信息化武装医药营销
国内的信息化成就了一批新兴的IT企业，在市场上建立了一套新秩序。就医药行业而言，其整个行业的动荡与波折只会比IT行业更为激烈，政策动中还有动，市场变中还有变。整个行业企业数量多而散，规模效益较小；多业态在同一个企业中共存，竞争力分散。规模化、专业化是一个不变的趋势，在今后几年里只会越来越明显地体现。我国加入WTO以后，药业大腕纷纷进入中国，销售额逐年上涨。同时，医药行业本来就是一个“曲高和寡”的高端行业，研发成本之高，渠道建设之难，比IT行业有过之而无不及。在近两年的药价下调过程中，制药企业也好，流通企业也好，压力空前。
竞争获胜的四个关键
降成本 无论是100人的公司，还是1000 人的公司，老板每天都要关注运营成本，看还能不能降，因为药品降价已历数十次，而在医药招投标中，每一轮都有企业退出。价格之争反映在企业内部，就是降低成本，为企业保证足够的利润空间。在这样的情形之下参与市场竞争，对一个负责生产和物流的高层来讲，并非易事。
, 百拇医药
增产值 产值是一个神奇的东西，没有兵怎么有人去前线冲锋，可是人多了，销售额怎么增加呢？这有两层含义。第一个层面，单个人的产出是不是能复制？比如企业有100个员工的时候收入100块钱，每个员工的产值就是1块钱。现在增加了100个人，市场能收200块钱吗？第二个层面，是人均产出能不能提高？比如老板们算出现在每个员工的产值是1块钱，如果他们给高管们下达一个任务，要求员工人均产值增加10%，那么100个人就能收入110块钱。
争创新 新药研发投入之多，风险之大，众人皆知。一般来说，开发成功一个新药在上世纪70年代需要1.52亿美元，80年代需要2.5亿美元，90年代需33.5亿美元。假若其中某一细节出问题就有功亏一篑的危险。据目前统计数据，新药研究和开发的成功率美国为1 /5000，日本为1/4000。竞争的活力来自创新这是无庸置疑的，可怎么创新？大部分制药企业在GMP改造过程中都进行了不同程度的产能扩充。很多企业为了解决新增的产能，选择仿制这一“投入少、周期短”的捷径。最终带来的只有同一品种的制药企业数量不断增多，同质化严重，接下来就拼价格，恶性竞争进一步压缩了行业的盈利空间。
, 百拇医药
保质量 有消息称，未来医药市场将实行医药分业。药剂师的出现使整个药品销售都会受到较大的冲击。药品安全越来越重要，国家对OTC药品的管制也不断提升。
用信息化武装竞争力
做到了上面讲的四个方面，企业就能在市场竞争中胜出吗？竞争就是创造不能被取代的位置。这个不能被取代，是由谁来定的呢？以上四点是如何利用信息化的平台武装起来，让老板们运筹帷幄，挥之自如的呢？
举一个例子，比如说某个人感冒了，在药店里有不同公司生产的不同的药品，让这个人去看说明书，产品功效基本相近。那么这个人会如何决策呢？促销员对他(她)讲，某个药品挺有效果的，我推荐给你，这个人可能就购买了，这是促销员促销的效果；也有一种可能，这个客户讲，我没听说过这个牌子，还有没有别的？促销员只能再介绍，这是产品品牌的效果；还有一种情况，客户听了后说，我不想你推荐，我要某某药，这是老客户对产品忠诚度的效果；客户听了可能还会说，这个产品太贵，你给我换个便宜些的，这是出于成本的考虑……
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制药企业可能花了很多时间去搞研发，又组织人力精心采购，组织生产，还建立了渠道，通过流通，将产品推进了药店。要把这个过程组织好，必须有市场，有销售，招促销员，还得培训和提高他们的专业技能，还要花钱去分析了解各个市场的特征……可是到了最终客户那里，他们并不关心前边的工作，只关心买还是不买这个产品。
竞争就在于这一瞬间和这一瞬间的累积。从头来看，研发的管理要求非常精细，对市场有把握，对产品功能有保障。
到采购的时候，如何选择合适和优秀的供应商是一个值得细推的问题。如果是集团，集中采购还是分散采购，这中间会有成本的考虑，会有适用性与灵活性的考虑；是招投标还是借鉴政府采购摸索出来的协议采购，这中间也会有成本的考虑、质量的考虑等等；采购来的产品如何保证质量，需要考虑的是GMP的要求与企业采购、生产、库存管理流程的要求……这对应的是采购管理，是ERP中的一部分。有的时候，要把它放大，比如像沃尔玛这种企业，对采购管理的要求非常高，必须有SCM，只有把供应商纳入到自己的体系里来，才能完成这一环节的竞争占优。
