专业推广后的“管理谋划”
一旦摊子做大，规则改变，比如企业在导入了专业推广的营销模式后，企业管理就如同越盖越高的高楼大厦，如果跟不上，此时企业就容易管理失控而处于非常危险的境地。
“反商业贿赂”开始后，医药企业应该如何重建药品营销理念、把握药品营销方向、确立营销战略？
启动专业推广
笔者认为，专业化学术推广将成为一个服务于医药行业的新行当，同时也将成为医药企业营销谋变的一条重要通路。医药企业管理犹如一栋混合着钢筋和水泥的大厦，当企业运用以往的营销模式时，依靠强势的营销和激情，靠人治、靠领导个人魅力，企业能够取得发展；但一旦摊子做大，规则改变，比如企业在导入了专业推广的营销模式后，企业管理就如同越盖越高的高楼大厦，如果跟不上，此时企业就容易管理失控而处于非常危险的境地。
对于处方药来说，医院是真正销售的主体。医生处方权的垄断性和目前中国医院市场的垄断性决定了市场的不规范和特殊性。在充分了解市场状况的基础上，有了一个或一组产品是市场营销的开始，在此之上要确立推广点。药企力图在不断扩大医保人群的同时，专业推广模式的运用也使整个医药行业内药品流通领域的利润率被压缩，规模小的医药生产和经营企业遭到效益淘汰。
对于此，在整个医药行业重新得到洗牌、布局，并纷纷选择了专业化推广的营销模式后，医药企业内部管理如何紧跟这种趋势，使企业始终处于良性的发展轨道上？对企业的战略与策略规划以及企业的专业化推广后的管理，是关键中的关键。
专业推广后的管理
诸多国际制药巨头的成功，绝大多数是在进行专业推广的同时更注重规范化管理和后续管理。我们本土的企业应该认识到，并非进行了专业化推广就可以使企业“一劳永逸”，而应该时刻关注进行专业推广后仍可能存在的危机。确切地说，本土医药企业更应将目光锁定在实施专业化推广后的企业管理上。
首先，研发是成为专业的重点。在许多医药企业的管理过程中，往往只注重几个主打产品做专业推广，不注重新产品研发。然而，产品是有老化期的，如果没有新的专业卖点，即使企业进行了专业推广，这条路也走不长久。因此，我国药企经过“仿制”的成长阶段后，不能再继续依赖改剂型、换商标的新药模式，必须适时提高自主创新能力，把研发软肋变成企业强项。
其次，使“4C”落地，继续创造顾客满意价值。许多药企业总在不断重复4P理论，从以“企业和我”为中心过度到“4C理论”，以顾客与消费者的需求为目标和重点。虽然他们也知道从4P到4C的转变是非常必要的，但就是不愿去创造顾客满意的价值。在当今的经济和社会环境，市场竞争的规模、范围和激烈程度是前所未有的，一旦主导权转移到顾客的手中，不能从顾客的角度出发考虑问题，不能成为顾客满意的企业，是注定要被淘汰出局。
第三，做品牌比做销量更重要。这一点在医药界已经普遍达成共识，做品牌比做销量更重要，而品牌建设是以产品创新为基础的。在处方药市场，要做好药，要保障产品品质，确立品牌情感价值，给医生建立品牌信誉、建立消费习惯，培育品牌的公信力。以产品品牌为主，带动企业品牌。
因此，必须做好品牌定位、规划、传播、维护等工作，重视并充分利用专业媒体、终端、公关宣传、学术推广等手段，与目标医生进行沟通，宣传产品临床价值，培育品牌形象。另外，必须重视整合行业学术、医学专家资源，形成自上而下的影响力，也是培育品牌、提升销量的重要手段。
第四，疏通专业渠道，亮出企业本色。渠道是药企生存、发展、壮大的核心资源，医药企业中尽管为数不少的企业已经进入专业化推广的渠道通路，并且将其作为重点的增长渠道，但传统的渠道仍然必须予以解决和疏通。而比较可行的方法为：一是要重新考虑渠道结构，对经销商混乱、运作效率差、控制力弱的渠道，有必要进行结构重塑；二是要加强市场管理，建立科学的考核和激励体系，并从宏观上指导市场，与经销商的紧密联合体；三是优化公司内部网络，将组建好的专业化学术推广队伍和商务队伍不断进行扩充，使其对其它营销渠道进行有效渗透，并与渠道成员共同开展区域市场的招投标、学术推广等活动。不论企业是以专业推广渠道为主，还是专业推广与其他营销渠道并存，从而相互依存、相进相生，但就目前药企业而言，其本色仍然应是“专业推广”占领主导位置的。
最后是强化培训，设置专业团队和培训机构。由于国内许多药企在进行专业化推广转型时，许多营销人员包括市场部人员并非是医学或药学专业的从业人员。这对于这部分医药企业而言无异于“致命伤”，此时医药企业可尝试进行强化培训，如设立专门的专业化培训机构对营销人员进行专业化学术推广的系统培训、逐步将不能胜任专业推广的营销人员进行果断更换、建立专家项目组等等。 (■王运启)
