有效地设计企业的绩效考核
在企业中，绩效考核犹如一个测量器，业已成为企业衡量员工工作绩效的重要依据。那么，我们来探讨一下，作为一家医药企业，如何更为有效地设计企业的绩效考核。
绩效考核要有现实意义
以企业整体战略目标为导向。首先，要树立服务的观念。企业中的任何一项举措都必须服务于企业，造福于员工，服从于企业的整体战略目标，无一例外。其次，有效的绩效考核是以目标为导向，是配合企业的目标而制定的，其所采用的资料应该是在一般行业中可以得到的，而并非特殊准备的。
目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性。其一，人力资源工作是企业的一项战略性工作。因此，我们首先就应该在思想意识上将它提升到战略的高度。绩效考核也是一样，在目标设定的过程中，要站在公司整体战略的高度上，不可计较“一城一池”的得失。其二，工作要有规划性，在目标的设定上也是如此。对于一个实施绩效考核的企业，其绩效考核工作大体上可分为三个阶段，第一阶段为导入阶段，第二阶段为发展阶段，第三阶段为完善阶段。在导入阶段，其目的多在于让员工了解、认识绩效。在推进阶段，其目的多在于让绩效促进增效。在发展阶段，其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见，由于目的不同，其目标也必然不同。其三，绩效考核目标必须是具体和可量化的，这样就使得目标清晰可见、有据可依；绩效考核的目标必须是可以达到的，例如绩效考核项目应在部门或员工个人的控制范围内，而且可以通过部门或个人的努力来达成。
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必须满足各层次的需求
要充分地意识到，考核并不是单独地满足某一层面的需求，而是服务于企业中的所有层面。而就企业的高、中、基三个层面而言，其关注点可以用一个“利”字来代表。也就是说，考核给他们带来了怎样的“利”。
高层之“利”——效益。高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体，所以说企业最关注的就是效益，绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想得到高层的支持，就要具有一定的高度，让企业看到其所产生的直接利益。
中层之“利”——管理。中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理者，其所最看重的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理措施实施的成败关键则在于中层。因此，考核指标的设定必须结合日常管理的内容，让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。
基层之“利”——实惠。基层是企业中的操作层。基层是在企业的营运中产生直接收益的一个层面。既然与利益相关联，那么基层对于利益的增与减反映也就最为直接。在考核过程中，重点是要激发其能动性。如果尺度过低，基层是可得到实惠，但企业就要受损失；如果尺度过高，基层根本没有可能达到，没有实惠可言，这样就会出现消极抵触的状况。也就是说，尺度一定要设定在员工可达到的范围内。
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考核标准有同一性
尺度统一。有效的绩效考核的实质就是寻找一把“尺子”，正确地使用这把“尺子”，然后将测量的结果正确应用的过程。这就需要高、中、基三个层面手中所持、眼中所见、心中所用的都必须是同一把“尺子”。而正是尺度的统一，才使得评测员工具有了准确性和说服力，反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差，而正是这种偏差导致了很多绩效考核“负作用”的产生。
岗位统一。绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁来做这项工作。每项工作应该设立统一的标准，而不能够针对每个工作的人各定一套。在这里，我们需要强调的是，绩效考核的标准和目标有区别，标准是因岗位而设定的，目标则应该是为个人自身为工作而制定的。
如果我们把企业看作一个“制造人才”的工厂，那么业绩考核就是进行“质量检查”；质检中的任何漏洞所影响到的不仅仅是一个产品即“人”，更会影响到企业整体的形象与美誉。反之，则企业的产品不仅能够获得认可，更能够使企业不断地得到壮大。从这个角度而言，绩效考核就如同企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。, 百拇医药(杨灵爽)
绩效考核要有现实意义
以企业整体战略目标为导向。首先，要树立服务的观念。企业中的任何一项举措都必须服务于企业，造福于员工，服从于企业的整体战略目标，无一例外。其次，有效的绩效考核是以目标为导向，是配合企业的目标而制定的，其所采用的资料应该是在一般行业中可以得到的，而并非特殊准备的。
目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性。其一，人力资源工作是企业的一项战略性工作。因此，我们首先就应该在思想意识上将它提升到战略的高度。绩效考核也是一样，在目标设定的过程中，要站在公司整体战略的高度上，不可计较“一城一池”的得失。其二，工作要有规划性，在目标的设定上也是如此。对于一个实施绩效考核的企业，其绩效考核工作大体上可分为三个阶段，第一阶段为导入阶段，第二阶段为发展阶段，第三阶段为完善阶段。在导入阶段，其目的多在于让员工了解、认识绩效。在推进阶段，其目的多在于让绩效促进增效。在发展阶段，其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见，由于目的不同，其目标也必然不同。其三，绩效考核目标必须是具体和可量化的，这样就使得目标清晰可见、有据可依；绩效考核的目标必须是可以达到的，例如绩效考核项目应在部门或员工个人的控制范围内，而且可以通过部门或个人的努力来达成。
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必须满足各层次的需求
要充分地意识到，考核并不是单独地满足某一层面的需求，而是服务于企业中的所有层面。而就企业的高、中、基三个层面而言，其关注点可以用一个“利”字来代表。也就是说，考核给他们带来了怎样的“利”。
高层之“利”——效益。高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体，所以说企业最关注的就是效益，绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想得到高层的支持，就要具有一定的高度，让企业看到其所产生的直接利益。
中层之“利”——管理。中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理者，其所最看重的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理措施实施的成败关键则在于中层。因此，考核指标的设定必须结合日常管理的内容，让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。
基层之“利”——实惠。基层是企业中的操作层。基层是在企业的营运中产生直接收益的一个层面。既然与利益相关联，那么基层对于利益的增与减反映也就最为直接。在考核过程中，重点是要激发其能动性。如果尺度过低，基层是可得到实惠，但企业就要受损失；如果尺度过高，基层根本没有可能达到，没有实惠可言，这样就会出现消极抵触的状况。也就是说，尺度一定要设定在员工可达到的范围内。
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考核标准有同一性
尺度统一。有效的绩效考核的实质就是寻找一把“尺子”，正确地使用这把“尺子”，然后将测量的结果正确应用的过程。这就需要高、中、基三个层面手中所持、眼中所见、心中所用的都必须是同一把“尺子”。而正是尺度的统一，才使得评测员工具有了准确性和说服力，反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差，而正是这种偏差导致了很多绩效考核“负作用”的产生。
岗位统一。绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁来做这项工作。每项工作应该设立统一的标准，而不能够针对每个工作的人各定一套。在这里，我们需要强调的是，绩效考核的标准和目标有区别，标准是因岗位而设定的，目标则应该是为个人自身为工作而制定的。
如果我们把企业看作一个“制造人才”的工厂，那么业绩考核就是进行“质量检查”；质检中的任何漏洞所影响到的不仅仅是一个产品即“人”，更会影响到企业整体的形象与美誉。反之，则企业的产品不仅能够获得认可，更能够使企业不断地得到壮大。从这个角度而言，绩效考核就如同企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。, 百拇医药(杨灵爽)