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组织生产的时候，计划的科学性是如何考虑的，它会涉及到多个工厂、多个库房、多个生产部门、前端的销售部门之间的协调；定了计划后，会有物料需求，在这个过程中，在单一企业，对单一品种是简单的，如果企业发展到有几百个品种，有几十个工厂，该如何计算呢？到了生产的具体环节，能否切分出各种成本，比如是能源动力成本还是设备折旧成本，在工序间的配合上是否能压缩时间与成本，这里有MRP，有车间作业管理，有成本管理，是ERP中的一部分。有的企业对计划格外看重，会单独上一个精细计划管理。
而到了物流环节，如何减少库存又保证销售；如何才能持续跟踪了解市场上的药品是不是已经销售出去；近效期的药品需要格外关注，由谁来收集、谁来保证数据的真实性；如果有第三方物流，这个环节是如何与企业自身的信息相一致的，如何保证外包业务人员能够精细地完成工作，配合企业运作，这是物流管理，还包含着第三方门户的集成。
销售环节，更是重中之重。如市场的促销费用花在哪、销售人员的时间分配、订单管理、订单分析、业绩保证等等。开发一个陌生市场，为什么有的企业花费多，有的花费少？如果企业发展到了一定规模，以目前中药原材料出口的势头，还会有所增长，在开拓国际业务时，又需求怎样的投入与管理呢？这里就有个客户关系管理与电子商务平台的概念。
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可以说，管理的力量是由无数细节积累与支撑起来的。
不去做持续的业务流程优化，不依靠IT平台，不考虑两者的结合，有许多细节都是无法探究的，无法去梳理的。就像一支作战的队伍，如将军是成吉思汗，他有很多的万夫长、千夫长、百夫长，把他的指挥命令传达到位，执行到位。在企业管理中，可以用ERP来梳理企业内部的供应链、生产等环节；可以用HR帮助“将军”找到最合适的人做最合适的事情，帮助能力强的人升职；可以是OA，帮助公文与政令畅通；可以是KM，帮助队伍沉淀属于自己的特色文化与知识……
1.医药企业准备好了吗
当医药企业想向信息化的方向进军时，要直面许多基础的问题。比如信息化管理机制陈旧。大家都觉得自己被众多硬件、软件围绕，怎么可能有这样的问题呢？比如有一个拥有上百家连锁药店的企业，有的远在海南，有的远在新疆，总经理如果想知道各药店每天的营业额，想知道各店之间的对比分析，如果有一家销量高了，总经理能知道为什么高了，是不是正常的。比如配送中心与计算机系统不健全，采用配送中心外包物流的企业有很多，这些企业的销售人员如何快速了解自己下的订单现在处理到哪个环节，配送中心由谁负责，他们是新人还是处理业务的高手，“魔鬼”总是藏在细节中，这些因素就决定了各家企业在运用信息化时的效果。
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对已经开始信息化道路的企业来说，往往又会看到IT人员比较缺乏的情况。一个好的IT人员不只是技术上要优秀，更要在业务上优秀。应该说，作为企业的一个重要支持部门，IT部门对企业各流程的处理、在IT系统中实现与运转应该比其他部门熟悉。但医药行业的特殊性，决定了一个好的技术人员熟悉业务时需要花较长的时间，等这个人锻炼出来了，稍不留意，这个好不容易培养起来的人又被其他企业重金挖走。缺乏有效的业务管理系统也是一个比较突出的问题，表现在缺乏系统规划与设计，在设计系统的时候往往从局部出发，一旦想把几个系统整合起来，却发现系统的融合是一个非常大的问题。
还有很多企业都在搞选型，一年不行就两年；有的两年还不行，那就在手工环境下耗着吧。结果往往有很多企业在选择系统的时候，重表面轻内核，重产品轻实施，重产品初期运行轻维护和服务。更多地考虑系统能帮我做哪些事情，很少考虑系统是否具有潜力。很多系统使用两三年以后就要替换，替换其实不只是一个软件成本的问题，而是整个企业成本的问题。将三年的数据转到另外一个系统里面去，这是一个非常困难的事情。
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2.医药企业应该如何走
笔者通过对国内外医药行业的信息化研究和分析，认为现有医药行业信息化主要分三步进行：
