用薪金设计摆正财务人员定位
在经销商公司里，随着公司规模日益扩大，财务系统也复杂起来。这种情况下就必须外聘财务人员，尤其是在一些具体操作类的工作岗位如出纳、开票、收款等等。外聘财务人员招进来后，具体该如何管理、工资奖金如何发放、如何监督又成为新的问题。笔者重点谈一谈财务人员的薪金设计。
财务人员必须明确自身角色
一般来说，财务人员本身不具备溢价功能，也就是不会像业务人员那样能帮着老板赚钱，但与业务人员有区别的是，财务人员需要一定的专业技能，例如帐目建立及管理、票据管理、数据统计及分析、银行对接业务等等，甚至在一些特定的岗位上还需要会计证之类的相关资格证书。
财务部门属于后勤部门，是为销售部门和管理层服务的部门。在很多公司里，财务人员对管理层的服务意识和态度还是不错的，老板要个资料和数据，很快就能报上来。不过，这仅仅只是对管理层，但对销售部门恐怕就没那么客气了。受一些传统思路的影响，许多财务人员并没有把自己定位为后勤服务人员，而将自己看成是管理者——拥有对报销票据费用进行审核权力的管理者。所以，财务人员对销售业务人员的态度也就生硬些了，总觉得业务人员很麻烦，不按照公司的制度和流程办事，尽出乱子。而业务人员觉得财务人员太死板，体会不到业务人员在外面的辛苦。归根结底，矛盾的症结在于老板没有明确财务人员的职能。
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因此，在进行财务人员的薪金体系设计前，经销商老板首先要给财务人员明确职能：财务部门属于后勤服务部门，财务人员定位为内部服务人员。在合理的范畴内，对业务人员提供应有的支持和服务，对一些不合理的费用和虚假票据，要坚决抵制和上报。
具体来说，财务人员得承担以下职能：保持对业务人员的财务知识培训和咨询，为业务人员提供财务方面的工具手册和指导意见；按照相关规定处理单据及费用报销；确保公司的财务安全，监督各类在外应收帐款，及时提醒督促业务人员的收取工作；不断地为公司节约成本；不断优化公司内部的财务规章和流程，实现与业务体系的有效对接；不断增进对业务工作的了解，要让财务人员知道，他们的工资都是业务人员流汗水挣回来的。
可行性建议
在岗位设置和薪金设置方面，可参考以下几方面：
——财务人员的岗位设置。把财务人员分为专业型财务人员和服务型财务人员。专业型财务人员只负责做帐、与税务管理部门对接等，而不直接面对业务人员，其考核完全可以量化。这类财务人员由老板直接管理。服务型财务人员则是直接应对业务人员的，负责具体的回款、开票、单据处理等工作。
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——薪金结构。在薪金结构方面，要考虑到财务人员与业务人员的区别。业务人员的薪金设计要起到激励作用，而财务人员的薪金设计则要突出保障作用，使得财务人员有稳定感，才有心绪对业务人员开展服务工作。笔者建议，基本工资可设置为占全部收入的70%，浮动奖金的为30%。
——基本工资的基数。财务人员的工作封闭性较强，与其他公司财务人员比较工资水平的机率较低，但在公司内部，自然会经常与业务人员比较收入状况。但是，业务人员的浮动奖金收入虽然较高，但可变性强。从性格角度考虑，财务人员反而较能接受那种相对稳定的工资收入。所以，财务人员基本工资的数额控制在业务人员基本工资的1.5倍较为合适。
——浮动奖金。为了督促财务人员做好本职工作，工资结构设置里要有一定的浮动奖金成份。财务人员不直接产生绩效，尤其是服务型财务人员。所以，服务型财务人员的考核标准主要是以业务人员的满意度作为标尺。财务人员针对业务人员的服务态度和质量决定了其浮动奖金的状况，而非当月的销售业绩或是利润状况之类。
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——人员考核。专业型财务人员主要面对老板，考核方面直接由老板来决定。而服务型财务人员则要同时面对老板、业务人员和外部客户，其考核也得由这三方面来决定。业务人员每月要给相关的服务型财务人员进行评分(可采取无记名投票的形式来进行)，同时，每月抽取几位客户对财务人员进行评分。最后，老板再根据自己的判断，加上业务人员及客户的评分，综合设定服务型财务人员的奖金以及职务调整状况。
——内部服务的细节。财务人员经常抱怨业务人员不遵守财务纪律，票据的张贴不规范，不按照既定的流程报销。其实，在这个问题上，财务人员自己也是有责任的，作为后勤服务人员，财务人员完全有义务来培训业务人员如何正确地填写报销单据，还得把相关的报销单据制作成样表，供业务人员参照填写。同时，关于报销流程，财务人员也得把相关的流程表以图形的形式制作出来，直观地展现给员工，绝不能简单地把报销单据直接退回给业务人员了事。这些工作能否做到位也是考核财务人员的标尺所在。
总而言之，财务人员的工作态度会影响到业务人员的情绪，业务人员的情绪将直接影响到其工作积极性；同时，财务人员的服务状况又会直接影响业务人员的工作效能。若是财务人员的工作态度和服务质量问题不能很好地解决，将会导致财务人员与业务人员之间的摩擦和冲突，从而出现内耗，导致绩效的下降和成本的增加，解决这一问题的重点措施就是通过调整财务人员的薪金设计来实现。, http://www.100md.com(潘文富)
