铺建连锁网从细节做起
近年来，医药行业改革使得药品流通格局发生了巨大变化。药品连锁经营作为一种新兴产物应运而生，其特点之一是进货渠道与销售职能相分离，其集约化配送模式是产生规模效益、降低单位产品成本，提升企业竞争力的重要手段，因此，它被视为一种先进的经营管理模式。但无论连锁药店的规模有多大，其基本的原理仍然是稳定运营模式，并不断加以复制。总之，就是再大的家业最终还是要落实到每一个门店，这也就是笔者即将探讨的“铺建连锁网从细节做起”。
■营养每一个细胞
如果把连锁药店比喻为一个有机体，那么门店就如同细胞，要有无数健康细胞才能组成强壮的连锁机构。A药店门店数30多家，年销售额4亿元；而B药店门店数4535家，年销售总额不过10亿元。也就是说，B药店平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元。两者孰优孰劣，不难比较。可见，缺少利润支持的规模化是没有太大意义的，门店数量的多寡并不能代表经营质量的高低。
, http://www.100md.com
可惜的是，重规模、重形式，忽视连锁规范和基础建设，一直是药品连锁经营的通病。例如，特许授权一方可能还不具备管理加盟者的实力，仅仅把加盟作为扩大规模、壮大实力的手段，缺乏对加盟者各方面条件的审查，使加盟者鱼龙混杂，部分不具备条件的经营者加盟后使企业形象受到损害，甚至违规低价从其他渠道进货，使药品质量监督失控。
笔者认为，运营好单个药店，就是最精细化的运营策略。仍然以前文的B药店为例计算，如果单店日营业额上升到1000元，那么在毛利率不变的情况下，单店毛利可以增长80元，而B药店年总销售额就可以达到20亿元，年毛利就可以增长2倍。再假设B药店的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000元的话，那么B药店的年销售总额仍然可以达到20亿元，而毛利却可以增长4倍之多。
■细化每一个环节
连锁经营的关键还在于细节管理，而细节管理实质上就是运营标准的细化和贯彻。持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。增加客流的手段有很多，会员卡、特价品、单页、主题活动、礼品赠券、联谊会等等。在操作中，应本着“先予而后取”的原则，不管促销、免费体检还是回收过期药，都要把营销手段变为实实在在的服务。而这一切都需要从总体上进行规范和控制，避免出现“歪嘴和尚念歪经”的情况。
, 百拇医药
当然，连锁药店的运营要比单个门店复杂得多，因为它是单店的集合体。而管理效率与成本是紧密相关的，效率高则成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判定这个连锁企业必然效率低下或成本高昂。企业内部管理水平落后会使得规模效益落后，而竞争手段趋同(如最常见的价格战)，使得一些企业只注重规模扩张，但经营模式落后，结果出现许多门店虽挂着总部的牌子，但难以达到连锁企业在进货、广告、物流、形象设计等方面的统一要求，管理分工不明确，协调缺乏科学性，导致管理成本进一步上升。
运营效率集中体现在以下几个方面，管理者可以由此着手提高效率：
货品流转周期是企业的立身之本。因为货品流转周期延长，意味着资金占用周期延长。药品从进仓到售出的时间越短，经营效率越高。连锁药店经营的品规有上万种之多，实时监控每一货品确非易事。可充分利用计算机系统进行信息化管理，提高管理效率，降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。还可以通过条形码和收款系统收集信息，跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。
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减少运营成本并不是要减少必要的市场运营费用，也不等于“服务打折”。在城市里药店密布，争得“你死我活”时，重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司开始另辟蹊径，开拓农村药店。在农村，房租低，人工相对便宜，有利于降低经营成本，效果不错。此外，优化产品种类，制定产品上架的清单制度，让销售额增长快的产品优先上架。这无疑会更好地利用空间，同时也压缩成本。
现在，在药店经营模式中，大多数药店只采用一种竞争战略，要么是低成本战略，要么是差异化战略，而很少考虑结合这两种战略，其实连锁药店可在采购上采取低成本战略，而在销售与售后服务上采取差异化战略。通过几个大型连锁药店自愿结盟，或成立正式股份制联盟公司，或共同出资组建一家专业代理经营公司，直接从药厂采购，减少中间环节，降低成本，提高效益。每一家连锁药店还可以根据各自不同特点进行选择，如考虑规模、选点、门店数量、品牌定位、价格定位、产品信息、增值服务、营业时间的差异化，而数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁企业都可以去学习应用。