信息化改造阶段。这个阶段应该把成本降低，保证系统由手工转向机器运作，企业进入一个局域网或者远程网，实现财务信息化和物流信息化。明确当天的库存是多少、销售是多少。这个阶段是信息化中一个比较重要的基础阶段，通过财务与物流信息化，在财务业务一体化方面进行了有益的尝试，将业务与财务打通，并为企业培养第一批懂IT、明业务的人。在这个阶段要注意不要贪多贪广，一步跨度过大通常是危险的。
由部门管理向流程管理进化。主要完成由部门管理向流程管理进化，业务范围可以扩大一些，比如涉及到生产、人事等方面，进行流程化的管理。在这个阶段，可以通盘考虑业务流程，企业在这个阶段也常常遇到一个问题，发现上了IT后出现很多问题，应该说这些问题大多数来源于业务本身，原来没有一个统一的口径与平台，放在同一个平台上，对业务的要求，尤其是对流程上的要求就严格起来。
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由企业内部信息化转变成全面的电子商务。由企业内部信息化转变成全面的电子商务，系统开始外扩，比如可以在网上与供应商进行系统对接，在网下可以对客户进行CRM管理，这样可以开展网上交易活动。
在建设信息化的过程中，旧制度、旧秩序被破坏与重组，新制度、新秩序在优化与确立中。有很多时候，流程比产品更为重要，人比流程更为重要。医药企业的信息化有着自身鲜明的特色，隐藏在信息化这一过程中并最终构建支持企业竞争、形成核心竞争力的是更为复杂的管理问题，决非选了型，上了软件就等同于信息化。
事实上，业务的健康运转和赢利要求有数以百计的系统、应用程序、服务等发挥出最佳性能。然而，各个企业都努力在越来越复杂的环境中用较少的资源做更多的工作。他们必须快速、准确并按预算执行任务。并且，他们没有时间翻修整个IT基础设施以满足业务日益变化的需要。美国著名的图灵奖获得者布鲁克斯博士曾在他的《人月神话》一书中提出了一个迄今为止尚未打破的著名论断：“没有一种单纯的技术或管理上的进步，能够独立地承诺在10年内大幅度地提高软件的生产率、可靠性和简洁性。”
“当医药企业向信息化进军时，要直面许多基础问题。比如信息化管理机制陈旧。大家都觉得自己被众多硬件、软件围绕，怎么可能有这样的问题呢？比如有一个拥有上百家连锁药店的企业，有的远在海南，有的远在新疆，总经理想知道各药店每天的营业额，想知道各店之间的对比分析，如果有一家销量提高了，总经理想知道为什么提高了，是不是正常的。比如配送中心与计算机系统不健全，采用配送中心外包物流的企业有很多，这些企业的销售人员如何快速了解自己下的订单现在处理到哪个环节……这些因素就决定了各家企业在运用信息化时的效果。”, 百拇医药(张萍)
竞争获胜的四个关键
降成本 无论是100人的公司，还是1000 人的公司，老板每天都要关注运营成本，看还能不能降，因为药品降价已历数十次，而在医药招投标中，每一轮都有企业退出。价格之争反映在企业内部，就是降低成本，为企业保证足够的利润空间。在这样的情形之下参与市场竞争，对一个负责生产和物流的高层来讲，并非易事。
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增产值 产值是一个神奇的东西，没有兵怎么有人去前线冲锋，可是人多了，销售额怎么增加呢？这有两层含义。第一个层面，单个人的产出是不是能复制？比如企业有100个员工的时候收入100块钱，每个员工的产值就是1块钱。现在增加了100个人，市场能收200块钱吗？第二个层面，是人均产出能不能提高？比如老板们算出现在每个员工的产值是1块钱，如果他们给高管们下达一个任务，要求员工人均产值增加10%，那么100个人就能收入110块钱。
争创新 新药研发投入之多，风险之大，众人皆知。一般来说，开发成功一个新药在上世纪70年代需要1.52亿美元，80年代需要2.5亿美元，90年代需33.5亿美元。假若其中某一细节出问题就有功亏一篑的危险。据目前统计数据，新药研究和开发的成功率美国为1 /5000，日本为1/4000。竞争的活力来自创新这是无庸置疑的，可怎么创新？大部分制药企业在GMP改造过程中都进行了不同程度的产能扩充。很多企业为了解决新增的产能，选择仿制这一“投入少、周期短”的捷径。最终带来的只有同一品种的制药企业数量不断增多，同质化严重，接下来就拼价格，恶性竞争进一步压缩了行业的盈利空间。
, 百拇医药
保质量 有消息称，未来医药市场将实行医药分业。药剂师的出现使整个药品销售都会受到较大的冲击。药品安全越来越重要，国家对OTC药品的管制也不断提升。
用信息化武装竞争力
