理性自我审视 精准市场运作——医药企业应这样营销普药
3月21日，国务院常务会议提出，“十一五”时期，要在全国初步建立覆盖城乡居民的基本卫生保健制度框架，促进人人享有公共卫生和基本医疗服务，进一步提高人民群众健康水平。这对医药行业来说，无疑是个利好消息。此种趋势下，普药将会成为老百姓基本医保用药的主体。
企业该如何做好普药呢？在笔者看来，企业决策者首先必须厘清几个关键概念：普药的性质，普药的目标市场，普药的关键营销环节。具体营销思路可概括为：1.做好自我审视；2.选准客户，对应客户建好队伍结构；3.制定好产品政策，管好经销商的日常事宜。
■理性的自我审视、自我评估是第一步
药品销售一般有三种模式：1.自建终端队伍；2.招商，借用代理商做终端队伍；3.渠道驱动，利用经销商的销售功能实现产品销售。普药销售到底选择哪种模式，关键在于企业的自我评估。
一、产品适合哪种方式销售
, 百拇医药
一般而言，不同产品是与不同终端和消费者对接的。对于普药来说，经销商具有销售功能、相对重要市场的掌控权，并能决定终端购买药品的种类，对销售渠道进行控制。因此企业的资源要尽可能地配置在一二级分销系统。
二、客户擅长哪种方式卖货
医药市场比较复杂。为了生存，经销商常常扮演不同角色。有的经销商既做终端配送，又开药店，还进行中低端市场的直接推广，具有多方面的功能。因此选择有销售功能、具有发展空间的商业客户合作，对普药企业来说是事半功倍的大事。此外商业系统还有一个特点：不同的商业有不同的经营特长。比如说有的专营跨国药企的产品，有的擅长销售国产品种，有的只会卖针剂，有的只会卖胶囊，如此等等。企业必须根据自己产品和经销商的特长，选择好商业客户。
三、企业既往的业务形态是否支撑普药销售
任何企业的业务形态都是长期历史沉淀的结果，带有其深刻的时代烙印，都是企业在某个特定时期不得已的选择。这些业务形态也就决定了企业的组织结构。对那些已经形成自己特点的企业来说，无论是庞大的后台体系，还是实际运作的业务习惯都很难轻易改变(越是成功的企业越是难改)，要在原有业务形态之外新增其他竞争优势很困难，若要彻底改变自己的业务形态更是难上加难。面对基本医保这一“蛋糕”，企业必须慎之又慎。
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四、企业是否做好抢夺基本医保“蛋糕”的心理准备
企业战略应该具有一定的持续性。一个成功的企业，其决策者往往是尽最大可能确保相关政策的正确及持续。在进军普药市场之前，企业首先要清楚自己的各项核心要素是否与将要进入的市场相匹配；如果不相匹配，则要看自己配置是否已经调整到位，是否有一个相对长远的进入策略，否则将会半途而废，铩羽而归。
■选准客户，对应客户结构建好队伍结构
客户战略是一个企业的核心战略。选择什么样的客户作为目标客户，对其进行维护和培养，并不断挖掘他们的潜力，是一个关乎企业生存发展的大事。企业必须精心构建企业的客户结构，否则就会产生因关键客户选择不准、聚焦不够，而造成营销高地“打不准、打不下、守不住、守不久”等大问题。
一、构建普药的客户结构
, 百拇医药 首先在构建客户结构之前，企业要考虑普药的性质。
普药的品牌差异化较小，“24号令”实施后产品品牌差异将更为模糊，而且这类产品的疗效和副作用已有定论，不再是进行市场竞争的支持性条件，也就是说终端需求是品类共享的。
其次，必须考虑普药的市场特征。
普药的目标市场是基本医保市场。一方面，由于该市场的医疗终端是数量众多、小而分散的社区网点、诊所、乡镇卫生院等，单个终端的药品消耗量较小，对周围患者及其他医院、药店影响较小，派人定点管理的投入产出不合算，企业通过分销商配送即可参与竞争；另一方面，由于分销商拥有这些市场的绝对话语权，在某种程度上可以说，企业垄断了普药的经销渠道和分销渠道就等于垄断了基本医保市场。
第三，必须考虑普药的单位价格、利润。成本决定了企业的管理半径。
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由于普药的单位价格一般较低，消费群分散而纵深，终端贡献度较小，加上数据管理难度较大，产品利润所能承载的管理半径有一定限度。