“反商业贿赂”开始后，医药企业应该如何重建药品营销理念、把握药品营销方向、确立营销战略？
启动专业推广
笔者认为，专业化学术推广将成为一个服务于医药行业的新行当，同时也将成为医药企业营销谋变的一条重要通路。医药企业管理犹如一栋混合着钢筋和水泥的大厦，当企业运用以往的营销模式时，依靠强势的营销和激情，靠人治、靠领导个人魅力，企业能够取得发展；但一旦摊子做大，规则改变，比如企业在导入了专业推广的营销模式后，企业管理就如同越盖越高的高楼大厦，如果跟不上，此时企业就容易管理失控而处于非常危险的境地。
对于处方药来说，医院是真正销售的主体。医生处方权的垄断性和目前中国医院市场的垄断性决定了市场的不规范和特殊性。在充分了解市场状况的基础上，有了一个或一组产品是市场营销的开始，在此之上要确立推广点。药企力图在不断扩大医保人群的同时，专业推广模式的运用也使整个医药行业内药品流通领域的利润率被压缩，规模小的医药生产和经营企业遭到效益淘汰。
对于此，在整个医药行业重新得到洗牌、布局，并纷纷选择了专业化推广的营销模式后，医药企业内部管理如何紧跟这种趋势，使企业始终处于良性的发展轨道上？对企业的战略与策略规划以及企业的专业化推广后的管理，是关键中的关键。
专业推广后的管理
诸多国际制药巨头的成功，绝大多数是在进行专业推广的同时更注重规范化管理和后续管理。我们本土的企业应该认识到，并非进行了专业化推广就可以使企业“一劳永逸”，而应该时刻关注进行专业推广后仍可能存在的危机。确切地说，本土医药企业更应将目光锁定在实施专业化推广后的企业管理上。
首先，研发是成为专业的重点。在许多医药企业的管理过程中，往往只注重几个主打产品做专业推广，不注重新产品研发。然而，产品是有老化期的，如果没有新的专业卖点，即使企业进行了专业推广，这条路也走不长久。因此，我国药企经过“仿制”的成长阶段后，不能再继续依赖改剂型、换商标的新药模式，必须适时提高自主创新能力，把研发软肋变成企业强项。
其次，使“4C”落地，继续创造顾客满意价值。许多药企业总在不断重复4P理论，从以“企业和我”为中心过度到“4C理论”，以顾客与消费者的需求为目标和重点。虽然他们也知道从4P到4C的转变是非常必要的，但就是不愿去创造顾客满意的价值。在当今的经济和社会环境，市场竞争的规模、范围和激烈程度是前所未有的，一旦主导权转移到顾客的手中，不能从顾客的角度出发考虑问题，不能成为顾客满意的企业，是注定要被淘汰出局。
第三，做品牌比做销量更重要。这一点在医药界已经普遍达成共识，做品牌比做销量更重要，而品牌建设是以产品创新为基础的。在处方药市场，要做好药，要保障产品品质，确立品牌情感价值，给医生建立品牌信誉、建立消费习惯，培育品牌的公信力。以产品品牌为主，带动企业品牌。
因此，必须做好品牌定位、规划、传播、维护等工作，重视并充分利用专业媒体、终端、公关宣传、学术推广等手段，与目标医生进行沟通，宣传产品临床价值，培育品牌形象。另外，必须重视整合行业学术、医学专家资源，形成自上而下的影响力，也是培育品牌、提升销量的重要手段。
第四，疏通专业渠道，亮出企业本色。渠道是药企生存、发展、壮大的核心资源，医药企业中尽管为数不少的企业已经进入专业化推广的渠道通路，并且将其作为重点的增长渠道，但传统的渠道仍然必须予以解决和疏通。而比较可行的方法为：一是要重新考虑渠道结构，对经销商混乱、运作效率差、控制力弱的渠道，有必要进行结构重塑；二是要加强市场管理，建立科学的考核和激励体系，并从宏观上指导市场，与经销商的紧密联合体；三是优化公司内部网络，将组建好的专业化学术推广队伍和商务队伍不断进行扩充，使其对其它营销渠道进行有效渗透，并与渠道成员共同开展区域市场的招投标、学术推广等活动。不论企业是以专业推广渠道为主，还是专业推广与其他营销渠道并存，从而相互依存、相进相生，但就目前药企业而言，其本色仍然应是“专业推广”占领主导位置的。
最后是强化培训，设置专业团队和培训机构。由于国内许多药企在进行专业化推广转型时，许多营销人员包括市场部人员并非是医学或药学专业的从业人员。这对于这部分医药企业而言无异于“致命伤”，此时医药企业可尝试进行强化培训，如设立专门的专业化培训机构对营销人员进行专业化学术推广的系统培训、逐步将不能胜任专业推广的营销人员进行果断更换、建立专家项目组等等。 (■王运启)