价格战要有点新意
“价格战是条毒蛇，请选A；价格战不是毒蛇，请选B。”面对这道选择题，你会怎么选择？很多人可能选择A，因为“一朝被蛇咬，十年怕草绳”。笔者个人倾向于选择B。笔者认为价格战只是一种营销手段，价格战不存在错误和正确的说法，错误的只是用的人、用的环境、用的时机。价格战不是毒蛇，而真正的毒蛇是那些富有进攻欲望、喜欢跑马圈地的药品零售人。
价格战只能作为一种战术
我们为什么会害怕价格战？原因很简单，因为我们滥用了价格战，把价格战当成了战略(而自身又不具备将价格战变成战略的条件)。现今，不光药品零售业怕价格战，连医药分销也怕价格战，医药工业更是谈价格战色变。为什么会这样？因为这是一个链条，药品零售一搞低价，必然会压榨药品分销的利润，进一步，药品分销就会去压榨药品工业的利润，再进一步，药品工业会降低原料品质去压榨药品购买者。这种循环再次证明了价格战在国内只能作为一种战术来使用。
明确了“价格战是一种战术”，那么价格战的新意也就来了，因为它傍上了服务这个战略大款。这几天，笔者读了几篇有关药品零售的文章，里面都提到了“低价策略不能再继续下去”的观点。这个观点笔者既赞同也不赞同。赞同的是：如果单纯依靠价格战，那价格战就该停手了，否则两败俱伤。不赞同的是：价格战是营销战术，如果确定了“服务营销”的主战略，价格战可以继续打下去。
, http://www.100md.com
有一篇文章中说，“提高客单价”有助于提高连锁药店效益。笔者认为这个观点非常不现实。为什么呢？客单价来源于什么，随机客流还是既定客流？让随机客流产生高客单价是不现实的，没有谁感冒了会在药店买100元的药品；同样，既定客流产生高客单价也不现实，既定客流既然是老客户，也不可能每次都购买很多药品。比较可行的是“客年或半年购药总量”这个指标，这样药店就抓住了金牌顾客这个概念。举个简单的例子，如果我们以金牌顾客年消费1000元为标准，那么只要有100个金牌顾客，药店的年收入就会以10万元为基础。因此，药店赢利一定要以抓住这种客户为核心点。
应为核心顾客提供价格服务
上面这一段看上去好像离题万里，实际上告诉我们一个事实：价格服务应为核心顾客提供，而不是随机顾客；价格战配合服务战略，可以提高90%以上客户的消费满意度；价格战只是有限类别药品的价格战，而不是全面品类药品的价格战；价格战只是引人流入店的由头，留住顾客还是靠服务；价格战比的不是全面价格下降的幅度，而是高关注度的药品价格的下降幅度，以及围绕降价药品所做的营销组合；价格战是灵活的营销战术，而不仅仅是几个药品的降价，最核心的是要建立品牌印象。
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笔者认为，如何用好价格战这一战术，我们还是应该多学习大型卖场和电器专营店的经营策略。大型卖场基本上有两个必杀技：自有品牌和品牌特价，电器专营店的核心必杀技就是产品定制。这3个必杀技都是药品零售业应该学习的，但同时我们也必须看到，药品零售业和大卖场以及电器专营店还是有差别的。差别就是，药品零售业的集中度不够，药品零售业没有达到相当的渠道强势。所以这几招可以学，但应用的时候还是小心为好。
价格战要有点新意，不能是纯粹的价格战。这几年如果不是年终业绩报表上的惨绿，估计价格战到现在还是风行的市场利器。这就如同利润和规模的平衡，如果不是这几年由于规模扩张导致回报率降低，甚至为负值，估计像海王星辰这样的“零售大象”也不会如现在这样苦练内功了。
药品零售业所面临的市场环境无时无刻都在变化，所以药品零售企业也要拿出灵活的营销战术，而不是固守不变。总之，新颖的价格战才会有市场，因为它建立在创新的基础上。
(本版专栏观点不代表本报立场), 百拇医药(袁则红)
价格战只能作为一种战术
我们为什么会害怕价格战？原因很简单，因为我们滥用了价格战，把价格战当成了战略(而自身又不具备将价格战变成战略的条件)。现今，不光药品零售业怕价格战，连医药分销也怕价格战，医药工业更是谈价格战色变。为什么会这样？因为这是一个链条，药品零售一搞低价，必然会压榨药品分销的利润，进一步，药品分销就会去压榨药品工业的利润，再进一步，药品工业会降低原料品质去压榨药品购买者。这种循环再次证明了价格战在国内只能作为一种战术来使用。
明确了“价格战是一种战术”，那么价格战的新意也就来了，因为它傍上了服务这个战略大款。这几天，笔者读了几篇有关药品零售的文章，里面都提到了“低价策略不能再继续下去”的观点。这个观点笔者既赞同也不赞同。赞同的是：如果单纯依靠价格战，那价格战就该停手了，否则两败俱伤。不赞同的是：价格战是营销战术，如果确定了“服务营销”的主战略，价格战可以继续打下去。
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有一篇文章中说，“提高客单价”有助于提高连锁药店效益。笔者认为这个观点非常不现实。为什么呢？客单价来源于什么，随机客流还是既定客流？让随机客流产生高客单价是不现实的，没有谁感冒了会在药店买100元的药品；同样，既定客流产生高客单价也不现实，既定客流既然是老客户，也不可能每次都购买很多药品。比较可行的是“客年或半年购药总量”这个指标，这样药店就抓住了金牌顾客这个概念。举个简单的例子，如果我们以金牌顾客年消费1000元为标准，那么只要有100个金牌顾客，药店的年收入就会以10万元为基础。因此，药店赢利一定要以抓住这种客户为核心点。
应为核心顾客提供价格服务
上面这一段看上去好像离题万里，实际上告诉我们一个事实：价格服务应为核心顾客提供，而不是随机顾客；价格战配合服务战略，可以提高90%以上客户的消费满意度；价格战只是有限类别药品的价格战，而不是全面品类药品的价格战；价格战只是引人流入店的由头，留住顾客还是靠服务；价格战比的不是全面价格下降的幅度，而是高关注度的药品价格的下降幅度，以及围绕降价药品所做的营销组合；价格战是灵活的营销战术，而不仅仅是几个药品的降价，最核心的是要建立品牌印象。
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笔者认为，如何用好价格战这一战术，我们还是应该多学习大型卖场和电器专营店的经营策略。大型卖场基本上有两个必杀技：自有品牌和品牌特价，电器专营店的核心必杀技就是产品定制。这3个必杀技都是药品零售业应该学习的，但同时我们也必须看到，药品零售业和大卖场以及电器专营店还是有差别的。差别就是，药品零售业的集中度不够，药品零售业没有达到相当的渠道强势。所以这几招可以学，但应用的时候还是小心为好。
价格战要有点新意，不能是纯粹的价格战。这几年如果不是年终业绩报表上的惨绿，估计价格战到现在还是风行的市场利器。这就如同利润和规模的平衡，如果不是这几年由于规模扩张导致回报率降低，甚至为负值，估计像海王星辰这样的“零售大象”也不会如现在这样苦练内功了。
药品零售业所面临的市场环境无时无刻都在变化，所以药品零售企业也要拿出灵活的营销战术，而不是固守不变。总之，新颖的价格战才会有市场，因为它建立在创新的基础上。
(本版专栏观点不代表本报立场), 百拇医药(袁则红)