先灵葆雅：翻盘样板
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灰西装，白衬衫，红领带，这是Fred Hassan(如图)最惯常的装束。2003年4月履新的时候，他怀揣着一份振兴先灵葆雅的五步计划书：稳定民心、修漏补缺、业务复兴、夯实基础和走出困境，该计划预期的完成时间为6~8年。(资料图片)
主要产品专利到期、新产品青黄不接曾使得先灵葆雅深陷困境，幸有Fred Hassan带领企业“改变工作方式”，其扭亏为盈的传奇颇具“模范”意义
“成也开瑞坦，败也开瑞坦。”或许就是对Fred Hassan出任掌门人以前的先灵葆雅最恰如其分的评价。在上世纪的最后10年内，开瑞坦(氯雷他定)造就了先灵葆雅在抗过敏领域内的霸主地位，并于2001年创下31亿美元的最高年销售业绩，几乎构筑了公司当年销售收入的1/3。
然而，与几乎所有的成功品牌药一样，开瑞坦也无法避免专利到期问题的困扰。当2003年仿制药出现之时，开瑞坦的销售急挫70%，公司当年立刻陷入了财务亏损的境地。
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“屋漏偏逢连夜雨”，公司在这一时刻又因管理问题接二连三地遭到美国联邦机构的指控：开瑞坦曾经在销售过程中与商业医保公司勾结存在不正当竞争行为、FDA认定公司违反了GMP药品生产规范、公司被怀疑不实宣传药物适应症并欺诈国家医保资金等等。
丑闻迭起加上新产品的青黄不接最终令公司股价从1999年60美元的最高峰跌落至18美元。也就是在这样一个时刻，Fred Hassan接过了这个深陷谷底的制药巨头掌门人一职。Hassan曾经担任过山德士(后为诺华兼并)、法玛西亚(后为辉瑞收购)以及美国家用公司(惠氏前身)制药部门的一把手，丰富的经营管理经验加上独到的见解令其在先灵葆雅的复兴中表现得游刃有余。
力挽狂澜
从先灵葆雅最新一期的年报来看，Hassan的成就的确可圈可点。
在他履新仅仅3年之后，公司的销售收入与利润水平都已经恢复元气，达到或接近本世纪初公司全盛时期的水平(见下图)。更重要的是，Hassan通过一系列的业务调整，将公司复兴大计的关键点从传统的优势领域抗过敏药物调整至销售额最大的降血脂药物板块：公司推出了降胆固醇药物益适纯(Zetia)之后，迅速与这一领域内的传统巨头默沙东组成联盟共同推广益适纯，并推出益适纯与默沙东产品舒降之的复方药物Vytorin。至此，Hassan已经完全找到了一个全新的突破口，为此他不无激动地认为，“这是一个相当振奋的时刻。益适纯与Vytorin不仅仅是一个普通产品的上市，其意义并不亚于一个公司的重新开张。”
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Hassan的表态并非虚言。自从Vytorin上市后，先灵葆雅连续11个月实现两位数增长，由一个步履蹒跚的公司摇身一变成为同类企业中增长速度最快的企业。更值得称道的是，今年初，Hassan出手上百亿美元一举收购了阿克苏诺贝尔集团旗下的欧加农，增强了公司的产品线与研发线实力，为公司未来的增长打下了扎实的新基础(见下表)。
信任至上
身为一名制药企业领导人，Hassan必须赢得各方面的信任：公司股东、雇员以及公司产品的顾客。
Hassan刚刚接手CEO一职之时，公司的客户关系出现了明显的恶化趋势。为了追逐更多的奖金，医药代表们更关注短期的销售业绩，并不将长期的客户关系放在心上。面对这一危机，Hassan果断地大幅降低业绩奖金在医药代表收入中的比重(薪金/奖金由60/40改为80/20)，并在医药代表年会中亲自宣传信任的理念。Hassan告诉这些医药代表，每一名医药销售人员并不仅仅从事销售工作，他们更应该做正确的事情。在Hassan看来，营销本质就是生产价值，其中包括了目标和企业发展的方向。
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在这样的理念下，企业将产生高效强大的工作效率。无论如何，公司必须“让股东们相信我所做的一切都是为了公司”，让雇员们感受到“我喜欢这个地方，而且我相信我有一个美好的未来”，让客户意识到“贵公司产品的确帮助了我或是我的病人”。
眼光放远
一味追求季度排名只可能鼓励涸泽而鱼的行为，并不是真正对公司有利。
