让“问题经理人”再创佳绩
一个销售业绩良好的分公司，突然发生了员工集体哗变，对总部提出了撤换分公司总经理的要求。究竟这个分公司出现了什么问题导致如此严重的事件？分公司总经理的管理方法存在什么问题激发了员工如此不满？公司总部如何处理该事件以保证企业利益？企业应如何避免此类事件的再次发生呢？
分公司向总部发出集体抗议
6个月前的一天，A公司董事长一到办公室，总裁就急冲冲闯了进来，急促、紧张地报告了一个令其难以置信的消息：B分公司员工向公司总部传真了一份抗议信，对分公司总经理张强提出了严重抗议，强烈要求公司撤换总经理，并且申明从即日起开始集体休假，直到公司给予重视并同意为止。
总裁说他已经和B分公司人员进行了沟通，除了一名销售经理和客户服务代表上班，其他人均没有上班，电话中的说法和传真信中的表述基本一致。而张强正焦急地等着总部的反馈和指导。
听到这个消息，董事长异常惊讶。虽然平常对B分公司内部管理情况有一定的了解，总裁、副总裁和销售总监也曾经向他反映过B分公司工作人员对张强的管理方式存在一定的不满情绪，但是绝对没有想到会发生如此严重的情况。于是，他首先拨通了张强的电话，让他安静下来，力争能够和一部分销售人员保持良好沟通，等待公司总部的处理方案。
, 百拇医药
其实，冰冻三尺非一日之寒，B分公司的严重事件是长期积累的不满和矛盾集中爆发的结果。
深挖细找事件根源
张强是一位能力强、敬业、对自己和他人要求严格的经理。在他的管理下，B分公司的业绩排名一直在前列，并且创造过连续几个月单月销售第一、连续两年最佳业绩分公司的良好业绩，其销售经验和分公司管理经验也多次在总公司销售会议上宣传和推广。应该说，张强是一位不可多得的销售管理人才，但正是他管理作风上存在的一些不足，使得B分公司的销售人员产生了不满和抵抗情绪。
首先，为了不断提高销售业绩，保持销售业绩冠军，张强对销售人员的工作量考核过大，使得销售人员天天疲惫不堪，每天不得不加班加点，时刻不敢放松。可张强对于下属工作中出现的一些小问题，比如没有当天完成工作量、某件工作没有顺利完成、某天家中有事而晚到公司等等，都严苛地斥责，使下属感到很没有颜面和尊严。
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其次，张强对于销售业绩提高不快、一直无法令其满意的销售人员经常开会批评，虽然给予一些销售方面的指导，但整体上销售人员认为他不关心他们的成长，只在乎业绩的获得和提高。
第三，张强和下属的沟通仅仅局限在工作任务的分配、工作过程的监控和工作业绩的考核上，销售人员感到他除了严厉、要求高外，没有工作之外的沟通，很难接近，使得销售人员产生了对工作的厌烦心理和对他的反抗心理。
第四，张强对于能力强的个别销售人员，尤其是一位王姓销售经理，给予了大多数员工认为是不公平的处理，而那位王姓销售经理由于善于和其他人员沟通，能够理解并安抚其他人员的不满情绪，深得大多数销售人员的认同。
值得注意的是，王姓销售经理确实能力比较突出，他所管理的销售小组业绩在B分公司名列第一，是公司总部考虑重点培养的未来分公司总经理之一。而他和总裁、副总裁、销售总监等人原是一家企业的同事，已经多次在内部管理会议上被推荐成为分公司总经理。也许，就是总裁等人的背后默许或支持，使得王姓销售经理策划了这次事件。
, 百拇医药
快速恰当处理平息事件
从事件本身来看，张强的管理方式是为了提高销售业绩，总体上没有非常严重的缺陷，一些管理作风问题的形成原因在于他直接从基层销售人员提升到分公司总经理，没有经过管理知识和能力方面的培训和指导，对分公司的管理认识上存在不足，与下属之间缺乏有效、及时、亲切的沟通交流。
公司总部在这方面也存在指导不足和系统不完善的问题。由于企业发展一直保持高速增长，很多中层经理没有经过适当的培养直接从基层提拔任命，人力资源体系不够健全，对分公司人员的思想状态、工作状态缺少关心和有效的信息收集，更没有及时处理存在的问题。
