价值树模型在医院职能处室绩效目标建立中的应用(2)
| 第1页 |
参见附件。
2.2 实施过程和涵盖范围的完整性
通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和应用等一系列绩效考核环节，形成螺旋式上升的闭合循环。要更加重视全面、系统地收集信息数据，通过基础工作的原始积累创建数据库，客观、严格地评价证据，从而有力地支撑管理活动的开展，使每一项院级决策的出台、每一项管理举措的提出都有据可循，亦使职能处室的运行管理更加规范和精细。指标设置上，既要统筹考虑所有相关方面，涵盖必要的关键业务和管理流程，有重点地设计关键绩效指标，还要确保这些绩效指标之间协调一致，在环环相扣、层层递进的管理干预措施下，准确测量当前绩效，努力缩小与期望绩效的差距。
2.3 结构动态、开放性与适应性
基于职能处室工作内容、性质的多样性和复杂性，建立具有能适应不同处室工作特点和考核要求的灵活的指标结构。指标体系设计要强调动态适应性，以适应新形势、新政策和新要求，把握关键流程控制要素，成为具有生命力的考核系统。
2.4 双向沟通反馈，保障参与性
绩效沟通也是绩效管理的核心组成部分，无论是考核者还是被考核处室都需要以此为契机展开实质性交流。从医院战略管理的角度出发，考核本身并不是最终目的，而是一种在医院发展战略与绩效产出之间的连通工具。一方面，作为预前控制的一项有力抓手，给予目标指导，帮助处室理顺工作思路，让被考核的处室认同考核指标，积极参与到标准制定等各环节中。另一方面，院科两级通过绩效沟通，就考核中出现的问题深入剖析原因、研究对策、为纠正偏差达成共识，促进处室主动调整、持续改进。建立双向的沟通、反馈机制，避免因反馈不及时，造成医院内部沟通不畅，绩效分析有失公正，绩效评价失真，影响医院决策和处室绩效。
2.5 为医院管理决策服务
绩效考核是用科学的方法进行量化考核评价的管理活动，能够客观、系统地反映医院管理水平和效果。通过实施绩效管理 ......
您现在查看是摘要介绍页，详见PDF附件。