大输液生存角斗
在黑龙江小城庆安县,黑龙江科伦制药有限公司是近几年最红火的制药企业,这是四川科伦实业在收购当地大输液厂的基础上完成的东北产业布子。黑龙江科伦制药以生产普通品规的玻璃瓶大输液为主,2006年一条生产线产能超亿瓶,产值在1.5亿元左右。
而此前同样在东北布局的一些输液巨头,却没有获得科伦的成绩,有的甚至资不抵债,转让股权,止损出局。
大输液巨头们声势浩大的圈地运动,因暂且不同的结局,凸显了在中国医药市场关于管理成本和体制问题的简易逻辑:民营企业以低价厮杀搏出的一块生存空间,被其当作核心竞争力运用得炉火纯青;资本雄厚而反应迟缓、管理滞后的国有大型企业在角斗中节节败退。
然而,因有着产能整体供过于求的历史背景,无论成败,都交织着企业并购中决策人与执行者的冒险。机制灵活、成本控制、通畅的市场渠道,这可以作为成功的企业战术,但是否由此就可以推导出成功的企业战略?必须看到的是,成功者以低价求得的生存,无疑会促使市场一路走低,同质竞争方只得进一步妥协。可以肯定,现行的价格厮杀模式不变,产业的升级难题就依然存在。
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大输液作为一种最常见的基础用药,折射的只是整个中国医药产业的生存一角。
管理竞争
“我们和庆安制药是2002年底开始合作的,合作的情况非常好,依据最初的协议,一年后合作变成收购,黑龙江科伦制药有限公司成为科伦实业的全资子公司。之前的庆安制药日产大输液不到5万瓶,现在产能扩充了6倍。”科伦药业销售部管理人员郭韬介绍,“这几年庆安这个厂的经营状况还不错,我认为主要原因有三:首先,选择的这种购并方式,双方都能够充分了解;其次,科伦是全资控股,无论是人才的录用,还是管理理念的注入、产品的市场策略,都可以更好地适应科伦整体的要求;再次,科伦是小企业起家的,成本控制一直是核心竞争力。”
石家庄四药常务副总段伟认为:科伦之所以在全国各地的大输液厂收购中多数取得成功,很重要的一个原因在于,他们对于人、财、物和产、供、销的控制更加紧密。
, 百拇医药
早些年,一些大输液巨头亦如科伦一般,在东北布阵,寻找东北地区的输液企业购并,而东北地区一些销量较大且小有名气的输液企业也因缺乏资金遭遇经营瓶颈,一些并购几乎是一拍即合。
但由于种种原因,市场销售没有取得更大突破。
为何这些“联姻”不能像科伦那样获得美满的结果?
哈尔滨三联药业销售副总姚发祥说:“相较而言,科伦的管理注入更成功些,所以在市场上竞争威胁更大。”
通化东宝注射剂公司总经理赵庆峰认为:药企的并购就是考验管理能力和营销能力。在大输液产业,人员、市场、产品是企业核心,因此并购要从管理制度、市场销售、产品研发、业务流程等方面深度梳理企业,从而化解不良资产,注入资本和优质业务。
价格为王?
, 百拇医药
大输液的微利已经成为业内共识,而微利究竟又到了什么程度?郭韬举例:“科伦实业集团2006年整体的销售收入在50亿元左右,而税利只有3.3亿元。”科伦以资本运作购并当地输液企业,以成本控制、管理注入等方式完成企业整合,再以低价打通市场渠道,在某个程度上是成功了。但价格为王是否就应该成为产业淘汰的手段?或者像某些业内人士所指“这就是价格混乱、无序竞争的罪魁”?
据在本届大连药交会期间了解的情况:近期,东北市场普通大输液的价格再度下降,500ml基础输液价格在1.2元,而250ml基础输液价格低于1元,这一价格基本上与几年前大输液价格战最激烈的时候相近。“仅以胶塞为例,那时用的是天然胶塞,成本不过几分钱,而现在用的丁基胶塞成本最低也要一毛五分钱。成本在上涨,而有些企业如此打压价格,目的无非是进一步绞杀竞争者。现在东北大输液市场竞争激烈,价格比较混乱,不具备竞争优势的企业被逐步淘汰,还有一些企业在苦苦支撑,接下来还会有企业出局。但大输液市场的竞争难道就应以拼杀价格作为唯一的手段?”有关人士质疑。
, 百拇医药
近几年,为避开玻璃瓶输液的微利价格战,华源、双鹤、石四药、通化东宝等企业纷纷引进了塑料和软袋输液生产线,加大了这些生产线的产能。双鹤总裁李昕曾表示,双鹤将调整产业结构,摆脱同质化竞争。调整产业结构包括两个方面,一是增加治疗液生产比例,在市场竞争对手相对较少、而对研发与生产要求更为严格的空间去发展;二是增加塑瓶软袋输液生产线,以保证公司利润的增长。
那么减少玻璃瓶、增加塑瓶和软袋的产能,是否已经成为目前大输液企业普遍选择的一种业态?
