东盛，演绎药业传奇
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如果从1987年12月9日,郭家学辞职下海开始创业算起，东盛已经走过了18个春秋。但如果从东盛正式涉足医药行业算起的话，却只有短短的9年；在中国的医药市场,东盛还只是一个年轻的企业,但这个年轻的企业已在现今风云变幻的市场环境中成长为具有一定影响力的品牌企业。
目前，东盛控股、参股了三家医药类上市公司，总资产已逾50亿元，步入全国医药工业前20强。成功的资本运营和品牌建设，使东盛集团在医药产业领域内迅速建立了“白加黑”、“盖天力”、“维奥欣”、“小白”、“东盛牌四季三黄软胶囊”、青海牌麻醉药、宝鉴堂国药、“远”字牌定坤丹和龟龄集等不同品类的知名品牌。
究竟是什么成就了东盛集团呢？
流水线理论
毫无疑问,东盛是个资本运作的高手,从1996年12月兼并陕西卫东制药厂,正式进入医药行业以来，东盛便开始了马不停蹄的征程：
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1999年11月,东盛集团受让青海同仁铝业股份有限公司国家股股权,以拥有28.92%的股份成为该公司第一大股东,2000年3月,同仁铝业更名为东盛科技。
2000年11月,受让江苏启东盖天力制药股份有限公司80%国有股股权。
2001年8月,认购青海制药集团有限公司52.9%股权，并间接控股青海宝鉴堂国药有限公司。
2002年4月,托管珠海丽珠集团12.72%国有法人股股权。
2003年5月,受让山西广誉远中药有限公司95%股权。
2003年6月,受让湖北潜江制药股份有限公司29.51%国有法人股股权。
2003年8月,受让湖南时代阳光医药集团有限公司51%股权。
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2003年8月,受让国药集团安徽国怡药业有限公司100%股权及其淮南第三、第四制药厂。
2003年9月,受让安徽淮南四达药业有限公司100%股权。
2004年成功入主云南白药。
几乎每年,东盛集团都有超过亿元的资本并购活动。
然而,在大肆并购后,东盛很快就发现了一个新问题：产品繁杂,品牌参差不齐。
其实并购后的整合工作,东盛已经早早起步了。
对于整合,董事长郭家学有一套独特的办法,叫做“名牌企业的流水线”。
这条流水线一共有三个步骤：第一,东盛基于自己的战略方向，对行业内可能并购的企业进行筛选，确定自己的并购对象。第二，派出战略合作部和这一企业进行谈判，直到合作的完成。接下来是第三步，也是最关键的一步，派出一个工作组到被并购企业开展为期3～6个月的改造。
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东盛集团借助一连串的收购，完成了在医药领域的布局，被业界称为激活了一条条“休克鱼”，归入旗下的“白加黑”、“云南白药”、“盖天力”等都是知名品牌。业界对其如何保持管理模式的统一最为关心。郭家学透露，每收购一个企业他们就会把战略合作工作小组派去，小组里有生产管理专家、市场管理专家、财务管理专家、人力资源管理专家，基本上相当于一个生产企业的领导班子，通过培训，让并购企业跟集团保持管理模式的统一。
这个工作组被东盛称之为产业整合部，它汇集了生产管理，质量管理，企业文化等多个部门的专业人员，通常由6—8个人组成。在进驻新企业三到六个月的时间里，他们要解决的问题是，让被购并企业认同东盛的企业文化及管理理念。
这并不是一件容易的事情。
然而，在东盛，这并不是一件困难的事情。
自1996年开始的十多起购并合作中，东盛不仅没有一例失败，而且所有合作企业均保持了企业利润、员工收入和向国家上缴税收的高增长，东盛旗下无一家企业亏损。
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当来自国内东、西、南、北甚至境外的人才共同汇聚东盛时，是什么让他们紧紧地“贴”在一起？“是东盛的文化”——郭家学一直这样强调。
揣着137元钱走进商海大潮中的郭家学始终是商界中的一个奇迹，这位曾在陕南家乡小负盛名的文学青年把他的灵感和激情带进了一手创办的东盛，并由此引来了众多的追随者。
郭家学把东盛文化总结为八个字：开放、融智、合作、超越。这短短八个字，圆了东盛一次又一次的成长梦想。
3A模式
当企业在高速并购中成长时，如何整合产品和品牌，优化资源配置，实现1+1>2，就成了一道不得不跨越的门槛，东盛集团没有采用常见的市场攻略，而是另辟蹊径，用一种崭新的方式发起了猛攻。
2003年，在资本市场大踏步前行的东盛暂停了一下脚步。
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倒不是因为并购出了什么问题，这一年，郭家学过关斩将，又攻下了不少城池。
问题出在产品上。当东盛集团拿到新并购企业的产品目录后，发现集团仅感冒药这类产品便已有近50种。除了知名品牌“白加黑”和“小白”外，其他的多数没什么知名度和销量。面对数量众多，大大小小，知名或不知名的感冒药，该如何把它们完美地推向市场？
