营销价值链的最后一道屏障
在保健品营销极度同质化、不同传播手段和操作手法边际效率逐渐递减、销售遭遇瓶颈的背景下，迫使各保健品企业必须从管理入手，用管理效能的提高来拉升营销效率，这样，培养一支有战斗力、有向心力的促销员队伍就显得尤为重要。
在保健品营销中，各厂家往KA卖场、连锁门店派驻专职促销是一种普遍的营销手段，也被认为是终端拦截、销售上量的一个有效手段。尤其在当前保健品被越来越边缘化的背景下，中秋、春节期间的终端拦截不抓住，占到全年销售近40%的销量就很难保证。
尽管各保健品厂家都充分认识到专职促销对核心卖场的终端拦截作用，都会在营销管理中重点建立一支人数不等的专职促销员队伍。但是根据笔者对不同区域市场的大量走访以及和各厂家促销员的深度访谈发现，目前保健品营销中促销员队伍在建设、管理上却存在种种弊端，是保健品企业必须正视的。
四大现状不容乐观
, http://www.100md.com 要很好地剖析问题，有必要先分析目前保健品营销中促销员队伍的管理及卖场工作形态。
第一，促销员队伍不稳定，普遍缺乏归属感和认同感，特别是优秀促销员难求。促销员队伍不稳定、频繁流动一直是困扰企业管理层的一个恼火问题，让企业市场部门始终很难充分激发出促销队伍的战斗力。做了多年业务，技能也相对熟练的老促销员一走，新招聘的促销员又面临着重新开始，即使挖来的是其他保健品企业的促销员，其和办事处主管、业务员的相互认同也有一个过程。笔者在最近走访市场时就发现，不同品牌的厂家很多KA网点的促销员都是新换的，个别品牌几乎出现区域整体性更换的情况。
促销员流动性大和优秀的促销人才稀缺，主要是营销管理环境使然。个别促销员的脱颖而出，更多的是依靠个人的努力和悟性，而非行业整体性促销人才培养的产物。
第二，培训机制不完善，销售技巧停留在低层次。在当前的营销管理中，企业往往把促销员的管理权力下放到各办事处，办事处在招聘新的促销员后直接上岗。笔者在走访终端时发现，促销员培训通常由业务员或主管口头介绍一下产品功能特点、服用人群等基本信息，同时让促销员自己看看产品说明书，就直接面对终端消费者了。这样的做法怎么可能让促销员在面对形形色色消费者的不同需求时做到从容应对呢？
, 百拇医药
第三，激励机制缺乏内在推动力。从促销员的薪酬结构看，基本采用的是底薪加提成的做法，尽管在具体执行上底薪、提点方式有所区别，但是却存在激励机制无法有效激励促销员的问题。问题出在哪里？就出在办事处缺乏对KA网点的单店分析和促销员的精细化管理上，仅仅采用平摊的方法把任务分解到各个网点，再按单店年度任务给每个专职促销员定每月任务量，这种只站在公司角度的管理方法势必出现有的网点能轻松完成每月任务，而有的网点几乎月月无法完成的局面。
第四，卖场“抓壮丁”现象严重，厂家人员卖场化。将厂家派驻的促销员纳入KA卖场和连锁药店统一管理是目前零售终端普遍的做法，正因为这样，厂家在促销员管理上经常苦不堪言，这种做法往往意味着厂家出钱请来的促销员几乎成了卖场的劳力，而促销员真正能站在保健品货架前面对消费者的时间少之又少。
人才战略缺失是主要原因
促销员队伍不稳定是保健品行业多年来的顽疾。在多年的营销管理中，大多数厂家似乎已经习惯了这种情况：频繁招聘，招之即来，走马观花。正是因为促销人才的相对低层次要求，让企业一直蒙蔽了眼睛，没有从人才战略的角度进行团队规划，对促销员的要求仅仅局限在低层次的执行层面。
, http://www.100md.com
但是，在保健品营销极度同质化、不同传播手段和操作手法边际效率逐渐递减、销售遭遇瓶颈的背景下，迫使各保健品企业必须从管理入手，用管理效能的提高来拉升营销效率，这样，培养一支有战斗力、有向心力的促销员队伍就显得尤为重要。