企业应正视越来越细的社会分工，与合作伙伴做好各自擅长的事，避免因管理半径不够而导致的成本上升、效率下降。制药企业的职责主要是建好通路网络、有选择地直接管理目标市场的大型终端，而把社区诊所等小终端的推广交给一、二级商业合作伙伴。
渠道驱动是普药销售最经济、最有效的选择，一、二级通路网络是决定普药营销成功与否的关键要素。普药企业的客户建设第一位的就是构建精华二级分销体系，通过分销商参与竞争并赢得竞争。
二、构建普药的队伍结构
队伍是为客户服务的，尤其是为关键客户服务。正确的队伍结构是根据企业的中长期战略目标及企业的客户结构而建立的，即组建并培养有服务意识、服务能力的人为企业的关键客户服务，并不断为其准备二线、三线梯队；不为客户服务的机构尽量压缩，不为客户服务的人员尽量精简，不为客户服务的事情尽量少做。一言以蔽之，企业所有的配置就是更好地为客户服务，并最终表现为绩效。
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一般来说，非专利产品的营销模式是：认清不同业务模块的职能，通过终端将产品培育成熟，通过分销将产品做大，待到产品进入市场衰退期，再通过研发输入新品，再通过终端将产品培育成熟……对普药来说，一、二级分销商的上挂下联决定一、二级商务队伍配置和编组。当下，分销队伍的建设将决定该类医药企业的最终胜负，终端队伍只是基础。企业的利润主要来自于非目标终端的自然流量，做大自然流量取决于分销(如果企业销售都来自于终端销售队伍，那么成本将极高、效率将极低)。
正所谓“差之毫厘，谬之千里”。企业的客户结构偏差将导致组织结构偏差，组织结构偏差将导致队伍配置偏差，队伍配置偏差将导致资源配置偏差。垃圾客户侵占了关键客户的资源，为垃圾客户服务的员工(或没为客户提供服务的员工)侵占了为关键客户服务员工的资源，连锁反应使资源使用效率大大降低，最终所有的问题都体现在企业的经营成本上。所以说，选准客户、建好组织结构对普药销售来说至关重要。
■定好政策与操作规则，管好经销商的日常事务
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在完成准确的客户选择和精良的队伍建设之后，企业就应该考虑商业客户的政策制定和商务队伍的绩效评估。可以这么说，商业政策是商业客户的“绩效考核”，绩效考核是商业队伍的“商业政策”；商业政策是为了有效激励商业客户的积极性，绩效考核是为了有效激励商业队伍的积极性。
一、企业制定商业政策必须要遵循的原则
1.产品策略：做普药必须选好旗舰产品和一批老年病、多发病的常用药，将旗舰产品与其他产品编组，制定打包政策。
2.价格策略：结合现阶段的医疗卫生政策，充分用好物价、招标等政策，用好经销商心理。在普药的竞争中，价格战在中国相当长的历史时期仍然会存在。
3.长效政策：经销商的年度政策，做好企业的年度框架。
4.阶段性临时政策：对一级渠道来说，以压货为主要目的，压进去不怕他不着急卖；对二级分销则主要以清库、拉空一级库存为主要目的；对一、二级终端，以促销为主，帮助其实现产品销售。
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5.精选的终端政策制定是商务管理的核心。
以消费者为导向的4C原理在我国尚有很长的路要走。在国内“时间”不是影响消费者购买的关键因素，因企业自身的后台支持系统与现代化的营销模式不对接，以消费者为导向的数据库难以运行。在这种情况下，企业如果被动地适应消费者的购买习惯，将会得不偿失。
二、普药经销商如何管理经销商管理得好的三要素：卖得多，库存好，价不乱。
要想卖得多，首先是管理好客户的进度。企业必须制定准确的日计划制度、严格的日进度制度、及时的补救措施，并将客户开发进度纳入绩效考核；其次是管理好客户的利润，即及时进行经销商或分销商(周或月)进度与利润盘点，每户有即时更新的、规范的PPT文件，共同参与促销方案的设定等。
要想库存好，就必须实现动态管理客户库存，如建立起完善的库存周报制度，大库存黑名单制度，及时的分销活动设定，同样也要将这些内容纳入绩效考核。