企业必须有一个长期健康发展的规划和目标，这个浅显的道理似乎每一名医药界的高级管理者都懂。然而，不少企业的内部管理者还是需要为一个短期目标而苦苦挣扎。在这个问题上，Hassan显示出了对片面追逐短期利益的厌恶。在他看来，即便公司不利用季度销售排名考核销售人员，相关人员也会有一定的压力。
事实上，在Hassan执掌先灵葆雅之后，他甚至无法向挑剔的华尔街提供一份公司的短期发展计划。的确，在利用新产品益适纯与默沙东合作之后，Hassan已经意识到不必向分析家与投资者提供这样的短期发展纲要了。凭借着在过去职业生涯中创立的个人信誉，Hassan最终获得了华尔街的认可，甚至更多的企业也开始仿效其做法，淡化一些季度性考核工作，以期追求一个更长期的发展目标。
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联盟致胜
联盟除了扩大营销实力外，还增加了热销品种。
2004年9月，先灵葆雅对外宣布与拜耳组成战略联盟。从此，先灵葆雅接管了拜耳所有基础医疗用药产品在美国与波多黎各两地的销售权，其中包括抗生素产品拜复乐(Avelox)与西普乐(Ciprobay)，高血压药物拜新同(Adalat GITS)，并与葛兰素史克(GSK)联合推广勃起功能障碍用药艾力达(Levitra)。在这个过程中，拜耳原先在美国的销售团队被归入先灵葆雅旗下。与此同时，拜耳在日本与先灵葆雅联合推广降胆固醇药物益适纯，并在美欧的部分地区协助先灵葆雅推广抗肿瘤药物，双方取长补短，共同向着自己的战略目标又跨进了一步。
的确，获取拜耳的基础医疗用药产品是先灵葆雅棋高一招之所在，获取这一系列产品的推广工作自然将增强先灵葆雅营销团队在美国的实力。更有意义的是，先灵葆雅素以抗过敏药见长，夏季一直为其旺销季节。而拜耳的抗生素主要用于治疗上呼吸道感染，其销售则集中在冬季的疾病高峰期。由此，拜复乐能够成为先灵葆雅抗过敏产品营销队伍的一个完美补充。有了这两个产品，先灵葆雅的营销队伍无论在夏季或是在冬季都能保持高昂的斗志。
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拜耳并不是先灵葆雅唯一的营销联盟。当先灵葆雅将其战略重心调整至降胆固醇领域时，不失时机地与默沙东组建了合资企业。2006年，先灵葆雅/默沙东合资推广的降胆固醇药物取得了全球39亿美元销售收入的佳绩。为了扩大战果，这两个企业正计划开发益适纯与立普妥的复方产品，以期在立普妥专利到期一刻上市，充分发挥益适纯的优势。
研发动力
没有一家制药企业能够永远依赖畅销的旗舰产品而高枕无忧。
虽然每一名CEO都会侃侃而谈公司如何重视研发，并且每年都将投入20多亿美元。但真正将研发作为CEO的工作核心并使其成为公司真正的内在动力并非十分容易的事情。
Hassan接过先灵葆雅的帅印后，立刻增加了研发费用预算。然而，研发不是一蹴而就的工作，新产品青黄不接的问题并不能简单通过金钱在公司内部加以解决。为此，Hassan转变思路，通过收购外部的处于研发最终阶段的新药来弥补自身研发线的不足。在这一思路下，前列腺癌用药Asentar与心脏病用药acadesine很快加入了公司研发线阵营。
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Hassan的大手笔并不仅限于此。今年初，他策划兼并了欧加农，一举将欧加农的5个处于III期临床试验阶段的新药收入囊中，成功地让公司即将上市的新产品数量增加了一倍。与此同时，欧加农擅长中枢神经系统、妇科以及麻醉领域等等，无疑为刚刚脱困的先灵葆雅带来了一系列新的增长点。更值得一提的是，欧加农拥有一个最新的生物技术药物生产基地，与先灵葆雅开始进行的第一个生物工程药物的临床研究可谓相得益彰。
通过兼并收购，Hassan终于在相当有限的时间内迅速弥补公司在研发中的不足。不过，擅长进行长期远景规划的Hassan并不满足于此，他更希望能够在公司自己的实验室里诞生新药，毕竟“他人做的嫁衣裳”永远比不上自己量身定做的合体。
价值极限
“OTC能降低医疗与药品费用”的观点在西方世界中已是一个不争的事实，夯实OTC业务将有助于迎合医药市场潮流，发掘重要的业务增长点。
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制药企业应当专注于处方药业务还是实行多元化经营？这一直是制药界争论不休的古老话题，而且似乎永无答案，毕竟这两种截然不同的理念都有成功案例。