企业的营销管理者以及各区域经理都必须站在宏观营销环境中深入思考促销员队伍建设和管理效能问题。在电视广告传播效率越来越低、成本越来越高、拉力不足的情况下，发挥人的优势，加强终端拦截和推荐的力度，是暂时还无法抛弃的办法。
促销是营销价值链的重要一环
在营销管理上，很多企业并没有真正把促销环节作为营销链的重要一环，促销团队建设游离于营销价值链以外。
在企业销售链环节上，促销员是产品实现销售的最后一个环节，也是直接面对消费者的环节，在产品销售过程中发挥着临门一脚的作用，企业应该在这个环节加强对促销员队伍的培训。但是，在实际营销管理上却往往与之相悖，促销员队伍游离于营销价值链之外。
, 百拇医药
比如终端活动执行，活动信息的有效传达往往只能到业务员为止。也就是说，办事处会把活动背景、目的等方方面面的信息对主管和业务员进行传达。暂且认定这种信息传达是有效的，而到促销员层面，往往认为只要由业务员当面或电话口头传达就可以了。这既有以上提到的管理观念的问题，也有一些等级思想在作怪，认为促销员只要呆在终端干好本职工作就行了，只要告诉他现在要搞什么活动，或有什么赠品就可以了，至于其他关于活动意义或公司的情况，没必要让其了解。
笔者在走访终端时了解到，当促销员向业务员反映淡季销量不好、很难做时，业务员普遍的回答是：没关系，只要忠于职守站在这里，不违反卖场纪律就行了，那么多年的老牌子，有广告在，应该会有销量的。这种回答方式就充分体现了销售人员在思想上依靠的是空中媒体的拉力，而不是帮助促销员一起分析原因，在终端推动上下功夫。还是那句话，在营销管理上，并没有把促销环节真正作为营销链的重要一环。
精细化管理主抓三个方面
, 百拇医药
提升促销员队伍的战斗力，基本之道在于做好促销员队伍的精细化管理。主要包括定期的促销员深度培训体系、完善的激励机制和合理的促销工作评价体系。
定期的深度培训体系 定期，就是把培训作为公司和办事处的一项长期工作坚持下去。尽管很多公司在开展促销员培训，但基本上都是产品知识的讲解以及现场模拟等程式化项目。笔者认为，促销员直接面对消费者，会遇到各种问题，如何在激烈的终端拦截竞争中把消费者吸引过来并最终说服他们购买，需要对消费者心理作深入的研究。不同产品所面向的消费群体不同，所沟通的方式也有很大差异，这些直接来源于市场一线的实际问题是办事处管理者需要思考的。
以笔者服务的公司为例，该公司同时拥有儿童系列保健产品和男性抗疲劳产品，前者的购买者多是中年妇女，在产品推荐上就需要多从儿童成长的角度沟通，甚至用一些其他购买者的现身说法；而男性产品购买者的心理就不一样，促销员更多需要察颜观色，说得多反而可能引起反感。所以在培训中要注重对消费心理的把握。
, 百拇医药
完善的激励机制 激励制度除了基本的薪酬待遇以外，更要注重从心理层面提高促销员队伍的归属感和对公司的认同感。比如组织促销员参观公司，感受公司团结协作的工作氛围，亲眼看看自己每天向消费者推荐的产品是如何从生产线上下来的，或者直接把培训搬到企业当中进行，这些都能提高促销人员的归属感。
还可以进行年度优秀促销员的评选，获选的能得到相关奖励或福利，如旅游等。实行对表现优秀、工作达到一定年限的员工购买商业保险等福利待遇。
合理的促销工作评价体系 在企业销售链中，从办事处经理、主管到业务员，都有相关的评价体系，也就是绩效考核机制，而在促销员层面却没有一套相对合理的工作评价体系。显然这是不科学的。对于促销员来说，他们的工作绩效不仅仅要考虑销售量，应该还有其他变量，毕竟一个网点的销量是由多种因素决定的，终端拦截和推荐只是其中的手段之一。所以这就需要办事处在实际工作中摸索出一套适合自身实际的有效的绩效考核体系。, 百拇医药(黄鸣川)
