寻找终端与商业之间的平衡
某药企的某一新药具有一定的竞争优势。药企凭借良好的口碑，把此产品的目标市场锁定在第三终端。很快，该产品在目标市场铺货，并呈现出良好的发展趋势。但运作一段时间后，原来的火爆销售场面变得冷清起来，后来竟然逐渐萎缩，销量直线下降。药企经过走访、分析后终于发现了问题：商业公司进了同样的货后又以“平进平出”的方式送到了终端客户手里，这与药企在第三终端直接铺货的价格有很大的悬殊，从而导致了企业在第三终端的销售人员与终端客户沟通时出现了障碍。比如销售人员按照药企价格政策与某大药店达成购进协议，但当药店得知从外地商业公司拿货居然比厂家的还便宜时，终端销售便陷入了尴尬境地；还有些销售人员为了完成任务，甚至从自己的“提成”中拿出一部分直接给了商业公司，也就是说销售人员即使不挣钱也要卖货，商业公司就以不能再低的价格向四周铺货，导致了窜货横行。此种现象一旦发生，产品的市场末路就到了。试想：客户怎么会相信一个连价格都不稳定的产品？
出现这些问题的根本原因，是药企没有在终端与商业之间寻找到一种平衡。于是，该药企陷入了一个误区。终端与商业如何相辅相成，或者如何互不干扰？其实，只有将两者区别开来，药企在第三终端的推广才能走得长远。
, http://www.100md.com
药企进军第三终端大都会是“两条腿走路”——既把精力放在终端市场，又采取招商、代理的方式寻找合适的经销商。然而，上面那家药企没有清醒地认识到第三终端的特殊性。如何有效避免两者之间的恶性竞争，药企要三思后再作决定。有一家药企进军第三终端时就详细区分了产品，即哪些产品由第三终端来操作，哪些产品由商业公司来操作。之后又针对第三终端客户的特殊性制定了合理的价格政策。如此，商业公司与第三终端的销售队伍互不干涉。但此种策略也有一定的弊端，就是某些产品在第三终端没有出路时就影响了市场的进一步开发，或许该产品由大商业公司来操作会更合适。因此，药企应及时调整营销战略，保证产品的最佳出路。
也有药企分析认为，商业公司最终仍是把产品送到终端，即使从事第三终端建设，也应与当地的商业公司合作。此想法固然没错，而且第三终端的商业公司具有较强的辐射能力，在上量方面具有很大有优势。但这样做的话药企应界定相应的权限，比如县级商业公司的合作事宜应由终端的销售人员协调，当某产品与两者发生冲突时，药企应权衡利弊，保护有利于企业长远发展的方面，及时调整另外冲突方的市场方向。当药企以某种方式激励销售人员和客户时，应尽量选择两全其美的政策。如上面所说的药企，表面上看是由于没有控制好销售价格导致的，其实是激励政策存在弊端。如果销售人员感觉到激励政策对自己不利，比如分配了不可能完成的任务量，或者激励措施迟迟不能落实，都将使销售人员产生急功近利的心理，导致冲、窜货现象的出现。而且，问题出现后药企没有相应的措施控制客户，这也是导致产品低于常规价格销售的原因之一。
药企在协调终端和商业之间的关系时，关键在于控制产品价格，这需要药企不仅要权衡产品发展前途，更要制定周全的营销政策。因为商业公司在配送过程中多会适当加价，药企自然也可制定相应的价格政策。但药企不应过分依赖商业公司，否则，当商业公司缺乏自律的时候，很容易冲毁终端市场。因此，药企与商业公司合作时应慎重考虑双方的权利和义务，比如可要求商业客户交纳风险抵押金、签订明确的协议等。, 百拇医药(马鑫良)
出现这些问题的根本原因，是药企没有在终端与商业之间寻找到一种平衡。于是，该药企陷入了一个误区。终端与商业如何相辅相成，或者如何互不干扰？其实，只有将两者区别开来，药企在第三终端的推广才能走得长远。
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药企进军第三终端大都会是“两条腿走路”——既把精力放在终端市场，又采取招商、代理的方式寻找合适的经销商。然而，上面那家药企没有清醒地认识到第三终端的特殊性。如何有效避免两者之间的恶性竞争，药企要三思后再作决定。有一家药企进军第三终端时就详细区分了产品，即哪些产品由第三终端来操作，哪些产品由商业公司来操作。之后又针对第三终端客户的特殊性制定了合理的价格政策。如此，商业公司与第三终端的销售队伍互不干涉。但此种策略也有一定的弊端，就是某些产品在第三终端没有出路时就影响了市场的进一步开发，或许该产品由大商业公司来操作会更合适。因此，药企应及时调整营销战略，保证产品的最佳出路。
也有药企分析认为，商业公司最终仍是把产品送到终端，即使从事第三终端建设，也应与当地的商业公司合作。此想法固然没错，而且第三终端的商业公司具有较强的辐射能力，在上量方面具有很大有优势。但这样做的话药企应界定相应的权限，比如县级商业公司的合作事宜应由终端的销售人员协调，当某产品与两者发生冲突时，药企应权衡利弊，保护有利于企业长远发展的方面，及时调整另外冲突方的市场方向。当药企以某种方式激励销售人员和客户时，应尽量选择两全其美的政策。如上面所说的药企，表面上看是由于没有控制好销售价格导致的，其实是激励政策存在弊端。如果销售人员感觉到激励政策对自己不利，比如分配了不可能完成的任务量，或者激励措施迟迟不能落实，都将使销售人员产生急功近利的心理，导致冲、窜货现象的出现。而且，问题出现后药企没有相应的措施控制客户，这也是导致产品低于常规价格销售的原因之一。
药企在协调终端和商业之间的关系时，关键在于控制产品价格，这需要药企不仅要权衡产品发展前途，更要制定周全的营销政策。因为商业公司在配送过程中多会适当加价，药企自然也可制定相应的价格政策。但药企不应过分依赖商业公司，否则，当商业公司缺乏自律的时候，很容易冲毁终端市场。因此，药企与商业公司合作时应慎重考虑双方的权利和义务，比如可要求商业客户交纳风险抵押金、签订明确的协议等。, 百拇医药(马鑫良)