▲ 医院院长使用人的原则
使用人，是医院建设和发展的主要因素，是医院院长管理工作的一项主要任务。从医院发展上讲，具有决定性意义；从管理方法上讲，又具有一定的原则性。
探讨使用人的原则性，对于合理地使用人很有价值。因为使用人的本身，并不一定能产生作用，而只有合理地使用人，才能发生管理效益。要合理地使用人，就必须有使用人的原则。如果在人的使用时，没有原则，使用的人就不一定合理，对医院的建设和发展也就不一定能产生促进作用。
使用人的医院院长只是一个院长，是不合格的；而能够合理使用人的医院院长才是一个真正的院长，是合格的院长。
关于使用人的原则，观点很多，且因单位性质、使用人的人、被使用的人等因素的不同，而使用人的原则各有所侧重。根据笔者实践与体会，医院院长使用人的原则应遵循以下4点。前两点是对领导而言，而后两点则是对被使用的人而言的。
一、“知人善任”原则
知人善任，是领导者在使用人时的基本原则。知人，就是说必须对被使用的人要了解；善任，就是合理的使用。只有知人，才能善任。要做到善任，就必须先知人。只有知人善任，领导者才能合理地使用人。领导者要合理地使用人，就必须做到知人善任。
自古以来，凡是有能力的统治者都很注重在用人时的知人善任。汉代的高祖皇帝“其兴也有五，一曰帝尧之苗裔，二曰体貌多奇伟，三曰神武有应征，四曰宽明而仁恕，五曰知人善任使”(《文选·班彪<王命论>》)。唐朝的武则天之所以能“革唐号周”21年，除了她的残暴以外，与她的知人善任不无关系(《唐史演义》)。大家看过的电视剧《宰相刘罗锅》，不管故事与事实有无出入，但清朝的乾隆皇帝对刘庸“可用可辱不可杀”的评价和对和珅“身边不能全是刘庸”的评价，也可算作是一个“知人善任”的例子了。至于现代领导者知人善任的范例，只要留心，就可以发现我们身边也很多，在此就不再一一赘述。
1.知人 知人要从以下几个方面来理解：
(1)知人，就是要做到对将要使用的人心中有数：在医院，院长就要对自己所属的人员做到心中有数。不仅对医学专业人员要心中有数，对医院管理人员也要心中有数；不但应该对机关领导心中有数，对科室领导也应该心中有数；不只对人才要心中有数，对人也要心中有数。
(2)知人，也要知道要做到对哪些方面心中有数：在医院，就应该对将要使用的人的德、性、勤、绩、能有一个了解评价。德是思想政治、医德医风；性是个性特征、敬业精神；勤是劳动纪律、工作作风；绩是工作成绩、科研成果；能是工作能力、学识水平。
(3)知人，还要知道怎样才能做到心中有数：在医院，要做到心中有数的方法很多。对于医学专业人员，主要是通过机关的观察、病人的评价、理论上考试、实际中测评、成果的份量、会诊时思维、考勤登记及领导评议等方法得出结论。对于医院管理人员，主要是通过领导的感受、科室的评价、外界的影响、办事的能力、服务的意识、文字的功夫、管理的思路等方法得出结论。
2.善任 善任要从以下几个方面去做：
(1)善任，就是以“岗”选人：在医院的“岗”，是指医学专业或医院管理上对人的需要。可以是一个学科专业，也可能是一个职位；这里所说的人，就是指所有工作人员。可以是一般工作人员，也可能是领导干部。医院的工作就好像是一盘象棋，既需要横冲直撞的“车”，也需要一步一个脚印的“卒”。通过知人，明确是“车”还是“卒”，再以“岗”的需要去选择相应的人。
(2)善任，还可以以人选“岗”：在医院的人，既包括医学专业人才和医院管理人才，又包括一般工作人员和领导干部。这就像一盘象棋上的各个棋子，有的像坚韧不拔的“马”，有些像雷厉风行的“炮”。各有各自的特点，各有各自的道路，这就是所谓“马走日字，炮翻山”。通过知人，明确其是走哪条“道”的，再将其安排到相应的“岗”上去发挥作用。
二、“唯才是举”原则
唯才是举，是古代管理者在使用人时的又一种思想观念。楚霸王项羽帐下有一谋士叫陈平，才高而正直。因触犯项羽，被迫逃离。由汉王幕僚魏无知推举给汉王刘邦，委以官职。汉王刘邦麾下有一将周勃，因妒陈平而在王前诋毁：“昔陈与其嫂不检点而遭人唾骂，留其有损王形”。刘邦闻之怒责于魏无知，魏对曰：“周重品行，吾重才能。且王急需有才之士，品行、才能孰重乎？”汉王刘邦大悦，遂留陈平并为之加官。后因听陈平之计屡胜，西汉遂兴。当时魏无知对刘邦举荐陈平，就是唯才是举的典型事例。
唯才是举包括的内容很复杂，有一定的操作难度。从词面上讲，唯才，也就是指只凭、仅靠才能。举，就是推举、推荐之意。但从实际理解，所谓唯才，在提出这种观点的本意只是一个相对的概念，并不是指只凭才能，实际应为重视才能、看重才能、偏重才能。所谓举，也不只是推举、推荐，还包括有使用。因此，广义上的“唯才是举”也可以称作“唯才是用”。