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企业如何做到“不乱价”？客观地讲，适度的窜货是有益于产品销售的，热销产品出现窜货、打价格战也是必然现象。笔者认为，代理制对增值税发票的需求是倒票的根源，倒票产生利润，利润推动价差；市场对畅销产品的需求是倒票和“窜货”的条件；产品流向的失控或内部销售人员的参与纵容是“窜货”的推动性因素。对“窜货”地处理应该是最小限度地控制影响、最大限度地恢复经销商的信心。简单地说，货票不同行是需要管控的关键点，对于“窜货”和乱价，企业只需治理内部人员即可。
▲总之，要赢得普药竞争的胜利，就必须调动一切积极因素，渠道驱动和价格杠杆仍是重要选择。所谓客户管理，其实是有效管理客户的利润。
三、普药市场竞争需要注意的实战原则1.在品种选择上抛开“独家产品情节”，密切关注老年病等大品类的常用药，可以从心脑血管、消化、清热解毒等等“大品类”中找，或者从妇产科、眼科等这些快速发展的品类中找。
2.在营销路径上不做“拓荒者”，要学会沿着相对成熟的品牌企业开辟的市场渠道往前走，在大品类或快速发展品类中选择那些已上市或市场成熟度较高的产品跟随。
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3.在实际操作中盯住领导品牌的目标市场或目标客户，让自己的产品持之以恒“贴”紧领导品牌的区域和客户。
普药企业要合理计算培育市场的时间和金钱，注重将自己的核心优势(成本/质量/规模/渠道)发挥到极致，做市场需求的掠夺者，专心致志寻找领导品牌，在领导品牌培育成熟的终端市场里建功立业。
总之，应对“新医改时代”的普药竞争，企业首先要做好产品线的选择与建设，同时建立一个覆盖全国优质地区的目标经销商网络，对接客户配置好商业通路的管理队伍，最后是制定系统的商业政策和商业队伍的绩效政策，激活通路客户和销售队伍。
面对基本医保市场，普药竞争最终拼的是成本。制造能力(成本、规模、质量和质量标准)是决胜的前提，渠道驱动掠夺公共需求是决胜的关键。企业必须有强烈的成本意识，最少的消耗自己(即控制成本)，有选择地建立根据地，谨慎推进；最快地壮大自己(即提高效率)，不要做市场培育的先行人。
将有限资源收缩在可控的局部市场，革新渠道将是普药企业应对营销成本上升、提高核心竞争力的首要任务。
(王伟), http://www.100md.com
企业该如何做好普药呢？在笔者看来，企业决策者首先必须厘清几个关键概念：普药的性质，普药的目标市场，普药的关键营销环节。具体营销思路可概括为：1.做好自我审视；2.选准客户，对应客户建好队伍结构；3.制定好产品政策，管好经销商的日常事宜。
■理性的自我审视、自我评估是第一步
药品销售一般有三种模式：1.自建终端队伍；2.招商，借用代理商做终端队伍；3.渠道驱动，利用经销商的销售功能实现产品销售。普药销售到底选择哪种模式，关键在于企业的自我评估。
一、产品适合哪种方式销售
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一般而言，不同产品是与不同终端和消费者对接的。对于普药来说，经销商具有销售功能、相对重要市场的掌控权，并能决定终端购买药品的种类，对销售渠道进行控制。因此企业的资源要尽可能地配置在一二级分销系统。
二、客户擅长哪种方式卖货
医药市场比较复杂。为了生存，经销商常常扮演不同角色。有的经销商既做终端配送，又开药店，还进行中低端市场的直接推广，具有多方面的功能。因此选择有销售功能、具有发展空间的商业客户合作，对普药企业来说是事半功倍的大事。此外商业系统还有一个特点：不同的商业有不同的经营特长。比如说有的专营跨国药企的产品，有的擅长销售国产品种，有的只会卖针剂，有的只会卖胶囊，如此等等。企业必须根据自己产品和经销商的特长，选择好商业客户。
三、企业既往的业务形态是否支撑普药销售
任何企业的业务形态都是长期历史沉淀的结果，带有其深刻的时代烙印，都是企业在某个特定时期不得已的选择。这些业务形态也就决定了企业的组织结构。对那些已经形成自己特点的企业来说，无论是庞大的后台体系，还是实际运作的业务习惯都很难轻易改变(越是成功的企业越是难改)，要在原有业务形态之外新增其他竞争优势很困难，若要彻底改变自己的业务形态更是难上加难。面对基本医保这一“蛋糕”，企业必须慎之又慎。