(刘素), 百拇医药
■营养每一个细胞
如果把连锁药店比喻为一个有机体，那么门店就如同细胞，要有无数健康细胞才能组成强壮的连锁机构。A药店门店数30多家，年销售额4亿元；而B药店门店数4535家，年销售总额不过10亿元。也就是说，B药店平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元。两者孰优孰劣，不难比较。可见，缺少利润支持的规模化是没有太大意义的，门店数量的多寡并不能代表经营质量的高低。
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可惜的是，重规模、重形式，忽视连锁规范和基础建设，一直是药品连锁经营的通病。例如，特许授权一方可能还不具备管理加盟者的实力，仅仅把加盟作为扩大规模、壮大实力的手段，缺乏对加盟者各方面条件的审查，使加盟者鱼龙混杂，部分不具备条件的经营者加盟后使企业形象受到损害，甚至违规低价从其他渠道进货，使药品质量监督失控。
笔者认为，运营好单个药店，就是最精细化的运营策略。仍然以前文的B药店为例计算，如果单店日营业额上升到1000元，那么在毛利率不变的情况下，单店毛利可以增长80元，而B药店年总销售额就可以达到20亿元，年毛利就可以增长2倍。再假设B药店的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000元的话，那么B药店的年销售总额仍然可以达到20亿元，而毛利却可以增长4倍之多。
■细化每一个环节
连锁经营的关键还在于细节管理，而细节管理实质上就是运营标准的细化和贯彻。持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。增加客流的手段有很多，会员卡、特价品、单页、主题活动、礼品赠券、联谊会等等。在操作中，应本着“先予而后取”的原则，不管促销、免费体检还是回收过期药，都要把营销手段变为实实在在的服务。而这一切都需要从总体上进行规范和控制，避免出现“歪嘴和尚念歪经”的情况。
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当然，连锁药店的运营要比单个门店复杂得多，因为它是单店的集合体。而管理效率与成本是紧密相关的，效率高则成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判定这个连锁企业必然效率低下或成本高昂。企业内部管理水平落后会使得规模效益落后，而竞争手段趋同(如最常见的价格战)，使得一些企业只注重规模扩张，但经营模式落后，结果出现许多门店虽挂着总部的牌子，但难以达到连锁企业在进货、广告、物流、形象设计等方面的统一要求，管理分工不明确，协调缺乏科学性，导致管理成本进一步上升。
运营效率集中体现在以下几个方面，管理者可以由此着手提高效率：
货品流转周期是企业的立身之本。因为货品流转周期延长，意味着资金占用周期延长。药品从进仓到售出的时间越短，经营效率越高。连锁药店经营的品规有上万种之多，实时监控每一货品确非易事。可充分利用计算机系统进行信息化管理，提高管理效率，降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。还可以通过条形码和收款系统收集信息，跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。
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减少运营成本并不是要减少必要的市场运营费用，也不等于“服务打折”。在城市里药店密布，争得“你死我活”时，重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司开始另辟蹊径，开拓农村药店。在农村，房租低，人工相对便宜，有利于降低经营成本，效果不错。此外，优化产品种类，制定产品上架的清单制度，让销售额增长快的产品优先上架。这无疑会更好地利用空间，同时也压缩成本。
现在，在药店经营模式中，大多数药店只采用一种竞争战略，要么是低成本战略，要么是差异化战略，而很少考虑结合这两种战略，其实连锁药店可在采购上采取低成本战略，而在销售与售后服务上采取差异化战略。通过几个大型连锁药店自愿结盟，或成立正式股份制联盟公司，或共同出资组建一家专业代理经营公司，直接从药厂采购，减少中间环节，降低成本，提高效益。每一家连锁药店还可以根据各自不同特点进行选择，如考虑规模、选点、门店数量、品牌定位、价格定位、产品信息、增值服务、营业时间的差异化，而数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁企业都可以去学习应用。
(刘素), 百拇医药