“养虎为患”与渠道优化
若是为了安全起见，采取对经销商严密监督和严加管理的办法，甚至在部分市场干脆取消大的经销商，改由厂家直属驻地机构来经营市场，直接抓当地的终端，这样做安全性可能会高一些，厂家多少也能直接掌控市场。但是，这需要厂家在前期进行大量的市场基础性建设投入，增加厂家的人事成本，导致综合营销成本直线上升，若是控制不当，增加的成本甚至有可能超过利润。这也是许多厂家采取市场直营以后，导致营销亏损的原因所在。
对于医药生产企业的营销人员来说，对经销商的管理工作就像每天穿衣吃饭一样，是一个现实得不能再现实的问题，企业的业绩、收获的希望、理解与配合、矛盾与阻扰等等，都维系在经销商身上，因为具体的市场销售工作还得由经销商做。只要企业的产品营销工作不停，企业的营销人员就得面对经销商。但是，在一些企业的营销工作中，经销商管理问题层出不穷，所谓“按下葫芦起了瓢”，老的问题刚摆平，新的问题又冒了出来，许多做了10多年医药营销工作的老业务人员，也不敢说完全能够搞定所有的经销商问题。其实，企业的营销人员与经销商的合作过程，就是一个互相斗争、互相扯皮、互相合作的过程。
, http://www.100md.com
以上还只是企业的基层业务人员所考虑的问题，作为企业的高层，所要考虑的问题更多。因为目前所处的时代是一个医药产品供大于求的时代，生产什么产品远没有怎么样销售产品重要。产品多了，医药企业之间的竞争自然更加激烈，虽然表面看来，企业是在争夺消费者，但争夺消费者实际上也是在争夺渠道，因为产品要通过渠道才能走到终端，才能与消费者见面，才能产生最终的销售。而这里的渠道是以经销商为主体构成的，渠道管理其实就是经销商管理，经销商手里所掌握的渠道资源(如下线二批商、零售终端等等)就是经销商赚钱的资本，医药厂家之所以找经销商，也就是看中了这个渠道。医药厂家在组织营销工作时，只有整合经销商手中的渠道资源，才能编织出一张覆盖全国的产品销售网络来，这张销售网络的质量决定了厂家产品的销售业绩。
既然企业的产品营销工作离不开渠道，而渠道又是以经销商作为主体的，那么作为医药生产厂家，又如何来定位和对待这些经销商呢？
厂家的两难境地
, 百拇医药
营销圈子里有这样一句话：把经销商当爹敬，当贼防。其中道理很简单，正是因为有了经销商，厂家的产品才能一箱箱一件件卖到全国各地。几乎每个厂家的发展，都离不开经销商，从这个意义上讲，他们理应得到厂家的尊敬，因为厂家无论是过去还是将来都离不开经销商的合作与配合。但是，经销商又是出于自身利益的考虑，才来与厂家合作的，也就是说，厂家和经销商都在想方设法使自己的利益最大化，厂家的营销人员想方设法向经销商压更多的货，经销商也在绞尽脑汁地向厂家索取更多的费用和支持，有时候，经销商为了自己的利益更加有保障和赢利最大化，不惜牺牲厂家的利益，例如虚报市场费用，夸大产品损耗，跨区冲货，破坏价格体系等等。这些行为，有时候会对厂家的整体市场进程产生巨大的负面影响，其造成当前的局部利润损失是小事，若是导致战略或品牌传播上出现问题，这个损失就是不可估量的。在营销工作中，有些企业的产品推广之所以失败，就是由于一些经销商的不规范操作造成的。
鉴于此，有些厂家的高层在营销上陷入了一个两难的境地——究竟怎么来面对旗下的经销商，若是把渠道放给他们来做，厂家帮助经销商建设渠道，虽然自己的产品销售路径能得到保障和通畅，但是也有可能“养虎为患”，因为渠道毕竟掌握在经销商手里，而不是在厂家手里，难免受制于人，经销商满意，企业才能共享渠道资源，若是出现竞争对手开出更有诱惑力的条件，经销商难免要做“墙头草”，这样一来，厂家辛辛苦苦的培育和投入就全部白费了。事实上，在医药界，也的确有很多经销商起初是依靠某个厂家的支持发展和壮大起来的，但翅膀硬了以后，却一脚把“老东家”踢开，反而去承接“老东家”竞争对手的产品经销，全然不顾当初费尽心血扶持自己的“老东家”。
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若是为了安全起见，否定这些经销商的价值作用，采取对经销商严密监督和严加管理的办法，甚至在部分市场干脆取消大的经销商，改由厂家直属驻地机构来经营市场，直接抓当地的终端，这样做安全性可能会高一些，厂家多少也能直接掌控市场，但是，这需要厂家在前期进行大量的市场基础性建设投入，大量增加厂家的人事成本，导致综合营销成本直线上升，若是控制不当，增加的成本甚至有可能超过利润。这也是许多厂家采取市场直营以后，导致营销亏损的原因所在。