在保健品营销中，各厂家往KA卖场、连锁门店派驻专职促销是一种普遍的营销手段，也被认为是终端拦截、销售上量的一个有效手段。尤其在当前保健品被越来越边缘化的背景下，中秋、春节期间的终端拦截不抓住，占到全年销售近40%的销量就很难保证。
尽管各保健品厂家都充分认识到专职促销对核心卖场的终端拦截作用，都会在营销管理中重点建立一支人数不等的专职促销员队伍。但是根据笔者对不同区域市场的大量走访以及和各厂家促销员的深度访谈发现，目前保健品营销中促销员队伍在建设、管理上却存在种种弊端，是保健品企业必须正视的。
四大现状不容乐观
, http://www.100md.com 要很好地剖析问题，有必要先分析目前保健品营销中促销员队伍的管理及卖场工作形态。
第一，促销员队伍不稳定，普遍缺乏归属感和认同感，特别是优秀促销员难求。促销员队伍不稳定、频繁流动一直是困扰企业管理层的一个恼火问题，让企业市场部门始终很难充分激发出促销队伍的战斗力。做了多年业务，技能也相对熟练的老促销员一走，新招聘的促销员又面临着重新开始，即使挖来的是其他保健品企业的促销员，其和办事处主管、业务员的相互认同也有一个过程。笔者在最近走访市场时就发现，不同品牌的厂家很多KA网点的促销员都是新换的，个别品牌几乎出现区域整体性更换的情况。
促销员流动性大和优秀的促销人才稀缺，主要是营销管理环境使然。个别促销员的脱颖而出，更多的是依靠个人的努力和悟性，而非行业整体性促销人才培养的产物。
第二，培训机制不完善，销售技巧停留在低层次。在当前的营销管理中，企业往往把促销员的管理权力下放到各办事处，办事处在招聘新的促销员后直接上岗。笔者在走访终端时发现，促销员培训通常由业务员或主管口头介绍一下产品功能特点、服用人群等基本信息，同时让促销员自己看看产品说明书，就直接面对终端消费者了。这样的做法怎么可能让促销员在面对形形色色消费者的不同需求时做到从容应对呢？
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第三，激励机制缺乏内在推动力。从促销员的薪酬结构看，基本采用的是底薪加提成的做法，尽管在具体执行上底薪、提点方式有所区别，但是却存在激励机制无法有效激励促销员的问题。问题出在哪里？就出在办事处缺乏对KA网点的单店分析和促销员的精细化管理上，仅仅采用平摊的方法把任务分解到各个网点，再按单店年度任务给每个专职促销员定每月任务量，这种只站在公司角度的管理方法势必出现有的网点能轻松完成每月任务，而有的网点几乎月月无法完成的局面。
第四，卖场“抓壮丁”现象严重，厂家人员卖场化。将厂家派驻的促销员纳入KA卖场和连锁药店统一管理是目前零售终端普遍的做法，正因为这样，厂家在促销员管理上经常苦不堪言，这种做法往往意味着厂家出钱请来的促销员几乎成了卖场的劳力，而促销员真正能站在保健品货架前面对消费者的时间少之又少。
人才战略缺失是主要原因
促销员队伍不稳定是保健品行业多年来的顽疾。在多年的营销管理中，大多数厂家似乎已经习惯了这种情况：频繁招聘，招之即来，走马观花。正是因为促销人才的相对低层次要求，让企业一直蒙蔽了眼睛，没有从人才战略的角度进行团队规划，对促销员的要求仅仅局限在低层次的执行层面。
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但是，在保健品营销极度同质化、不同传播手段和操作手法边际效率逐渐递减、销售遭遇瓶颈的背景下，迫使各保健品企业必须从管理入手，用管理效能的提高来拉升营销效率，这样，培养一支有战斗力、有向心力的促销员队伍就显得尤为重要。
企业的营销管理者以及各区域经理都必须站在宏观营销环境中深入思考促销员队伍建设和管理效能问题。在电视广告传播效率越来越低、成本越来越高、拉力不足的情况下，发挥人的优势，加强终端拦截和推荐的力度，是暂时还无法抛弃的办法。