, 百拇医药
四、企业是否做好抢夺基本医保“蛋糕”的心理准备
企业战略应该具有一定的持续性。一个成功的企业，其决策者往往是尽最大可能确保相关政策的正确及持续。在进军普药市场之前，企业首先要清楚自己的各项核心要素是否与将要进入的市场相匹配；如果不相匹配，则要看自己配置是否已经调整到位，是否有一个相对长远的进入策略，否则将会半途而废，铩羽而归。
■选准客户，对应客户结构建好队伍结构
客户战略是一个企业的核心战略。选择什么样的客户作为目标客户，对其进行维护和培养，并不断挖掘他们的潜力，是一个关乎企业生存发展的大事。企业必须精心构建企业的客户结构，否则就会产生因关键客户选择不准、聚焦不够，而造成营销高地“打不准、打不下、守不住、守不久”等大问题。
一、构建普药的客户结构
, 百拇医药 首先在构建客户结构之前，企业要考虑普药的性质。
普药的品牌差异化较小，“24号令”实施后产品品牌差异将更为模糊，而且这类产品的疗效和副作用已有定论，不再是进行市场竞争的支持性条件，也就是说终端需求是品类共享的。
其次，必须考虑普药的市场特征。
普药的目标市场是基本医保市场。一方面，由于该市场的医疗终端是数量众多、小而分散的社区网点、诊所、乡镇卫生院等，单个终端的药品消耗量较小，对周围患者及其他医院、药店影响较小，派人定点管理的投入产出不合算，企业通过分销商配送即可参与竞争；另一方面，由于分销商拥有这些市场的绝对话语权，在某种程度上可以说，企业垄断了普药的经销渠道和分销渠道就等于垄断了基本医保市场。
第三，必须考虑普药的单位价格、利润。成本决定了企业的管理半径。
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由于普药的单位价格一般较低，消费群分散而纵深，终端贡献度较小，加上数据管理难度较大，产品利润所能承载的管理半径有一定限度。
企业应正视越来越细的社会分工，与合作伙伴做好各自擅长的事，避免因管理半径不够而导致的成本上升、效率下降。制药企业的职责主要是建好通路网络、有选择地直接管理目标市场的大型终端，而把社区诊所等小终端的推广交给一、二级商业合作伙伴。
渠道驱动是普药销售最经济、最有效的选择，一、二级通路网络是决定普药营销成功与否的关键要素。普药企业的客户建设第一位的就是构建精华二级分销体系，通过分销商参与竞争并赢得竞争。
二、构建普药的队伍结构
队伍是为客户服务的，尤其是为关键客户服务。正确的队伍结构是根据企业的中长期战略目标及企业的客户结构而建立的，即组建并培养有服务意识、服务能力的人为企业的关键客户服务，并不断为其准备二线、三线梯队；不为客户服务的机构尽量压缩，不为客户服务的人员尽量精简，不为客户服务的事情尽量少做。一言以蔽之，企业所有的配置就是更好地为客户服务，并最终表现为绩效。
, http://www.100md.com
一般来说，非专利产品的营销模式是：认清不同业务模块的职能，通过终端将产品培育成熟，通过分销将产品做大，待到产品进入市场衰退期，再通过研发输入新品，再通过终端将产品培育成熟……对普药来说，一、二级分销商的上挂下联决定一、二级商务队伍配置和编组。当下，分销队伍的建设将决定该类医药企业的最终胜负，终端队伍只是基础。企业的利润主要来自于非目标终端的自然流量，做大自然流量取决于分销(如果企业销售都来自于终端销售队伍，那么成本将极高、效率将极低)。
正所谓“差之毫厘，谬之千里”。企业的客户结构偏差将导致组织结构偏差，组织结构偏差将导致队伍配置偏差，队伍配置偏差将导致资源配置偏差。垃圾客户侵占了关键客户的资源，为垃圾客户服务的员工(或没为客户提供服务的员工)侵占了为关键客户服务员工的资源，连锁反应使资源使用效率大大降低，最终所有的问题都体现在企业的经营成本上。所以说，选准客户、建好组织结构对普药销售来说至关重要。
■定好政策与操作规则，管好经销商的日常事务
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在完成准确的客户选择和精良的队伍建设之后，企业就应该考虑商业客户的政策制定和商务队伍的绩效评估。可以这么说，商业政策是商业客户的“绩效考核”，绩效考核是商业队伍的“商业政策”；商业政策是为了有效激励商业客户的积极性，绩效考核是为了有效激励商业队伍的积极性。