渠道只能经营和维护
其实，厂家的高层和营销人员之所以会处于这样的两难境地，是因为他们犯了一个主观上的错误，就是认为这些渠道和终端是能够控制的。正因为这样，他们才会想方设法去争取对渠道和终端的控制权，以为控制权抓在自己手里，事情就好办了。其实，渠道和终端根本就不存在所谓的控制，只能从经营的角度来考虑，因为渠道是开放的，谁都可能进来，厂家再牛，也没有办法阻止其他同行的进入，经销商和终端的大门每天都是敞开的(除非是一条封闭的渠道，如团购之类)。另外，任何一个产品和品牌也都存在可取代性，市场总会有更好的产品冒出来，取代它的位置，到目前为止，笔者还没有听说过某个厂家敢声称它的产品或品牌是无法取代的，是惟一的。
, 百拇医药
所以，厂家在对待经销商的问题上，压根就不存在所谓的“两难问题”和“悖论”，而是要理性地看待自己与经销商的合作，理性地看待渠道。厂家是商人，经销商也是商人，商人和商人之间的往来，讲究一个“利”字。俗话说，无利不起早。因为利益，厂商之间聚集到一起来，而当没有利益或是别的地方有更高的利益时，自然也就各自散去。厂家没有必要抱怨经销商“有奶就是娘”，是“墙头草”，没有忠诚度，作为商人，只会对利益忠诚，为什么要对某个企业忠诚呢？而作为厂家，要更多地考虑如何给经销商不断地带来新的利益，例如，除了产品销售利益之外，厂家还可以给经销商带来知识利益，帮助经销商实现企业化转型，帮助他们成长。
渠道是开放的，谁也掌控不了，与其试图掌握渠道，不如着眼现实，从经营渠道的角度出发，多考虑如何优化渠道关系，减少渠道阻隔之类的事情，策划和推出一些能展现市场影响力的活动或新产品，把对渠道的管理从经销商延伸到其下线二批商等等。
这样看来，厂家的痛苦大多数是自找的，其根源在于从自己的主观出发看待问题，没有认识到市场和渠道只能经营和维护，不可能被一个企业控制。在厂家与经销商的营销合作中，应该是互利互惠的，厂商之间的地位也是平等的，不存在从属关系，如果没有利益，经销商也没有义务陪伴厂家共度难关。, http://www.100md.com(潘文富)
对于医药生产企业的营销人员来说，对经销商的管理工作就像每天穿衣吃饭一样，是一个现实得不能再现实的问题，企业的业绩、收获的希望、理解与配合、矛盾与阻扰等等，都维系在经销商身上，因为具体的市场销售工作还得由经销商做。只要企业的产品营销工作不停，企业的营销人员就得面对经销商。但是，在一些企业的营销工作中，经销商管理问题层出不穷，所谓“按下葫芦起了瓢”，老的问题刚摆平，新的问题又冒了出来，许多做了10多年医药营销工作的老业务人员，也不敢说完全能够搞定所有的经销商问题。其实，企业的营销人员与经销商的合作过程，就是一个互相斗争、互相扯皮、互相合作的过程。
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以上还只是企业的基层业务人员所考虑的问题，作为企业的高层，所要考虑的问题更多。因为目前所处的时代是一个医药产品供大于求的时代，生产什么产品远没有怎么样销售产品重要。产品多了，医药企业之间的竞争自然更加激烈，虽然表面看来，企业是在争夺消费者，但争夺消费者实际上也是在争夺渠道，因为产品要通过渠道才能走到终端，才能与消费者见面，才能产生最终的销售。而这里的渠道是以经销商为主体构成的，渠道管理其实就是经销商管理，经销商手里所掌握的渠道资源(如下线二批商、零售终端等等)就是经销商赚钱的资本，医药厂家之所以找经销商，也就是看中了这个渠道。医药厂家在组织营销工作时，只有整合经销商手中的渠道资源，才能编织出一张覆盖全国的产品销售网络来，这张销售网络的质量决定了厂家产品的销售业绩。
既然企业的产品营销工作离不开渠道，而渠道又是以经销商作为主体的，那么作为医药生产厂家，又如何来定位和对待这些经销商呢？
厂家的两难境地