促销是营销价值链的重要一环
在营销管理上，很多企业并没有真正把促销环节作为营销链的重要一环，促销团队建设游离于营销价值链以外。
在企业销售链环节上，促销员是产品实现销售的最后一个环节，也是直接面对消费者的环节，在产品销售过程中发挥着临门一脚的作用，企业应该在这个环节加强对促销员队伍的培训。但是，在实际营销管理上却往往与之相悖，促销员队伍游离于营销价值链之外。
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比如终端活动执行，活动信息的有效传达往往只能到业务员为止。也就是说，办事处会把活动背景、目的等方方面面的信息对主管和业务员进行传达。暂且认定这种信息传达是有效的，而到促销员层面，往往认为只要由业务员当面或电话口头传达就可以了。这既有以上提到的管理观念的问题，也有一些等级思想在作怪，认为促销员只要呆在终端干好本职工作就行了，只要告诉他现在要搞什么活动，或有什么赠品就可以了，至于其他关于活动意义或公司的情况，没必要让其了解。
笔者在走访终端时了解到，当促销员向业务员反映淡季销量不好、很难做时，业务员普遍的回答是：没关系，只要忠于职守站在这里，不违反卖场纪律就行了，那么多年的老牌子，有广告在，应该会有销量的。这种回答方式就充分体现了销售人员在思想上依靠的是空中媒体的拉力，而不是帮助促销员一起分析原因，在终端推动上下功夫。还是那句话，在营销管理上，并没有把促销环节真正作为营销链的重要一环。
精细化管理主抓三个方面
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提升促销员队伍的战斗力，基本之道在于做好促销员队伍的精细化管理。主要包括定期的促销员深度培训体系、完善的激励机制和合理的促销工作评价体系。
定期的深度培训体系 定期，就是把培训作为公司和办事处的一项长期工作坚持下去。尽管很多公司在开展促销员培训，但基本上都是产品知识的讲解以及现场模拟等程式化项目。笔者认为，促销员直接面对消费者，会遇到各种问题，如何在激烈的终端拦截竞争中把消费者吸引过来并最终说服他们购买，需要对消费者心理作深入的研究。不同产品所面向的消费群体不同，所沟通的方式也有很大差异，这些直接来源于市场一线的实际问题是办事处管理者需要思考的。
以笔者服务的公司为例，该公司同时拥有儿童系列保健产品和男性抗疲劳产品，前者的购买者多是中年妇女，在产品推荐上就需要多从儿童成长的角度沟通，甚至用一些其他购买者的现身说法；而男性产品购买者的心理就不一样，促销员更多需要察颜观色，说得多反而可能引起反感。所以在培训中要注重对消费心理的把握。
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完善的激励机制 激励制度除了基本的薪酬待遇以外，更要注重从心理层面提高促销员队伍的归属感和对公司的认同感。比如组织促销员参观公司，感受公司团结协作的工作氛围，亲眼看看自己每天向消费者推荐的产品是如何从生产线上下来的，或者直接把培训搬到企业当中进行，这些都能提高促销人员的归属感。
还可以进行年度优秀促销员的评选，获选的能得到相关奖励或福利，如旅游等。实行对表现优秀、工作达到一定年限的员工购买商业保险等福利待遇。
合理的促销工作评价体系 在企业销售链中，从办事处经理、主管到业务员，都有相关的评价体系，也就是绩效考核机制，而在促销员层面却没有一套相对合理的工作评价体系。显然这是不科学的。对于促销员来说，他们的工作绩效不仅仅要考虑销售量，应该还有其他变量，毕竟一个网点的销量是由多种因素决定的，终端拦截和推荐只是其中的手段之一。所以这就需要办事处在实际工作中摸索出一套适合自身实际的有效的绩效考核体系。, 百拇医药(黄鸣川)