按照常规，此时的东盛有两种选择：
一是采用多品牌战略。业界将这一战略运用得最炉火纯青的就是西安杨森。吗丁啉、达克宁、采乐、息斯敏、派瑞松......一个接一个品牌的树立使杨森在业内的地位固若金汤。
但对于东盛来说，事情并没有想像得那么简单。
首先，由于医药类产品要求商品名和商标名不能相同，东盛旗下的感冒药并没有足够多的商品名，如果起名，只能起像“东盛牌板蓝根颗粒”、“东盛牌抗感口服液”这样的名字，这很可能会为人作嫁，使市场上其他同类产品从中获益。再者，这些新整合进来的产品产量不是很大，如果想把每种产品都做强，投入宣传的资金就会过多。同时产品品牌和企业品牌联系的紧密度不强，企业为产品提供的伸展空间不够，这就决定了每新出一种产品都需要耗巨资进行宣传。
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多品牌策略既然行不通，那可不可以尝试另一种市场上常见的单品牌策略呢？
医药行业，实行单品牌战略的也大有人在，比如老字号同仁堂，这三个字对消费者而言，已成为高质量药品的代名词，然而同仁堂的优势源于其300多年的历史积淀，东盛能达到这个高度吗？“也许东盛在西药领域内还算小有名气，但对于刚刚介入的中药领域，我们还不敢说有足够强大的实力。”
经过酝酿，一个被称之为“3A营销模式”的想法产生了。
何谓3A？东盛科技公司董事副总裁陶朝晖对3A营销模式的解释让人耳目一新：3A中的三个A，是指一个强有力的产品品牌、一个强大的企业品牌和一个强势的系列产品品牌。但3A不是三个品牌的机械累加，而是一个强有力的产品品牌撑起一个强大的企业品牌，再用一个强大的企业品牌带动一个强势的系列品牌。 在品牌塑造过程中，东盛是用白加黑支撑起东盛科技的企业品牌，今天我们再凭借东盛的实力，推出了东盛牌板蓝根颗粒、东盛牌抗病毒口服液等一系列感冒药，最终形成了一个抗感家族。
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按照陶的想法，这是一种可以复制使用，并可在复制中滚雪球般迅速建立企业品牌的营销模式。
以抗感家族为例，第一个A是白加黑，第二个A是东盛，第三个A是东盛的抗感系列产品。在播放“白加黑”产品广告时，采用背书式的手段，让受众将白加黑与东盛联系在一起，通过这种方式建立东盛自身的企业品牌，而后，用“东盛”带动旗下整个族群产品的发展，进而树立起“抗感家族”的品牌形象。
抗感药品后，矿物质维生素系列将紧随其后，以“盖天力”带动东盛的企业品牌，再用“东盛牌”带动其他非名牌维生素产品的销售。
企业的并购绝不仅止于资产的扩张，财务报表的合并。如何利用已有的或是并购来的强势品牌产品的优势资源，带动弱势品牌一起成长，这是很多企业购并之后的核心问题。
而在这条路上，东盛走在了行业的前列。
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“梦之队”成就东盛
北大光华管理学院副院长、著名经济学家张维迎在“北大东盛科学论文奖”协议签字仪式上说：“北大之所以选择东盛，在于东盛将是未来20年富有竞争力的药业集团。东盛的管理团队是优秀的，领军人物郭家学更是气魄非凡。”
经过十几年的发展，东盛在医药行业形成了非常强大的管理团队。这支团队由十五六人组成，有专门做品牌管理的，专门做市场的，专门做销售管理的，专门做对外合作和财务的。这支被行业人士称之为“梦之队”的管理团队非常专业化，其中80%有硕士或MBA学历，60%有跨国公司从业经验，30%为外籍或港台人士。黄嘉俊、李传屏、张郁、李忠信、关平等一批国内知名的资本运作、品牌管理、科研开发、生产管理和医药营销专家都聚集在东盛旗下。毫无疑问，东盛强大的管理团队是东盛的核心竞争力，难怪郭家学说，即便我们没有任何资源，只要有这支团队在，5年以后我们依然可以干一个大的公司，这就是人力资源对东盛强大的贡献。
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原哈药集团董事长刘存周在谈到他加盟东盛的原因时说，首先东盛已具有足够的规模；二是基于郭家学良好的声誉、诚实做人的品德及其艰苦创业的精神；其三，东盛拥有一支良好的管理团队和企业文化；其四，东盛建立和完善了现代企业制度。
当然，刘存周认同东盛提出的二次创业战略计划和目标也是其加盟东盛的一个重要原因。有消息称，刘存周加盟东盛集团后，东盛集团将围绕五大产业平台实施其战略计划，即以东盛科技为核心的非处方药，以潜江制药为核心的处方药，以山西广誉为核心的经典国药，以云药集团为核心的现代植物药，以及以河北东盛英华、新疆新特药为核心的现代医药物流等产业平台，实现西安东盛集团的二次创业和五年后成为世界医药行业30强、年销售收入达40亿美元的经营目标。
此前在哈药集团，刘存周曾带领集团用不到三年时间实现产值、收入、利润等主要指标翻番，实现年产值56亿元。此番加盟东盛他将带领企业如何大步地向前呢？
不过有一点可以不用质疑，拥有“梦之队”的东盛集团一定会有更精彩的明天。, http://www.100md.com(胡宗利)