B分公司的业绩在全国销售收入中比例很高，无论如何不能失去。而张强是公司尚紧缺的销售团队管理人才之一，失去了也十分可惜。有鉴于此，总部首先让副总裁和销售总监前往B分公司临时主持工作，同时通知张强在完成工作交接后立刻到总部上班，暂时在销售部从事管理工作，无正式职务，工资待遇不变。几天后，董事长和张强进行了深入的交谈。通过沟通和分析，张强一再表示自己工作中存在不足和过失，愿意接受任何处罚，同时希望能够继续留在企业工作。既然张强对公司依然满怀希望和激情，并没有被这次事件击倒，并且能够认识到自己的不足，证明在日后有可能改进工作方法和管理作风。他优秀的基本素质和多年销售管理经验以及良好的职业心态，说明以后还能够再担重任。
, 百拇医药
副总裁和销售总监在B分公司和全体分公司人员见面后，明确表示公司对B分公司全体人员充分信任，事件的发生是由于公司总部和分公司存在一定不足，事件本身并不可怕。希望所有人员不要有心理包袱，要相信公司的事业和管理，公司也希望每个人能够享受工作和生活的乐趣，将会制订一些措施改善工作环境和管理氛围。
过后，董事长和王姓销售经理也进行了谈话，发现王姓销售经理是一位富有销售能力和团队管理经验的人才，确实是一个不错的分公司总经理人选。于是，决定派其到C分公司担任总经理，将C分公司总经理调到B分公司担任总经理。新上任的B分公司总经理能力很强，管理风格较为和善亲切，善于和下属沟通。一个月后，B分公司的销售业绩没有下降。在接下的几个月里，销售业绩不断上升，并继续保持在前列。
再次起用，管理水平和业绩同步提升
在公司总裁等人看来，张强没有承担事件的责任，没有受到处罚，显示出公司过于宽容，对企业管理是不利的。董事长却认为，张强是很有潜质的中层职业经理，在经过学习和完善管理水平后，一定能够创造出更好的销售管理业绩。事实上，张强在总部工作期间，董事长多次和他交流分公司管理的问题和方法。张强经过一段时间的思考和反省，也成熟了很多，原本火爆的性格增加了一些沉稳和从容，对销售团队的管理和情绪控制有了更深入的理解。
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3个月后，董事长再次启用了张强。
D分公司销售业绩一直不温不火，在所有分公司中处于中游，董事长对此一直不太满意，认为D分公司理应有更高的业绩。公司于是调整D分公司总经理到总部担任市场总监职务，任命张强为D分公司总经理。
张强到任后，加强了销售团队的技能培训和日常指导，在管理风格上改变了很多，经常和下属沟通交流，实行严格管理和人性化管理的结合，积极引导下属提高工作效率，减少加班，引导下属调整身心，减少疲劳。一个多月后，经过对销售人员的调整、补充和对销售小组的组合，D分公司的业绩开始进入了快速提升期。3个月后，D分公司业绩成为了全公司第一，张强再次获得了全公司的尊重和钦佩，也获得了公司高层的肯定。
企业和职业经理人如何共同成长
企业在经营发展中，时刻会面临中高层职业经理人工作存在问题而导致局部不和谐事件的发生。而中高层职业经理人在企业里也经常面对困惑、苦恼、烦躁和不安，经常遇到下属对管理存在不满情绪、工作计划无法正常实现、员工充满消极心态、业绩下降或者提升乏力等困扰。在上述案例中，有3点启示值得借鉴：
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首先，要正确分析问题主要症结所在，针对问题及时采取有效的处理方式。公司没有责罚张强，而是将其从B分公司调至总部，实际上是面传身授管理经验，亲自考察张强的能力和对公司的态度，从而加强了对张强的信任。而对于王姓销售经理，肯定了其能力和态度后，将C分公司总经理调至B分公司，将王姓经理派到C分公司担任总经理。这样的安排，不但消除了B分公司可能会产生的骄气心态、地方思想，更培养了一个销售管理能人。
其次，对“问题经理人”要采取积极培养的心态，如果问题不涉及本质，仅仅由于方式不当，则应该有针对性地安排培训、学习的机会，这样不但利用了职业经理人自身的能力，还能通过公司的力量提升他们的知识水平和业务技能。尤其是对于从一线提升到中层管理职位的经理人，要给予更多管理知识、技能、方法的培训和指导，帮助其适应管理岗位，了解和应对各种管理细节。