一、企业制定商业政策必须要遵循的原则
1.产品策略：做普药必须选好旗舰产品和一批老年病、多发病的常用药，将旗舰产品与其他产品编组，制定打包政策。
2.价格策略：结合现阶段的医疗卫生政策，充分用好物价、招标等政策，用好经销商心理。在普药的竞争中，价格战在中国相当长的历史时期仍然会存在。
3.长效政策：经销商的年度政策，做好企业的年度框架。
4.阶段性临时政策：对一级渠道来说，以压货为主要目的，压进去不怕他不着急卖；对二级分销则主要以清库、拉空一级库存为主要目的；对一、二级终端，以促销为主，帮助其实现产品销售。
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5.精选的终端政策制定是商务管理的核心。
以消费者为导向的4C原理在我国尚有很长的路要走。在国内“时间”不是影响消费者购买的关键因素，因企业自身的后台支持系统与现代化的营销模式不对接，以消费者为导向的数据库难以运行。在这种情况下，企业如果被动地适应消费者的购买习惯，将会得不偿失。
二、普药经销商如何管理经销商管理得好的三要素：卖得多，库存好，价不乱。
要想卖得多，首先是管理好客户的进度。企业必须制定准确的日计划制度、严格的日进度制度、及时的补救措施，并将客户开发进度纳入绩效考核；其次是管理好客户的利润，即及时进行经销商或分销商(周或月)进度与利润盘点，每户有即时更新的、规范的PPT文件，共同参与促销方案的设定等。
要想库存好，就必须实现动态管理客户库存，如建立起完善的库存周报制度，大库存黑名单制度，及时的分销活动设定，同样也要将这些内容纳入绩效考核。
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企业如何做到“不乱价”？客观地讲，适度的窜货是有益于产品销售的，热销产品出现窜货、打价格战也是必然现象。笔者认为，代理制对增值税发票的需求是倒票的根源，倒票产生利润，利润推动价差；市场对畅销产品的需求是倒票和“窜货”的条件；产品流向的失控或内部销售人员的参与纵容是“窜货”的推动性因素。对“窜货”地处理应该是最小限度地控制影响、最大限度地恢复经销商的信心。简单地说，货票不同行是需要管控的关键点，对于“窜货”和乱价，企业只需治理内部人员即可。
▲总之，要赢得普药竞争的胜利，就必须调动一切积极因素，渠道驱动和价格杠杆仍是重要选择。所谓客户管理，其实是有效管理客户的利润。
三、普药市场竞争需要注意的实战原则1.在品种选择上抛开“独家产品情节”，密切关注老年病等大品类的常用药，可以从心脑血管、消化、清热解毒等等“大品类”中找，或者从妇产科、眼科等这些快速发展的品类中找。
2.在营销路径上不做“拓荒者”，要学会沿着相对成熟的品牌企业开辟的市场渠道往前走，在大品类或快速发展品类中选择那些已上市或市场成熟度较高的产品跟随。
, http://www.100md.com
3.在实际操作中盯住领导品牌的目标市场或目标客户，让自己的产品持之以恒“贴”紧领导品牌的区域和客户。
普药企业要合理计算培育市场的时间和金钱，注重将自己的核心优势(成本/质量/规模/渠道)发挥到极致，做市场需求的掠夺者，专心致志寻找领导品牌，在领导品牌培育成熟的终端市场里建功立业。
总之，应对“新医改时代”的普药竞争，企业首先要做好产品线的选择与建设，同时建立一个覆盖全国优质地区的目标经销商网络，对接客户配置好商业通路的管理队伍，最后是制定系统的商业政策和商业队伍的绩效政策，激活通路客户和销售队伍。
面对基本医保市场，普药竞争最终拼的是成本。制造能力(成本、规模、质量和质量标准)是决胜的前提，渠道驱动掠夺公共需求是决胜的关键。企业必须有强烈的成本意识，最少的消耗自己(即控制成本)，有选择地建立根据地，谨慎推进；最快地壮大自己(即提高效率)，不要做市场培育的先行人。
将有限资源收缩在可控的局部市场，革新渠道将是普药企业应对营销成本上升、提高核心竞争力的首要任务。
(王伟), http://www.100md.com