在这个问题上，Hassan充分展现了一个实用主义者的哲学。在他看来，企业应该在每一个产品上获得最大利益。收购了欧加农的兽药业务后，先灵葆雅立刻成为全球主要的兽药供应商。与此同时，在开瑞坦专利到期后，先灵葆雅立刻不失时机地利用其“残存价值”，凭借着过去打下的多年品牌影响力推出其OTC(非处方药)系列产品，其2006年销售额迅速突破4亿美元，成为欧美市场上非镇静类抗过敏OTC的主力。
的确，当先灵葆雅在处方药、OTC以及其他各个卫生保健领域内均表现得“能文能武”之时，其战略安排就显得更具有弹性了。相比而言，罗氏的产品赛尼可在专利到期后推出了OTC，为了扩大销售收入，只能与GSK合作，仰仗GSK在OTC领域的营销资源(罗氏早在2003年就剥离了OTC业务)。
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挑战危机
在Hassan看来，先灵葆雅能否跻身全球前十强制药企业并不重要，如果公司能够进行更多睿智的投资、扩大中枢神经系统与肿瘤领域治疗药物的投入，更多的利润便将滚滚而来。
扭亏为盈、收购欧加农夯实实力、合作开发降胆固醇市场赢得新增长点，先灵葆雅仿如回到了本世纪初的太平盛世。不过，年过花甲的Hassan并不打算放慢发展的步伐，他已准备进行一批新产品研发的收尾工作，并开始申报新产品上市，毕竟只有创新才是医药产业真正的原动力。除此之外，进一步整合欧加农也将成为Hassan的重要功课。
当前，先灵葆雅78%的税前利润来自于降胆固醇药物，即便兼并了欧加农，这个数字在2010年也将保持在71%的高位上。由此，先灵葆雅一方面需要在心血管治疗领域加大投入，开发新的凝血酶受体抑制剂以巩固优势，另一方面也需要在其他领域有所建树以化解风险。
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如今的Hassan已经成为业界内的一大样板，很多观察家把他看作行业的一大救星。只要他在位，先灵葆雅就能永不言败。不过，Hassan似乎一直背负着危机感，如同他所表述的那样，“整个产业正身陷困境之中，但我们永远不会气馁，这只是迫使我们改变工作方式”。
(本文部分内容节选自《制药经理人》)
评论
化平凡为神奇
■黄东临
“激情，勇气，坚韧”，这是Hassan在先灵葆雅公司网站中对其工作团队的评价，也是其职业风格的一个缩影。凭借着这样的工作信条，加上丰富的掌门人从业经历，以及高瞻远瞩的智谋，Hassan终于将先灵葆雅从一个年亏损10亿美元的病夫打造为年盈利10亿美元的佼佼者。更重要的是，Hassan带给先灵葆雅的不仅仅是一张完美的财务报表，更有良好的财务控制能力、高效的工作团队、完善的产品线与研发线，以及为了一个长远目标而奋斗的信念。由此，在这个向来崇尚个人英雄主义的国度中，Hassan赢得了几乎业内所有人的赞誉。
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的确，Hassan走过的每一个脚步并不容易，而且在这个大逆转的棋局中他的行为作风更是实用主义者的楷模，在财务管理、人力资源管理、产品管理、销售管理与研发管理等各个方面浸润了其深谋远虑的睿智：当公司最需要现金之时，他毅然削减了股东红利与包括他本人在内的大多数员工奖金而不怕得罪人，并停止了几乎一切的不必要支出，将公司的财务成本控制到了一个完美的境界；当公司弥漫着悲观论调时，他成功地拯救了一支士气低落的工作团队，并将一个远期目标与价值观的理念真正地融合到这个团队之中；当开瑞坦专利期满时，他又成功地将这个产品十几年所建立的品牌资产发挥得淋漓尽致，迅速在新兴的OTC药物市场中攻城略地而开辟了新机遇；当公司开发了突破性的新型降胆固醇药物之后，他不失时机地与传统巨头默沙东结盟，最终奠定了公司如今最主要的利润源泉。
研发是制药企业的头等大事，Hassan也的确深喑此道。即使是在那段节衣缩食的艰难岁月里，Hassan也没有忘记加大对研发的投入。此外，通过一次次的成功收购，Hassan为先灵葆雅打造了一个坚实的研发线，消除了未来数年发展的远虑近忧。更值得一提的是，目光长远的Hassan并没有忘记提高公司内部的研发实力，毕竟唯有如此才能实现真正的长治久安。
成本控制、激励士气、加强研发、利用现有资源、藉外力填补差距，这些可能都是医药界内高级管理者人人皆知的最朴素道理，看上去也并非石破惊天的大手笔。然而，当一个企业领袖在这每一个平凡的环节中都交出一份不平凡的答卷之时，一部传奇之作也许就此应运而生，至少Hassan已经为我们树立了一个榜样。, 百拇医药