第三，对“问题经理人”要大胆启用，不能因为工作中曾经出现过失误或者过错就不敢再次使用。对“问题经理人”，除非是原则性问题和能力差，或者与企业文化产生严重冲突，应该再次给予机会，使其重新走上适合的管理岗位。, 百拇医药(三材)
分公司向总部发出集体抗议
6个月前的一天，A公司董事长一到办公室，总裁就急冲冲闯了进来，急促、紧张地报告了一个令其难以置信的消息：B分公司员工向公司总部传真了一份抗议信，对分公司总经理张强提出了严重抗议，强烈要求公司撤换总经理，并且申明从即日起开始集体休假，直到公司给予重视并同意为止。
总裁说他已经和B分公司人员进行了沟通，除了一名销售经理和客户服务代表上班，其他人均没有上班，电话中的说法和传真信中的表述基本一致。而张强正焦急地等着总部的反馈和指导。
听到这个消息，董事长异常惊讶。虽然平常对B分公司内部管理情况有一定的了解，总裁、副总裁和销售总监也曾经向他反映过B分公司工作人员对张强的管理方式存在一定的不满情绪，但是绝对没有想到会发生如此严重的情况。于是，他首先拨通了张强的电话，让他安静下来，力争能够和一部分销售人员保持良好沟通，等待公司总部的处理方案。
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其实，冰冻三尺非一日之寒，B分公司的严重事件是长期积累的不满和矛盾集中爆发的结果。
深挖细找事件根源
张强是一位能力强、敬业、对自己和他人要求严格的经理。在他的管理下，B分公司的业绩排名一直在前列，并且创造过连续几个月单月销售第一、连续两年最佳业绩分公司的良好业绩，其销售经验和分公司管理经验也多次在总公司销售会议上宣传和推广。应该说，张强是一位不可多得的销售管理人才，但正是他管理作风上存在的一些不足，使得B分公司的销售人员产生了不满和抵抗情绪。
首先，为了不断提高销售业绩，保持销售业绩冠军，张强对销售人员的工作量考核过大，使得销售人员天天疲惫不堪，每天不得不加班加点，时刻不敢放松。可张强对于下属工作中出现的一些小问题，比如没有当天完成工作量、某件工作没有顺利完成、某天家中有事而晚到公司等等，都严苛地斥责，使下属感到很没有颜面和尊严。
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其次，张强对于销售业绩提高不快、一直无法令其满意的销售人员经常开会批评，虽然给予一些销售方面的指导，但整体上销售人员认为他不关心他们的成长，只在乎业绩的获得和提高。
第三，张强和下属的沟通仅仅局限在工作任务的分配、工作过程的监控和工作业绩的考核上，销售人员感到他除了严厉、要求高外，没有工作之外的沟通，很难接近，使得销售人员产生了对工作的厌烦心理和对他的反抗心理。
第四，张强对于能力强的个别销售人员，尤其是一位王姓销售经理，给予了大多数员工认为是不公平的处理，而那位王姓销售经理由于善于和其他人员沟通，能够理解并安抚其他人员的不满情绪，深得大多数销售人员的认同。
值得注意的是，王姓销售经理确实能力比较突出，他所管理的销售小组业绩在B分公司名列第一，是公司总部考虑重点培养的未来分公司总经理之一。而他和总裁、副总裁、销售总监等人原是一家企业的同事，已经多次在内部管理会议上被推荐成为分公司总经理。也许，就是总裁等人的背后默许或支持，使得王姓销售经理策划了这次事件。
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快速恰当处理平息事件
从事件本身来看，张强的管理方式是为了提高销售业绩，总体上没有非常严重的缺陷，一些管理作风问题的形成原因在于他直接从基层销售人员提升到分公司总经理，没有经过管理知识和能力方面的培训和指导，对分公司的管理认识上存在不足，与下属之间缺乏有效、及时、亲切的沟通交流。
公司总部在这方面也存在指导不足和系统不完善的问题。由于企业发展一直保持高速增长，很多中层经理没有经过适当的培养直接从基层提拔任命，人力资源体系不够健全，对分公司人员的思想状态、工作状态缺少关心和有效的信息收集，更没有及时处理存在的问题。