“对现在的大输液企业而言,新上线的软袋输液,投入不少,有没有资金进行这样的投入是第一道难关;比玻璃瓶生产工艺复杂,要求更高,技术难题不断出现,专业的技术问题是第二道关;因要求高、成本高、使用更安全方便,价格就要高出不少,市场的接受程度能有多大是第三道关。”段伟说,“增加塑瓶和软袋的生产线,应该说是一些企业自身的战略目标所决定,但如果说这就是未来市场发展的业态,还为时尚早。”
市场会如何发展,仍是一场未尽的角斗。, 百拇医药(郭望)
而此前同样在东北布局的一些输液巨头,却没有获得科伦的成绩,有的甚至资不抵债,转让股权,止损出局。
大输液巨头们声势浩大的圈地运动,因暂且不同的结局,凸显了在中国医药市场关于管理成本和体制问题的简易逻辑:民营企业以低价厮杀搏出的一块生存空间,被其当作核心竞争力运用得炉火纯青;资本雄厚而反应迟缓、管理滞后的国有大型企业在角斗中节节败退。
然而,因有着产能整体供过于求的历史背景,无论成败,都交织着企业并购中决策人与执行者的冒险。机制灵活、成本控制、通畅的市场渠道,这可以作为成功的企业战术,但是否由此就可以推导出成功的企业战略?必须看到的是,成功者以低价求得的生存,无疑会促使市场一路走低,同质竞争方只得进一步妥协。可以肯定,现行的价格厮杀模式不变,产业的升级难题就依然存在。
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大输液作为一种最常见的基础用药,折射的只是整个中国医药产业的生存一角。
管理竞争
“我们和庆安制药是2002年底开始合作的,合作的情况非常好,依据最初的协议,一年后合作变成收购,黑龙江科伦制药有限公司成为科伦实业的全资子公司。之前的庆安制药日产大输液不到5万瓶,现在产能扩充了6倍。”科伦药业销售部管理人员郭韬介绍,“这几年庆安这个厂的经营状况还不错,我认为主要原因有三:首先,选择的这种购并方式,双方都能够充分了解;其次,科伦是全资控股,无论是人才的录用,还是管理理念的注入、产品的市场策略,都可以更好地适应科伦整体的要求;再次,科伦是小企业起家的,成本控制一直是核心竞争力。”
石家庄四药常务副总段伟认为:科伦之所以在全国各地的大输液厂收购中多数取得成功,很重要的一个原因在于,他们对于人、财、物和产、供、销的控制更加紧密。
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早些年,一些大输液巨头亦如科伦一般,在东北布阵,寻找东北地区的输液企业购并,而东北地区一些销量较大且小有名气的输液企业也因缺乏资金遭遇经营瓶颈,一些并购几乎是一拍即合。
但由于种种原因,市场销售没有取得更大突破。
为何这些“联姻”不能像科伦那样获得美满的结果?
哈尔滨三联药业销售副总姚发祥说:“相较而言,科伦的管理注入更成功些,所以在市场上竞争威胁更大。”
通化东宝注射剂公司总经理赵庆峰认为:药企的并购就是考验管理能力和营销能力。在大输液产业,人员、市场、产品是企业核心,因此并购要从管理制度、市场销售、产品研发、业务流程等方面深度梳理企业,从而化解不良资产,注入资本和优质业务。
价格为王?
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大输液的微利已经成为业内共识,而微利究竟又到了什么程度?郭韬举例:“科伦实业集团2006年整体的销售收入在50亿元左右,而税利只有3.3亿元。”科伦以资本运作购并当地输液企业,以成本控制、管理注入等方式完成企业整合,再以低价打通市场渠道,在某个程度上是成功了。但价格为王是否就应该成为产业淘汰的手段?或者像某些业内人士所指“这就是价格混乱、无序竞争的罪魁”?
据在本届大连药交会期间了解的情况:近期,东北市场普通大输液的价格再度下降,500ml基础输液价格在1.2元,而250ml基础输液价格低于1元,这一价格基本上与几年前大输液价格战最激烈的时候相近。“仅以胶塞为例,那时用的是天然胶塞,成本不过几分钱,而现在用的丁基胶塞成本最低也要一毛五分钱。成本在上涨,而有些企业如此打压价格,目的无非是进一步绞杀竞争者。现在东北大输液市场竞争激烈,价格比较混乱,不具备竞争优势的企业被逐步淘汰,还有一些企业在苦苦支撑,接下来还会有企业出局。但大输液市场的竞争难道就应以拼杀价格作为唯一的手段?”有关人士质疑。
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近几年,为避开玻璃瓶输液的微利价格战,华源、双鹤、石四药、通化东宝等企业纷纷引进了塑料和软袋输液生产线,加大了这些生产线的产能。双鹤总裁李昕曾表示,双鹤将调整产业结构,摆脱同质化竞争。调整产业结构包括两个方面,一是增加治疗液生产比例,在市场竞争对手相对较少、而对研发与生产要求更为严格的空间去发展;二是增加塑瓶软袋输液生产线,以保证公司利润的增长。
那么减少玻璃瓶、增加塑瓶和软袋的产能,是否已经成为目前大输液企业普遍选择的一种业态?
“对现在的大输液企业而言,新上线的软袋输液,投入不少,有没有资金进行这样的投入是第一道难关;比玻璃瓶生产工艺复杂,要求更高,技术难题不断出现,专业的技术问题是第二道关;因要求高、成本高、使用更安全方便,价格就要高出不少,市场的接受程度能有多大是第三道关。”段伟说,“增加塑瓶和软袋的生产线,应该说是一些企业自身的战略目标所决定,但如果说这就是未来市场发展的业态,还为时尚早。”
市场会如何发展,仍是一场未尽的角斗。, 百拇医药(郭望)