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营销圈子里有这样一句话：把经销商当爹敬，当贼防。其中道理很简单，正是因为有了经销商，厂家的产品才能一箱箱一件件卖到全国各地。几乎每个厂家的发展，都离不开经销商，从这个意义上讲，他们理应得到厂家的尊敬，因为厂家无论是过去还是将来都离不开经销商的合作与配合。但是，经销商又是出于自身利益的考虑，才来与厂家合作的，也就是说，厂家和经销商都在想方设法使自己的利益最大化，厂家的营销人员想方设法向经销商压更多的货，经销商也在绞尽脑汁地向厂家索取更多的费用和支持，有时候，经销商为了自己的利益更加有保障和赢利最大化，不惜牺牲厂家的利益，例如虚报市场费用，夸大产品损耗，跨区冲货，破坏价格体系等等。这些行为，有时候会对厂家的整体市场进程产生巨大的负面影响，其造成当前的局部利润损失是小事，若是导致战略或品牌传播上出现问题，这个损失就是不可估量的。在营销工作中，有些企业的产品推广之所以失败，就是由于一些经销商的不规范操作造成的。
鉴于此，有些厂家的高层在营销上陷入了一个两难的境地——究竟怎么来面对旗下的经销商，若是把渠道放给他们来做，厂家帮助经销商建设渠道，虽然自己的产品销售路径能得到保障和通畅，但是也有可能“养虎为患”，因为渠道毕竟掌握在经销商手里，而不是在厂家手里，难免受制于人，经销商满意，企业才能共享渠道资源，若是出现竞争对手开出更有诱惑力的条件，经销商难免要做“墙头草”，这样一来，厂家辛辛苦苦的培育和投入就全部白费了。事实上，在医药界，也的确有很多经销商起初是依靠某个厂家的支持发展和壮大起来的，但翅膀硬了以后，却一脚把“老东家”踢开，反而去承接“老东家”竞争对手的产品经销，全然不顾当初费尽心血扶持自己的“老东家”。
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若是为了安全起见，否定这些经销商的价值作用，采取对经销商严密监督和严加管理的办法，甚至在部分市场干脆取消大的经销商，改由厂家直属驻地机构来经营市场，直接抓当地的终端，这样做安全性可能会高一些，厂家多少也能直接掌控市场，但是，这需要厂家在前期进行大量的市场基础性建设投入，大量增加厂家的人事成本，导致综合营销成本直线上升，若是控制不当，增加的成本甚至有可能超过利润。这也是许多厂家采取市场直营以后，导致营销亏损的原因所在。
渠道只能经营和维护
其实，厂家的高层和营销人员之所以会处于这样的两难境地，是因为他们犯了一个主观上的错误，就是认为这些渠道和终端是能够控制的。正因为这样，他们才会想方设法去争取对渠道和终端的控制权，以为控制权抓在自己手里，事情就好办了。其实，渠道和终端根本就不存在所谓的控制，只能从经营的角度来考虑，因为渠道是开放的，谁都可能进来，厂家再牛，也没有办法阻止其他同行的进入，经销商和终端的大门每天都是敞开的(除非是一条封闭的渠道，如团购之类)。另外，任何一个产品和品牌也都存在可取代性，市场总会有更好的产品冒出来，取代它的位置，到目前为止，笔者还没有听说过某个厂家敢声称它的产品或品牌是无法取代的，是惟一的。
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所以，厂家在对待经销商的问题上，压根就不存在所谓的“两难问题”和“悖论”，而是要理性地看待自己与经销商的合作，理性地看待渠道。厂家是商人，经销商也是商人，商人和商人之间的往来，讲究一个“利”字。俗话说，无利不起早。因为利益，厂商之间聚集到一起来，而当没有利益或是别的地方有更高的利益时，自然也就各自散去。厂家没有必要抱怨经销商“有奶就是娘”，是“墙头草”，没有忠诚度，作为商人，只会对利益忠诚，为什么要对某个企业忠诚呢？而作为厂家，要更多地考虑如何给经销商不断地带来新的利益，例如，除了产品销售利益之外，厂家还可以给经销商带来知识利益，帮助经销商实现企业化转型，帮助他们成长。
渠道是开放的，谁也掌控不了，与其试图掌握渠道，不如着眼现实，从经营渠道的角度出发，多考虑如何优化渠道关系，减少渠道阻隔之类的事情，策划和推出一些能展现市场影响力的活动或新产品，把对渠道的管理从经销商延伸到其下线二批商等等。
这样看来，厂家的痛苦大多数是自找的，其根源在于从自己的主观出发看待问题，没有认识到市场和渠道只能经营和维护，不可能被一个企业控制。在厂家与经销商的营销合作中，应该是互利互惠的，厂商之间的地位也是平等的，不存在从属关系，如果没有利益，经销商也没有义务陪伴厂家共度难关。, http://www.100md.com(潘文富)