生物医药融合，亚洲准备好了吗？
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John Wong
波士顿咨询公司亚太地区主席
Kiran Mazumdar-Shaw
Biocon公司市场营销总监
Heather E Fraser
IBM商业价值研究院全球生命科学业务负责人
F M Scherer
哈佛大学教授
Tom Newton
Visiongain医药市场分析师
生物医药融合(Biopharma convergence)是全球医药工业的流行词。研发线压力以及资金短缺正在迫使医药公司和生物技术公司互相倚重对方的核心竞争力，形成互补。不过，亚洲在这一生物医药融合潮流中还属于后起之秀。这一趋势对亚洲市场的影响，业界专家见仁见智。
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会否在亚洲流行？
John Wong：
没有融合迹象
这一趋势在西方市场非常普遍，特别是在美国，欧洲很大程度上也是如此。在美国，大型医药公司基本上都要从一些生物技术公司手中购买产品。亚洲没有那么多的生物技术公司。事实上，亚洲这两个领域分离现象很严重。在印度，医药公司是传统型医药企业，中国和日本也同样如此。在中国和日本，所谓的生物技术公司非常小，分离现象很严重。在新加坡，例如，Biopolis就是一家纯生物技术公司。它们都是初创公司，因此，我认为亚洲的现状要比欧洲和美国落后好多年。亚洲没有越来越像医药公司的大型生物技术公司。
Kiran Mazumdar-Shaw：
亚太地区有望
, 百拇医药 亚太地区生物技术领域的发展速度已经远远超过世界其他地区。据Ernst & Young的数据显示，生物技术领域2005年的销售额增长了46%。在5年前还被认为是“小鱼”的行业，已经发展到为全球所重视，其中原因主要有：
1.政府大力推动。
2.经济自由化。
3.知识产权保护改善。
4.医药市场不断增长。
5.良好的基础设施、网络和聚集带。
6.组建联盟的能力。
这一地区的企业正在专注于具有竞争力的领域，如合同研究、合同制造、疫苗、信息技术以及生物信息。降价以及应对竞争的压力将会促使越来越多的西方医药和生物技术公司通过兼并、收购以及组建联盟建立新的“生态系统”。
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亚太地区在不久的将来会出现少数生物合作伙伴关系。近期的调查显示，较大型医药公司已经将小分子药物生产外包给亚洲的合同制造组织，同时，只要它们确信技术、知识产权以及监管问题已经得到解决或者正在解决之中，也不会反对将生物药物的生产外包到亚洲。新加坡已经被认为在这方面做得不错，印度和中国正在努力加快这一进程。
“虚拟医药”的概念，即医药公司在保留销售权的情况下，将所有的生产业务以及相关流程外包出去，正在开始流行，因为它为医药公司在风险共担的情况下带来了快速推出产品的能力。亚洲医药企业可能会在这一趋势中受益。印度已经主导了向FDA的原料药申请，而中国正紧紧跟上。
Heather E Fraser：
合作意愿强
在我们进行的“2004 BioPartnering”调查中，有15%的回复者来自亚洲医药领域。
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我们的合作伙伴Silico Research的进一步全球调查发现，对76%的亚太地区生物技术公司来说，与一家大型医药公司或者生物技术公司建立联盟或者合作伙伴关系对于获得资金或其他的财政支持是很重要的。而在欧洲和美国，这一比例分别为93%和83%。
Tom Newton：
并购风起云涌
印度和中国医药市场目前正在发生大量的一般性并购。大型企业，如兰伯西和瑞迪博士为了实现扩张，正在推动这一趋势。眼下，这些并购为希望提升研发能力以在全球市场进行竞争的企业所主导，一般是医药企业之间的购并。不过，为了在利润丰厚的美国或欧洲占有一席之地，生物技术公司可能将很快成为并购目标。
日本在一般性并购方面一直比较迟缓，不过，最近引人注目的合并事件，如安斯泰来公司的成立，显示这一势头正在上升。此外，日本生物技术工业正处于迅速增长与变动时期，许多新的初创公司或者衍生公司可能会成为收购对象。
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涉及哪些战略性问题？