B分公司的业绩在全国销售收入中比例很高，无论如何不能失去。而张强是公司尚紧缺的销售团队管理人才之一，失去了也十分可惜。有鉴于此，总部首先让副总裁和销售总监前往B分公司临时主持工作，同时通知张强在完成工作交接后立刻到总部上班，暂时在销售部从事管理工作，无正式职务，工资待遇不变。几天后，董事长和张强进行了深入的交谈。通过沟通和分析，张强一再表示自己工作中存在不足和过失，愿意接受任何处罚，同时希望能够继续留在企业工作。既然张强对公司依然满怀希望和激情，并没有被这次事件击倒，并且能够认识到自己的不足，证明在日后有可能改进工作方法和管理作风。他优秀的基本素质和多年销售管理经验以及良好的职业心态，说明以后还能够再担重任。
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过后，董事长和王姓销售经理也进行了谈话，发现王姓销售经理是一位富有销售能力和团队管理经验的人才，确实是一个不错的分公司总经理人选。于是，决定派其到C分公司担任总经理，将C分公司总经理调到B分公司担任总经理。新上任的B分公司总经理能力很强，管理风格较为和善亲切，善于和下属沟通。一个月后，B分公司的销售业绩没有下降。在接下的几个月里，销售业绩不断上升，并继续保持在前列。
再次起用，管理水平和业绩同步提升
在公司总裁等人看来，张强没有承担事件的责任，没有受到处罚，显示出公司过于宽容，对企业管理是不利的。董事长却认为，张强是很有潜质的中层职业经理，在经过学习和完善管理水平后，一定能够创造出更好的销售管理业绩。事实上，张强在总部工作期间，董事长多次和他交流分公司管理的问题和方法。张强经过一段时间的思考和反省，也成熟了很多，原本火爆的性格增加了一些沉稳和从容，对销售团队的管理和情绪控制有了更深入的理解。
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3个月后，董事长再次启用了张强。
D分公司销售业绩一直不温不火，在所有分公司中处于中游，董事长对此一直不太满意，认为D分公司理应有更高的业绩。公司于是调整D分公司总经理到总部担任市场总监职务，任命张强为D分公司总经理。
张强到任后，加强了销售团队的技能培训和日常指导，在管理风格上改变了很多，经常和下属沟通交流，实行严格管理和人性化管理的结合，积极引导下属提高工作效率，减少加班，引导下属调整身心，减少疲劳。一个多月后，经过对销售人员的调整、补充和对销售小组的组合，D分公司的业绩开始进入了快速提升期。3个月后，D分公司业绩成为了全公司第一，张强再次获得了全公司的尊重和钦佩，也获得了公司高层的肯定。
企业和职业经理人如何共同成长
企业在经营发展中，时刻会面临中高层职业经理人工作存在问题而导致局部不和谐事件的发生。而中高层职业经理人在企业里也经常面对困惑、苦恼、烦躁和不安，经常遇到下属对管理存在不满情绪、工作计划无法正常实现、员工充满消极心态、业绩下降或者提升乏力等困扰。在上述案例中，有3点启示值得借鉴：
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首先，要正确分析问题主要症结所在，针对问题及时采取有效的处理方式。公司没有责罚张强，而是将其从B分公司调至总部，实际上是面传身授管理经验，亲自考察张强的能力和对公司的态度，从而加强了对张强的信任。而对于王姓销售经理，肯定了其能力和态度后，将C分公司总经理调至B分公司，将王姓经理派到C分公司担任总经理。这样的安排，不但消除了B分公司可能会产生的骄气心态、地方思想，更培养了一个销售管理能人。
其次，对“问题经理人”要采取积极培养的心态，如果问题不涉及本质，仅仅由于方式不当，则应该有针对性地安排培训、学习的机会，这样不但利用了职业经理人自身的能力，还能通过公司的力量提升他们的知识水平和业务技能。尤其是对于从一线提升到中层管理职位的经理人，要给予更多管理知识、技能、方法的培训和指导，帮助其适应管理岗位，了解和应对各种管理细节。
第三，对“问题经理人”要大胆启用，不能因为工作中曾经出现过失误或者过错就不敢再次使用。对“问题经理人”，除非是原则性问题和能力差，或者与企业文化产生严重冲突，应该再次给予机会，使其重新走上适合的管理岗位。, 百拇医药(三材)