做到了上面讲的四个方面，企业就能在市场竞争中胜出吗？竞争就是创造不能被取代的位置。这个不能被取代，是由谁来定的呢？以上四点是如何利用信息化的平台武装起来，让老板们运筹帷幄，挥之自如的呢？
举一个例子，比如说某个人感冒了，在药店里有不同公司生产的不同的药品，让这个人去看说明书，产品功效基本相近。那么这个人会如何决策呢？促销员对他(她)讲，某个药品挺有效果的，我推荐给你，这个人可能就购买了，这是促销员促销的效果；也有一种可能，这个客户讲，我没听说过这个牌子，还有没有别的？促销员只能再介绍，这是产品品牌的效果；还有一种情况，客户听了后说，我不想你推荐，我要某某药，这是老客户对产品忠诚度的效果；客户听了可能还会说，这个产品太贵，你给我换个便宜些的，这是出于成本的考虑……
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制药企业可能花了很多时间去搞研发，又组织人力精心采购，组织生产，还建立了渠道，通过流通，将产品推进了药店。要把这个过程组织好，必须有市场，有销售，招促销员，还得培训和提高他们的专业技能，还要花钱去分析了解各个市场的特征……可是到了最终客户那里，他们并不关心前边的工作，只关心买还是不买这个产品。
竞争就在于这一瞬间和这一瞬间的累积。从头来看，研发的管理要求非常精细，对市场有把握，对产品功能有保障。
到采购的时候，如何选择合适和优秀的供应商是一个值得细推的问题。如果是集团，集中采购还是分散采购，这中间会有成本的考虑，会有适用性与灵活性的考虑；是招投标还是借鉴政府采购摸索出来的协议采购，这中间也会有成本的考虑、质量的考虑等等；采购来的产品如何保证质量，需要考虑的是GMP的要求与企业采购、生产、库存管理流程的要求……这对应的是采购管理，是ERP中的一部分。有的时候，要把它放大，比如像沃尔玛这种企业，对采购管理的要求非常高，必须有SCM，只有把供应商纳入到自己的体系里来，才能完成这一环节的竞争占优。
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组织生产的时候，计划的科学性是如何考虑的，它会涉及到多个工厂、多个库房、多个生产部门、前端的销售部门之间的协调；定了计划后，会有物料需求，在这个过程中，在单一企业，对单一品种是简单的，如果企业发展到有几百个品种，有几十个工厂，该如何计算呢？到了生产的具体环节，能否切分出各种成本，比如是能源动力成本还是设备折旧成本，在工序间的配合上是否能压缩时间与成本，这里有MRP，有车间作业管理，有成本管理，是ERP中的一部分。有的企业对计划格外看重，会单独上一个精细计划管理。
而到了物流环节，如何减少库存又保证销售；如何才能持续跟踪了解市场上的药品是不是已经销售出去；近效期的药品需要格外关注，由谁来收集、谁来保证数据的真实性；如果有第三方物流，这个环节是如何与企业自身的信息相一致的，如何保证外包业务人员能够精细地完成工作，配合企业运作，这是物流管理，还包含着第三方门户的集成。
销售环节，更是重中之重。如市场的促销费用花在哪、销售人员的时间分配、订单管理、订单分析、业绩保证等等。开发一个陌生市场，为什么有的企业花费多，有的花费少？如果企业发展到了一定规模，以目前中药原材料出口的势头，还会有所增长，在开拓国际业务时，又需求怎样的投入与管理呢？这里就有个客户关系管理与电子商务平台的概念。
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不去做持续的业务流程优化，不依靠IT平台，不考虑两者的结合，有许多细节都是无法探究的，无法去梳理的。就像一支作战的队伍，如将军是成吉思汗，他有很多的万夫长、千夫长、百夫长，把他的指挥命令传达到位，执行到位。在企业管理中，可以用ERP来梳理企业内部的供应链、生产等环节；可以用HR帮助“将军”找到最合适的人做最合适的事情，帮助能力强的人升职；可以是OA，帮助公文与政令畅通；可以是KM，帮助队伍沉淀属于自己的特色文化与知识……
1.医药企业准备好了吗
当医药企业想向信息化的方向进军时，要直面许多基础的问题。比如信息化管理机制陈旧。大家都觉得自己被众多硬件、软件围绕，怎么可能有这样的问题呢？比如有一个拥有上百家连锁药店的企业，有的远在海南，有的远在新疆，总经理如果想知道各药店每天的营业额，想知道各店之间的对比分析，如果有一家销量高了，总经理能知道为什么高了，是不是正常的。比如配送中心与计算机系统不健全，采用配送中心外包物流的企业有很多，这些企业的销售人员如何快速了解自己下的订单现在处理到哪个环节，配送中心由谁负责，他们是新人还是处理业务的高手，“魔鬼”总是藏在细节中，这些因素就决定了各家企业在运用信息化时的效果。