John Wong：
各取所需
对生物技术公司来说，真正的战略性问题基本上是关于增长与可持续性的。多数的生物技术公司仍然不是很大，那些大型的、被认为具有可持续性的生物技术公司屈指可数，比如安进、基因泰克、Genzyme、Biogen Idec及欧加农等。许多企业的寿命还不长。因此，对它们来说，战略性的问题是保证长期发展的可持续性。因此，它们或者要拥有丰富的研发线以及良好的细胞技术，或者需要与较大的医药公司结盟，方能获得企业发展的资金。许多初创企业没有建立联盟或者进行融资，因为它们希望在获得成功时得到更大利益。
尽管医药公司非常贪婪，存在剥削生物技术公司的倾向，但是从战略上说，一旦生物技术公司得到即使稍微像样一点的产品，它们的确需要医药公司将其推向市场，因为医药公司拥有强大的销售力量以及可以真正使产品上市价值最大化的所有资源。
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一般来讲，生物技术公司的战略性挑战是能够达到足够的规模，然后，如果你有合适的产品，将其许可转让或与医药公司结盟就非常有意义。对于医药公司来说，战略性问题非常明显，就是建立尽可能多的这样的战略性联盟，从中得到尽可能多的产品。
Kiran Mazumdar-Shaw：
不只是产品开发商
大型医药公司与大型生物技术公司之间的传统界线正在迅速模糊，双方针对的治疗领域出现融合，而这演化为日益激烈的竞争。
生物技术公司前进中的战略性问题主要有：
1.产品差异化以及商业化优化。
2.联盟、并购——作为增长的核心战略，而不仅是补充策略。
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3.使自己成为一体化的健康医疗解决方案提供商，而不仅是单个产品的开发商。
4.建立在疾病、治疗、知识领域更加差异化的战略性联盟。
生物技术行业对化学药物行业有何影响？
John Wong：
化学药物是主流
生物药物在全部药品中所占的比例还很小，化学药物将继续是药品的主流。因此，化学药物领域的增长速度可能不是那么快，但是仍然有着大量的业务和价值。
Kiran Mazumdar-Shaw：
协同治疗成趋势
在过去20年中，生物药物推动了许多严重疾病预防与治疗的进展，同时也为医药业的持续成功做出了贡献。由于作用机制不同，生物药物的开发周期在本质上少于化学合成药物。不过，如果说生物药物的兴起表明化学合成药物的终结，或者即使是终结的开始还为时尚早。事实上，小分子药物和大分子药物不仅可以共存，同时，在可以预见的未来，具有协同治疗效果。
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Heather E Fraser：
靶向治疗得靠生物制剂
在《医药2010——创新的门槛》中，IBM预计，对分子科学的认识更为深刻，以及计算能力的显著进展，将最终使开发靶向治疗方案成为可能，或者说为患有不同疾病亚型的病人提供一揽子治疗方案。
许多这类新药将建立在生物学，而非化学基础之上，因为一般来说，生物药物比化学药物毒性低，疗效更易预测。它们以生物技术手段生产，这比传统手段更容易，更快捷。
F M Scherer：
“下坡路”为正常波动
人们常说，化学药物行业正在走下坡路。事实上，近期美国批准的新小分子药物数量正在下降。在新药审批上，存在明显的随机性波动，这种下降态势反映了一种长期趋势或仅是一种随机性波动，现在下断言还为时尚早。在美国，上世纪90年代中期，获批的新化学实体药物数量迅速上升，这是因为FDA拥有更多的资金对临床试验进行检测，使得积压代办的新药申请数量减少。不过，这种数量上升只是一种积压事项减少效应，并不是新药审批数量减少这一趋势减缓的证据。
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Tom Newton：
化学药仍为骨干
大型医药企业无疑将生物技术作为当前面临的许多问题的解决方案。生物药物更不易受到仿制药的竞争，可以创造很高的销售额，同时相对容易进行修饰。然而，生物药物的缺点也不应该被忽视。开发生物药物仍然是一项充满风险、成本高昂的事业，生产放大则更加复杂，因为它们相对更加不稳定，难以控制。进入生物领域的医药公司将继续把化学药物作为产品线的骨干力量。随着新兴的药物基因组学的发展，它们之间的界线将进一步模糊。
会否影响亚洲医药业？