遵循“唯才是举”的原则，应做到以下两点。
1.用人之长，容人之短 用人之长，容人之短，是唯才是举的一个重要内容。也是古往今来领导者在用人方面的一个重要管理思想。唐代陆贽的“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士”之绝论，可以说把用人之长，容人之短刻划的淋漓尽致。作为医院院长，在考虑用人时，一定要牢记“金无足赤，人无完人”之古训。切忌追求“全才”、“奇才”。
在医院，所谓用人之长，一是在放置岗位时要考虑专业对口，用其所学；二是比较优缺点时要权衡利弊，用其所长。所谓容人之短，就是要分清缺点和大节与小节，即在用人时允许其存在有这样那样的小节问题。
但在日常工作中，一般领导用人之长容易，而容人之短难。在使用人时，往往由于有些人的一点问题而放弃使用。这个问题一定要引起医院院长的注意。实际上，在每个医院，每个领导，都或多或少地经历过由于所要使用的人存在一些问题而难以下决心的这种现象。这对使用人来说是有害的。
用人之知和容人之短的关系是辩证的关系。两者相互依存，即在使用人时，要用人之长，就必须能容人之短；而要容人之短，就必须有长处可用。仅用人之长而不能容人之短不行，仅容人之短而不能用人之长也不行，因不能容人之短而不去用人之长更不行。
值得注意的是：对于容人之短并不是无原则的，所谓能容忍的“短”，必须是小节，必须是没有原则性的问题，必须是不影响大局的短处。如果短处有了原则上的问题，能影响大局，就绝对不能容其之短了。
2.“外不避仇”，“内不避亲” “外不避仇”，“内不避亲”，原词是“外举不避仇，内举不避亲”，专指推荐人时的一种思想。来源于我国春秋时代，说的是晋国大夫祁黄羊，在向晋王推举仇人解狐任县官时不避仇，举荐亲子祁午任法官时不避子的一种行为。他的看法是，只要是为了国家选才，不应该计较前隙，也不必惧怕嫌疑。这种思想体现了爱才、重才、用才的高尚品格。
作为领导，在用人时也应该遵循这个原则。即“外用不避仇，内用不避亲”。这里所说的“仇”，是指对自己有意见的人或反对过自己被实践证明错了的人；所说的“亲”，是指亲属、亲戚、朋友、同乡，泛指和自己关系密切的人或拥护和支持自己的人。外不避仇、内不避亲其实也就是经常所说的“任人唯贤”。但有一点必须说明：不论是过去的仇，还是自己“线上”的亲，要使用的基本条件必须是要有才能。
医院是人才密集的特殊单位，知识分子聚集，对医院的业务发展无疑是有利的。但从事业务工作的，在学术上又容易发生分歧，产生各种派别。这虽说是正常的，但还是容易引起纠纷，久而久之，矛盾可以激化，发展到不可调和的地步。作为医院院长，一般都是某个学科上的专家，是学科带头人。可能代表某一个学派，这就形成了与自己学术观点相同或不同的两大“阵营”。在用人问题上，院长一定不能把学术上的分歧作为是否使用的依据。只要医院建设和发展需要，对于和自己有分歧的人要能使用，对于“阵营”内的人要敢使用。搞“任人唯亲”不愿用有分歧的人不行，怕担“任人唯亲”嫌疑而不敢用“亲”也不行。
三、“又红又专”原则
又红又专，是对使用对象的基本要求条件。概括地讲，所谓“红”，就是指政治上合格，所谓“专”，就是指技术上过硬。在医院，院长在使用人时，对被使用的人要求必须具备又红又专。只红不专不行，只专不红也不行，既不红又不专则更不行。
不同的时代，不同的阶级，不同的领导者，对“红”和“专”的要求和标准不同。古时候历代的皇帝在使用人时，对“红”的要求是必须绝对忠于自己、服从自己，对“专”的要求是必须能为维护自己的统治出谋划策，拼死疆场。三国时的魏公曹操，对所属官员“红”的要求是必须孝忠自己，对“专”的要求是要有能力，但不能超过自己，不能识破自己。杨修因猜破曹公“一合酥”之谜和道破“鸡肋”口令之隐，故遭杀身之祸。
不同内容的“红”与“专”要求，将出现截然不同的结果。从历史上看，古今中外领导者的成败，有相当大的因素是在用人时对“红”和“专”要求上的差异。蒋介石之所以在军事实力绝对优于毛泽东领导的共产党的情况下，最后惨败，退缩至台湾，除了其他方面的因素外，在用人时对“红”和“专”的观念不同也是一个原因。蒋介石用人时要求的“红”，是要绝对忠于自己。为了防止部下合伙起来背叛自己，或挑拨离间，或借口撤换，甚至关杀。张学良、杨虎成之结局就是明显例证；他所要求的“专”，完全是为了自己和少数人的利益和需要。大批学者出走国外，也就充分说明了这个问题。与其完全相反，毛泽东领导下的中国共产党，要求的“红”，是要忠于党，忠于人民；要求的“专”，是要有能为广大劳动人民服务的本领。代表了广大人民群众的利益，因此，取得胜利是无疑的。
