当前位置: 首页 > 医疗版 > 医院 > 医院管理 > 交流探讨
编号:12457817
打通“气脉” 提升效能
http://www.100md.com 2007年4月9日 医药经济报
     【本期话题】

    目前,我国医药企业的购并、分拆、合资、合作、重组在不断提速;医药企业集团面临跨区域、跨文化、跨管理模式等头绪众多、纷繁复杂的管理挑战。此时,集团管控模式的选择成了集团领导研究的主要议题。可是,在选择了或战略管控、或财务管控、或运营管控等管控模式后,集团仍然感觉管理不畅,下属公司效能低下,这多半是患了集团和下属公司之间的“气脉不通”症。

    集团管控渠道从功能角度可分为“血脉”和“气脉”两种。“血脉”就是我们常说的管控模式,是可以清楚地描述和指标量化的管控工具,包括组织架构、流程、标准、制度、激励政策等。还有一种就是“气脉”,它是以情绪感觉为特征的文化因素。“血脉”的贯通可以通过强制手段来完成,而“气脉”则需要高超的管理艺术。“气脉”打通了,则“血脉”流通才会更加顺畅。成功的以营销为起点的管控可以顺利地使集团管理渗透到子公司的各个领域;快速打通营销管控的“气脉”,效果来得快,对子公司的士气提升最直接,是整合后集团管理的良性引擎。下面从医药集团营销管控的角度,探讨关于有效打通集团营销管控“气脉”的话题。

    “气脉”不通影响营销效能

    集团下的新业务单元(子公司)营销,在新东家眼里,往往缺点大于优点。这时,结构、模式、人事调整往往成了集团研究的主题。一方面,集团想调整又怕影响大局不敢调整;另一方面,下属公司怕调整且由于大局趋好不愿意被调整。于是在被割裂的对未来共同的美好期望背景下的博弈心态在集团和子公司管理者之间形成,带来表面和气、信息难以贯通、资源不能共享、策略缺乏统一等“气脉”不通症。双方都站在自己的立场看待对方,最终难逃“坏死”和被迫“手术”的命运。

    “气脉”不通症候群

    集团“气脉”不通有一个毒素蓄积的过程,最终导致类似“神经官能症”的全身“亚健康”甚至慢性病综合症候群。

    妄想:战略不统一的妄想之症;集团想一套 ......

您现在查看是摘要页,全文长 7438 字符