John Wong：
影响不大
我不认为会有很大影响。亚洲最大的市场是日本，它仍然是传统的医药格局。许多生物药物非常昂贵，多数时候，生物技术公司不想在印度、中国这样的地方销售产品，因为生物技术和生物理念没有得到很好的认可。因此，亚洲生物医药融合的开始以及大量产品在亚洲销售还需要很长时间。一些产品价格很贵。
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在中国，很多以前在美国生物技术行业的人才回国创建自己的企业。因此，出现了许多小型生物技术公司。我不知道亚洲医药业会否因此而出现变化，但它不像会发生很大变化。
Kiran Mazumdar-Shaw：
联盟增加
随着亚洲医药业的发展壮大，它不可能在推动西方工业发展的潮流与趋势中置身于外。随着亚洲医药公司在知识、技能以及专长方面信心的增长，我们可能会见到它们与西方同行建立更多的协同性联盟。
随着对外包优势认可程度的提高，印度、中国等国家合同研发组织(包括临床研究公司)与合同生产组织的数量将进一步增多。数家跨国医药巨头已经在印度等国家建立了自己的研发机构，将来，这些机构将在完整意义上，成为它们自身研发部门的延伸。
这些国家知识产权保护的完善以及监管水平的提高将会加快这一现象发生。本土的大型生物技术公司和医药公司也很可能会加倍努力，开发出创新的生物药物以及化学药物，并进行生产，与大型医药公司和生物技术公司建立联盟进行销售。
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Tom Newton：
仿制药枢纽
整个亚洲医药工业在各个方面正在经历深刻的变革，新兴的融合仅是这一变革的一部分。因此，亚洲对这一趋势可能比其他更加成熟的市场更有准备。
亚洲医药公司成功地将生物技术市场与医药市场增长结合的一个可能路径是，通过生物仿制药或者经过修饰的后续生物药。亚洲正在成为一个高质量、低成本的仿制药枢纽，同时正在树立生物仿制药的声誉。
还有哪些障碍？
John Wong：
规模之虞
生物技术公司希望独自发展，因为它们想为自己保留大部分价值。发展壮大的生物技术公司仅是少数。因此，一个主要的障碍是达到足够的规模，拥有足够的产品线以实现可持续性发展。否则，可能你的产品会被许可转让出去，或者被一家医药公司收购。医药公司希望实现融合，因为它们想得到那些产品。
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Kiran Mazumdar-Shaw：
合作摩擦不断
医药行业中合作伙伴关系的性质正在迅速发生变化，从早期的直接许可发展到更加密切的合作模式，企业在技术层面共同开展工作，共享知识、资源，并分担成本，这可能涉及到复杂的安排。
其中可能的障碍包括：
1.合作双方缺乏足够的透明度和信任度。
2.双方的结构性障碍。
3.被证明是成功的联盟可能非常难以管理。
4.害怕失去控制权。
5.文化差异。
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以上这些障碍解决得怎么样将在很大程度取决于个案情况，不能通用。
Heather E Fraser：
高层变动伤害大
在我们的“2004 BioPartnering”调查中，医药公司高层管理人员的变动是导致联盟失败的最主要原因。在联盟运营过程中，并购效应仍然在发挥影响，促使高管层发生变动。在生物技术公司与医药公司的合作中，资金大多来源于医药公司，这使得联盟中来自医药公司一方的经理人在合作伙伴关系的管理上拥有更大的影响力。
因此，对生物技术公司来说，管理层的变更对伙伴关系的影响是立即的、直接的、毁灭性的。新的领导人带来新的理念，联盟的愿景会发生变化。这种连续性的中断会使合作公司无法保证优先事项以及战略方向。
F M Scherer：
研发阶段当独立
这两类公司有着完全不同的企业和研究文化。我想如果不同的企业在发现阶段分别独自开展工作，创新可能会更加有效。
Tom Newton：
态度不一
主要的问题可能是态度与文化方面的。生物技术公司，从本质上说，倾向于更加灵活、更加愿意承担风险，而领先的医药公司更加关注可以得到保证的结果。不过，这个问题的挑战性未必像人们想象的那么大。毕竟，双方都要从开发药物中赚钱。不过，传统的化学药物开发方式必须改变，生物技术研发结构应该更加规范。, 百拇医药(王海峰 编译自《聚焦亚洲制药》)