注第三终端的商业“地头蛇”更有效；其三，发挥现代科技信息通道优势，通过5人组内勤销售人员进行信息进攻；其四，将招商、市场管理、后勤服务职能统一，营销成本低价格优势会更大。
模式优劣势：通过营销链成本的大幅度裁减和渠道下沉，能保证对渠道的销售低价，可以创造价格和服务两大销售竞争优势。但是，这两种销售的竞争优势并不会长久存在，竞争对手易模仿，对第三终端的掌控能力差；成长趋势难以持续。
(2)“亚新药、普药联动”推广模式
将F注射液的销售市场划分为二甲以上医院市场和二甲以下市场。以F注射液向第三终端延伸为核心，合并拓展第三终端普药市场。发挥F注射液毛利高的优势，进行科学价值分配，充分满足渠道成员的利益需求。同时压缩渠道链条，一步到位，选择以终端纯销为目标的当地商业公司或居间人直接对终端供货。
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另外，可适当与一些权威性的学术团体合作，将“基层医生科学使用中药抗生素”列入继续教育内容，积极推动“新农村、新医疗”策略，支持基层医生的学分继续教育活动。将国家级专业协会、地方商业或居间人、基层医疗机构凝聚在一起，开展各种公益科普活动，推动基层医疗科普教育，树立企业形象。
制定该模式的根据在于：其一，F注射液的毛利空间可以保证队伍建设费用。通过亚新药的销售和低价格，提升普药销售规模，二者可以相互支撑；其二，第三终端对大医院使用过的亚新药接受程度高，当地二甲以上医院使用F注射液，为基层医生使用奠定了权威印证的基础；其三，与专业协会共同对基层医生进行教育培训，可以提升基层医生在消费者心中的专业权威性，提高产品的使用积极性。独家产品还将成为在第三终端市场区隔竞争对手的武器；其四，商业公司需要运用战略手段以强化对终端的掌控，而通过与学术团体的合作，可提升宣传高度、巩固商业公司(或居间人)和终端的合作深度，有效调动各方战略合作的积极性。
模式优劣势：通过该模式，可深度挖掘企业独家产品的市场潜力，建设深度市场营销网络。但如果要实施这样的策略，筹备工作至少需要一个月，对基层的执行力要求也较高，这对一个新成立的队伍来说挑战很大。尤其是尽管回报预期好，但首期预算会增大。企业对张军的信心，也是一个很大的影响因素。
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坚定方向 平衡利益
作为职业经理人，在企业面临这样的关头，大多数人很难再有机会，但张军是幸运的。在与公司高层进行了充分地沟通和会议反复汇报后，公司研究决定：同意按第二个策略试行(即“亚新药、普药联动”推广模式)，但同时要求，不允许与原队伍合作的商业以及开发的零售终端相冲突，不允许第三终端队伍或合作的商业伙伴开发二甲以上医疗机构。一旦涉及F注射液的销售，由销售管理部审核，以确保不会因内部冲突影响整体效能。
把握关键 策略领先
得到总部的支持后，张军在本部门的集体会议上表了态：在第三终端市场，有的企业采用大广告拉动，用消费需求调动渠道，给渠道的利润率低；有的企业产品普通但品种多，通过彻底压缩营销链成本，打造出厂低价格；努力保护市场零售价格秩序和渠道专营秩序，通过调动渠道成员的积极性，扩大市场覆盖规模。但是，由于低价格优势和管理费用之间的矛盾难以调和，对渠道成员的把控很难，对终端的把控更是无从谈起。而E公司，目前不可能进行大广告投入，又必须做到调动渠道、掌控终端。因此，必须强化用策略领先，确保行动制胜。
之后，张军进一步道明了制胜的关键：切实重视渠道成员的价值实现(包括商业公司、居间人、卫生院、药房等)；针对渠道成员的需求，做到比竞争对手更快发现、更有效挖掘，以更低的成本更好地满足终端需求。开展具体行动时，在考虑公司的投入和回报的前提下，重视遵循以下原则。
其一，通过对基层医生继续教育和对消费者的科普推广，培育专业权威的企业形象；其二，通过帮助商业公司巩固和终端的战略关系，提升商业合作伙伴对E公司的支持；其三，通过对基层医生学术培育和专业领域权威形象的提升，提高医生开方积极性；其四，通过对非医疗终端扩大覆盖,增加消费者购买几率。
下期预告：《我是一个兵，来自第三终端》, 百拇医药(史万奎 魏淑杰)