市场开拓不可操之过急
9月初，“第三终端系列营销故事”完结。该系列故事结束后，文章作者再次下一线进行了实地调研，以更加真实的笔触继续为读者展现第三终端市场上的企业实战案例。
个案SHOW
E公司，2005年的销售额约3000万元，具有良好的中药提取能力，拥有约20个普药品种(含不同品规)。借助新农合的契机，E公司于2005年建立了第三终端推广队伍，欲改变产品以物流为主的营销模式，重新规划产品策略，并开拓了两个省级试点市场，每个省级市场配备终端推广人员近百人。
其中，试点市场A有物流销售基础，试点市场B无市场基础，到2006年，两个试点市场都有了良好的开端，然而发展到2007年时，试点市场A回归原有的物流营销模式，销售严重萎缩，不足上年同期销售额的一半，试点市场B的销售也有下滑迹象。
尔后，在对E公司的案例跟进过程中，笔者了解到更多的细节：(1)该公司3年内更换营销总监共计4次，任职最久的营销总监也呆不够一年，最“短命”的营销总监任职时间不足4个月；(2)年度营销方案曾几易其稿，执行过程中频繁更改；(3)中层管理人员和销售人员流动过大；(4)核心产品曾一度提价。
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分析
从第三终端市场的整体发展趋势来看，由于城市社区和农村利好政策的推行，第三终端的用药需求得到强化。但第三终端的市场特性，决定了企业必须进行长期的耕耘，不可能在较短时期内获得可观的回报，因此，要在第三终端实现良性发展，企业决策者必须有长远的眼光。
而营销总监是市场开拓的核心人物，是市场操作成败的关键，更是实现企业愿景的职业操盘手，还是领导层与执行层之间沟通的桥梁。按常规，频繁更换营销总监，一般都是迫不得已而为之的，但这在E公司似乎却是很平常的，这充分暴露了企业决策者用人方式的不成熟，容易与职业经理人“一见钟情”，但情意却不长久。中层销售管理人员是企业业务发展的骨干力量，中层管理层的流失，等同于企业资源的流失，会从根本上影响营销团队的稳定性。销售人员虽然允许一定比例的人员流动，利于保持营销团队的强劲战斗力，但流动性过大同样会造成人力成本的增加、团队凝聚力减弱等不良影响。
谈及营销方案的实施时企业须注意，营销方案具有前瞻性、指导性、可控性和实践性，频繁改变营销策略，直接结果就是彻底破坏了营销的根本目标所指，出现销售政策、人员管理和市场“三混乱”的局面，最终导致营销团队对方案的质疑，进而导致方案执行力的弱化。
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除此之外，核心品种是企业赖以生存的根基，核心品种的定位策略、价格策略和推广策略必须遵循目标市场的游戏规则，慎重行事。可以根据市场需要进行适度、合理的调整，但调整幅度不宜过大。经过了解，E公司的核心产品提价幅度比较大，没有遵循营销规律，甚至有违反国家价格政策的嫌疑，不但不能起到拓展市场的效果，反而让竞争对手趁虚而入，实在是一个欠理智的决策，同时也降低了商业合作伙伴对自己的信任度。
综合来讲，E公司的经营方法操之过急，决策失误。可以分别从两个试点市场销售的萎缩情况进行分析。
试点市场A有一定的物流销售基础，不能单纯地以更换包装或者提高价格的策略简单操作，虽然这种策略能为市场推广提供操作空间，但不一定能得到渠道的支持。笔者建议，对于一个已有物流基础的市场，企业要做出营销思路的调整，必须循序渐进。
首先，应正确评估市场接受度，通过推广队伍的终端沟通，进行终端形象包装宣传及产品推广，实现销售业绩的再提升，增强经销商的信心，在顺水推舟的作用力下确保核心产品的稳步成长。
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再说试点市场B。这个市场虽然不受原有销售网络的影响，在空白地带轻装上阵，但面临不小的竞争压力。由于营销政策频繁变动，尤其是营销管理层的不稳定，不但造成了整个营销团队的动摇，还直接导致了区域市场的萎缩。
一般而言，一名职业经理人要真正融入一家企业，可能需要半年到一年左右的时间，然而，从E公司的情况看，企业决策者似乎在人才的任用问题上心态有些浮躁。这种浮躁心态会影响甚至制约职业经理人能力的发挥，进而引发团队连锁反应。笔者建议，企业决策者在用人观念上需要慎重，将充分的信任建立在企业与职业经理人之间的相互了解基础上，真正贯彻以人为本的经营理念。