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对已经开始信息化道路的企业来说，往往又会看到IT人员比较缺乏的情况。一个好的IT人员不只是技术上要优秀，更要在业务上优秀。应该说，作为企业的一个重要支持部门，IT部门对企业各流程的处理、在IT系统中实现与运转应该比其他部门熟悉。但医药行业的特殊性，决定了一个好的技术人员熟悉业务时需要花较长的时间，等这个人锻炼出来了，稍不留意，这个好不容易培养起来的人又被其他企业重金挖走。缺乏有效的业务管理系统也是一个比较突出的问题，表现在缺乏系统规划与设计，在设计系统的时候往往从局部出发，一旦想把几个系统整合起来，却发现系统的融合是一个非常大的问题。
还有很多企业都在搞选型，一年不行就两年；有的两年还不行，那就在手工环境下耗着吧。结果往往有很多企业在选择系统的时候，重表面轻内核，重产品轻实施，重产品初期运行轻维护和服务。更多地考虑系统能帮我做哪些事情，很少考虑系统是否具有潜力。很多系统使用两三年以后就要替换，替换其实不只是一个软件成本的问题，而是整个企业成本的问题。将三年的数据转到另外一个系统里面去，这是一个非常困难的事情。
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2.医药企业应该如何走
笔者通过对国内外医药行业的信息化研究和分析，认为现有医药行业信息化主要分三步进行：
信息化改造阶段。这个阶段应该把成本降低，保证系统由手工转向机器运作，企业进入一个局域网或者远程网，实现财务信息化和物流信息化。明确当天的库存是多少、销售是多少。这个阶段是信息化中一个比较重要的基础阶段，通过财务与物流信息化，在财务业务一体化方面进行了有益的尝试，将业务与财务打通，并为企业培养第一批懂IT、明业务的人。在这个阶段要注意不要贪多贪广，一步跨度过大通常是危险的。
由部门管理向流程管理进化。主要完成由部门管理向流程管理进化，业务范围可以扩大一些，比如涉及到生产、人事等方面，进行流程化的管理。在这个阶段，可以通盘考虑业务流程，企业在这个阶段也常常遇到一个问题，发现上了IT后出现很多问题，应该说这些问题大多数来源于业务本身，原来没有一个统一的口径与平台，放在同一个平台上，对业务的要求，尤其是对流程上的要求就严格起来。
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由企业内部信息化转变成全面的电子商务。由企业内部信息化转变成全面的电子商务，系统开始外扩，比如可以在网上与供应商进行系统对接，在网下可以对客户进行CRM管理，这样可以开展网上交易活动。
在建设信息化的过程中，旧制度、旧秩序被破坏与重组，新制度、新秩序在优化与确立中。有很多时候，流程比产品更为重要，人比流程更为重要。医药企业的信息化有着自身鲜明的特色，隐藏在信息化这一过程中并最终构建支持企业竞争、形成核心竞争力的是更为复杂的管理问题，决非选了型，上了软件就等同于信息化。
事实上，业务的健康运转和赢利要求有数以百计的系统、应用程序、服务等发挥出最佳性能。然而，各个企业都努力在越来越复杂的环境中用较少的资源做更多的工作。他们必须快速、准确并按预算执行任务。并且，他们没有时间翻修整个IT基础设施以满足业务日益变化的需要。美国著名的图灵奖获得者布鲁克斯博士曾在他的《人月神话》一书中提出了一个迄今为止尚未打破的著名论断：“没有一种单纯的技术或管理上的进步，能够独立地承诺在10年内大幅度地提高软件的生产率、可靠性和简洁性。”
“当医药企业向信息化进军时，要直面许多基础问题。比如信息化管理机制陈旧。大家都觉得自己被众多硬件、软件围绕，怎么可能有这样的问题呢？比如有一个拥有上百家连锁药店的企业，有的远在海南，有的远在新疆，总经理想知道各药店每天的营业额，想知道各店之间的对比分析，如果有一家销量提高了，总经理想知道为什么提高了，是不是正常的。比如配送中心与计算机系统不健全，采用配送中心外包物流的企业有很多，这些企业的销售人员如何快速了解自己下的订单现在处理到哪个环节……这些因素就决定了各家企业在运用信息化时的效果。”, 百拇医药(张萍)