财务人员必须明确自身角色
一般来说，财务人员本身不具备溢价功能，也就是不会像业务人员那样能帮着老板赚钱，但与业务人员有区别的是，财务人员需要一定的专业技能，例如帐目建立及管理、票据管理、数据统计及分析、银行对接业务等等，甚至在一些特定的岗位上还需要会计证之类的相关资格证书。
财务部门属于后勤部门，是为销售部门和管理层服务的部门。在很多公司里，财务人员对管理层的服务意识和态度还是不错的，老板要个资料和数据，很快就能报上来。不过，这仅仅只是对管理层，但对销售部门恐怕就没那么客气了。受一些传统思路的影响，许多财务人员并没有把自己定位为后勤服务人员，而将自己看成是管理者——拥有对报销票据费用进行审核权力的管理者。所以，财务人员对销售业务人员的态度也就生硬些了，总觉得业务人员很麻烦，不按照公司的制度和流程办事，尽出乱子。而业务人员觉得财务人员太死板，体会不到业务人员在外面的辛苦。归根结底，矛盾的症结在于老板没有明确财务人员的职能。
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因此，在进行财务人员的薪金体系设计前，经销商老板首先要给财务人员明确职能：财务部门属于后勤服务部门，财务人员定位为内部服务人员。在合理的范畴内，对业务人员提供应有的支持和服务，对一些不合理的费用和虚假票据，要坚决抵制和上报。
具体来说，财务人员得承担以下职能：保持对业务人员的财务知识培训和咨询，为业务人员提供财务方面的工具手册和指导意见；按照相关规定处理单据及费用报销；确保公司的财务安全，监督各类在外应收帐款，及时提醒督促业务人员的收取工作；不断地为公司节约成本；不断优化公司内部的财务规章和流程，实现与业务体系的有效对接；不断增进对业务工作的了解，要让财务人员知道，他们的工资都是业务人员流汗水挣回来的。
可行性建议
在岗位设置和薪金设置方面，可参考以下几方面：
——财务人员的岗位设置。把财务人员分为专业型财务人员和服务型财务人员。专业型财务人员只负责做帐、与税务管理部门对接等，而不直接面对业务人员，其考核完全可以量化。这类财务人员由老板直接管理。服务型财务人员则是直接应对业务人员的，负责具体的回款、开票、单据处理等工作。
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——薪金结构。在薪金结构方面，要考虑到财务人员与业务人员的区别。业务人员的薪金设计要起到激励作用，而财务人员的薪金设计则要突出保障作用，使得财务人员有稳定感，才有心绪对业务人员开展服务工作。笔者建议，基本工资可设置为占全部收入的70%，浮动奖金的为30%。
——基本工资的基数。财务人员的工作封闭性较强，与其他公司财务人员比较工资水平的机率较低，但在公司内部，自然会经常与业务人员比较收入状况。但是，业务人员的浮动奖金收入虽然较高，但可变性强。从性格角度考虑，财务人员反而较能接受那种相对稳定的工资收入。所以，财务人员基本工资的数额控制在业务人员基本工资的1.5倍较为合适。
——浮动奖金。为了督促财务人员做好本职工作，工资结构设置里要有一定的浮动奖金成份。财务人员不直接产生绩效，尤其是服务型财务人员。所以，服务型财务人员的考核标准主要是以业务人员的满意度作为标尺。财务人员针对业务人员的服务态度和质量决定了其浮动奖金的状况，而非当月的销售业绩或是利润状况之类。
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——人员考核。专业型财务人员主要面对老板，考核方面直接由老板来决定。而服务型财务人员则要同时面对老板、业务人员和外部客户，其考核也得由这三方面来决定。业务人员每月要给相关的服务型财务人员进行评分(可采取无记名投票的形式来进行)，同时，每月抽取几位客户对财务人员进行评分。最后，老板再根据自己的判断，加上业务人员及客户的评分，综合设定服务型财务人员的奖金以及职务调整状况。
——内部服务的细节。财务人员经常抱怨业务人员不遵守财务纪律，票据的张贴不规范，不按照既定的流程报销。其实，在这个问题上，财务人员自己也是有责任的，作为后勤服务人员，财务人员完全有义务来培训业务人员如何正确地填写报销单据，还得把相关的报销单据制作成样表，供业务人员参照填写。同时，关于报销流程，财务人员也得把相关的流程表以图形的形式制作出来，直观地展现给员工，绝不能简单地把报销单据直接退回给业务人员了事。这些工作能否做到位也是考核财务人员的标尺所在。
总而言之，财务人员的工作态度会影响到业务人员的情绪，业务人员的情绪将直接影响到其工作积极性；同时，财务人员的服务状况又会直接影响业务人员的工作效能。若是财务人员的工作态度和服务质量问题不能很好地解决，将会导致财务人员与业务人员之间的摩擦和冲突，从而出现内耗，导致绩效的下降和成本的增加，解决这一问题的重点措施就是通过调整财务人员的薪金设计来实现。, http://www.100md.com(潘文富)