未来的第三终端，无疑将承载更多企业发展的新愿景，但在实践中，一定要遵循市场发展规律，不可急功近利，必须结合企业自身特点，做好风险评估和市场调研，建立训练有素的核心销售团队，在第三终端收获丰硕的果实!, 百拇医药(谢高峰)
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E公司，2005年的销售额约3000万元，具有良好的中药提取能力，拥有约20个普药品种(含不同品规)。借助新农合的契机，E公司于2005年建立了第三终端推广队伍，欲改变产品以物流为主的营销模式，重新规划产品策略，并开拓了两个省级试点市场，每个省级市场配备终端推广人员近百人。
其中，试点市场A有物流销售基础，试点市场B无市场基础，到2006年，两个试点市场都有了良好的开端，然而发展到2007年时，试点市场A回归原有的物流营销模式，销售严重萎缩，不足上年同期销售额的一半，试点市场B的销售也有下滑迹象。
尔后，在对E公司的案例跟进过程中，笔者了解到更多的细节：(1)该公司3年内更换营销总监共计4次，任职最久的营销总监也呆不够一年，最“短命”的营销总监任职时间不足4个月；(2)年度营销方案曾几易其稿，执行过程中频繁更改；(3)中层管理人员和销售人员流动过大；(4)核心产品曾一度提价。
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从第三终端市场的整体发展趋势来看，由于城市社区和农村利好政策的推行，第三终端的用药需求得到强化。但第三终端的市场特性，决定了企业必须进行长期的耕耘，不可能在较短时期内获得可观的回报，因此，要在第三终端实现良性发展，企业决策者必须有长远的眼光。
而营销总监是市场开拓的核心人物，是市场操作成败的关键，更是实现企业愿景的职业操盘手，还是领导层与执行层之间沟通的桥梁。按常规，频繁更换营销总监，一般都是迫不得已而为之的，但这在E公司似乎却是很平常的，这充分暴露了企业决策者用人方式的不成熟，容易与职业经理人“一见钟情”，但情意却不长久。中层销售管理人员是企业业务发展的骨干力量，中层管理层的流失，等同于企业资源的流失，会从根本上影响营销团队的稳定性。销售人员虽然允许一定比例的人员流动，利于保持营销团队的强劲战斗力，但流动性过大同样会造成人力成本的增加、团队凝聚力减弱等不良影响。
谈及营销方案的实施时企业须注意，营销方案具有前瞻性、指导性、可控性和实践性，频繁改变营销策略，直接结果就是彻底破坏了营销的根本目标所指，出现销售政策、人员管理和市场“三混乱”的局面，最终导致营销团队对方案的质疑，进而导致方案执行力的弱化。
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综合来讲，E公司的经营方法操之过急，决策失误。可以分别从两个试点市场销售的萎缩情况进行分析。
试点市场A有一定的物流销售基础，不能单纯地以更换包装或者提高价格的策略简单操作，虽然这种策略能为市场推广提供操作空间，但不一定能得到渠道的支持。笔者建议，对于一个已有物流基础的市场，企业要做出营销思路的调整，必须循序渐进。
首先，应正确评估市场接受度，通过推广队伍的终端沟通，进行终端形象包装宣传及产品推广，实现销售业绩的再提升，增强经销商的信心，在顺水推舟的作用力下确保核心产品的稳步成长。
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再说试点市场B。这个市场虽然不受原有销售网络的影响，在空白地带轻装上阵，但面临不小的竞争压力。由于营销政策频繁变动，尤其是营销管理层的不稳定，不但造成了整个营销团队的动摇，还直接导致了区域市场的萎缩。
一般而言，一名职业经理人要真正融入一家企业，可能需要半年到一年左右的时间，然而，从E公司的情况看，企业决策者似乎在人才的任用问题上心态有些浮躁。这种浮躁心态会影响甚至制约职业经理人能力的发挥，进而引发团队连锁反应。笔者建议，企业决策者在用人观念上需要慎重，将充分的信任建立在企业与职业经理人之间的相互了解基础上，真正贯彻以人为本的经营理念。
未来的第三终端，无疑将承载更多企业发展的新愿景，但在实践中，一定要遵循市场发展规律，不可急功近利，必须结合企业自身特点，做好风险评估和市场调研，建立训练有素的核心销售团队，在第三终端收获丰硕的果实!, 百拇医药(谢高峰)