我们社会主义国家的医院，是为广大群众服务的福利经营性单位。为社会主义事业和人民群众服务，是医院的宗旨和义务。作为医院院长，在医院用人时对“红”与“专”的要求，一定不能脱离为广大人民群众服务这个原则。在医院对于“红”的要求，必须忠于党和社会主义事业，遵守国家医疗法规和法律法令，努力学习政治并提高政治水平，要有较高的政治觉悟，要有为人民群众服务的思想，要有良好的职业道德，要有勇于献身卫生事业的敬业精神；对于“专”的要求，具体的工作有不同的要求。笼统地讲，就是必须有为广大群众服务的本领，即，扎实的理论基础，精湛的实际能力，高深的理论水平，超前的专业进展。
作为医院院长必须明确，在用人时只理解“红”与“专”的内容不行，还必须处理好“红”与“专”的关系。“红”是方向，是决定因素。“专”是方法，是效果因素。只有“红”而没有“专”，就只有服务方向而没有服务方法，也就不会产生服务结果。只有“专”而没有“红”，就只有服务方法而没有服务方向，也不会产生服务效果。而既有“红”又有“专”，才能保证医疗服务效果和医院的建设和发展。在医院要说明这个道理很容易，试想，如果一个外科医生，思想上很先进，工作姿态也很高，为病人服务很热心，但业务水平不高，手术做不好，经常出差错，为病人的服务就没有效果；相反，一个外科医生的业务水平很高，但医德医风不好，没有为病人服务的观念，不送“红包”不手术，或不送“红包”乱手术，同样地也经常发生差错，这又能产生什么服务效果呢？
另外，我们还需要纠正一个观念：即一提到又“红”又“专”就以为仅指使用领导干部。在医院，需要使用的人员很多，除了各层领导外，在使用学科接班人、专业带头人，甚至某一重要岗位的工作人员时，也需要考虑“红”与“专”的情况。否则，将会导致较为严重的后果。在这一方面，笔者是有深刻教训的。前几年培养了一名工程专业技术人员，业务水平不低，为医院的计算机应用做了一些贡献。但当个人的愿望没有得到解决，则以各种理由进行对抗，要么上班找不到人，要么以仪器故障为由，使全院的相关工作无法进行，造成了很大的损失。举这个例子的意思，其目的是为了提醒其他院长在又“红”又“专”这个问题上要引以为戒。
四、“能级对应”原则
能级对应原则，就是说被使用人的能力和将要使用的岗位是否相适应。这里所说的“能”，就是指能力、才能、本事。所说的“级”，就是职位、职务、职称。所谓对应，就是指能力和职位相互适应、适合，也就是说将要使用的人的能力与将要使其任职的职位是否相适应。换句话说，就是说根据某人的能力，看能否胜任准备任职岗位上的工作。
自古以来，各个朝代的统治者在用人方面都很注重能级的相互对应。设立的各种考试制度，根据获得的名次委以相应的职权。如科举制度经过会试、乡试，最后到殿试，考出状元、榜眼、探花，委以高官，其中状元由皇帝御笔亲点，一般留在朝延重用。我国近年推出的公务员考核制度，也是为了达到政府官员能级对应之目的。
医院职称评定时的各种考核，也是为了能级的相互对应。这可能是迄今为止职务晋升中要求最严的，重要性最大的，坚持最好的，内容最实的一种考核制度。之所以这样，主要是由于医院“人命关天”的这个特殊性所决定的。
在医院，能级对应原则对使用人更具有重要意义。医院的工作很复杂，种类很多，要求很严，分工也很细。不论是管理干部，还是医务干部，都有各自相应的工作任务、职别和职责。编制的岗位和医院的功能、任务及性质有密切关系。相应的岗位又与应该负的责任有密切关系。如果所用人的能力不能适应相应岗位的要求，完不成任务，后果是以病人的生命为代价的。例如，一个科主任的水平与科主任岗位的需要相差甚远，如何能指导本科的医生诊疗疾病？不但业务发展不上去，还会造成病人诊疗的延误，直至死亡。在这个问题上，医院院长千万不可掉以轻心。
在能级对应问题上，医院院长仍然要纠正这样一个观念，能级对应不只是指领导干部，还应该包括工作人员；不只是指医学专业人员，还应该包括医院管理人员。这里所说的“能”，不仅指业务能力，还包括政治水平；不仅指专业理论水平，还包括实际工作能力；不仅指专业工作能力，还包括社会工作经验。
(选自赵升阳《现代医院院长管理之道》，中国医药科技出版社，1999)
录入：白艳萍
校对：姬颖
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